NDVA Rapport du Comité

CHAPITRE 3 : L’ÉTAT DE PRÉPARATION, POURQUOI?

Il est impossible d’évaluer l’état de préparation opérationnelle, voire la pertinence d’une force militaire à moins de savoir ce qu’elle est censée être capable de faire. Le Comité croit que les Forces canadiennes devraient à tout le moins être en mesure d’apporter une contribution « modeste » mais appréciable (au sens d’être capable de faire une différence militairement parlant) aux Nations Unies, à l’OTAN ou dans les opérations multilatérales. Nous parlons ici d’un concours à tous les niveaux d’intensité de combat.

La question est de savoir si « nous pourrons continuer de nous acquitter de nos engagements aussi modestes soient-ils ». Dans les plus récents plans d’activités de premier échelon, les officiers supérieurs et les hauts fonctionnaires ont reconnu les difficultés auxquelles font face les FC en essayant de maintenir ne serait-ce que leurs capacités essentielles —  « […] des capacités qui sont l’épine dorsale de la force polyvalente apte au combat et de l’avenir de la politique de défense et de la politique étrangère¹⁷ ».

Les conclusions des plus récents plans d’activités du MDN laissent peu de place à l’optimisme quant à l’état de préparation opérationnelle des Forces canadiennes. Même si la plupart s’entendent pour dire que la Marine est la mieux préparée pour assumer des opérations, le chef d’état-major de la Marine a lui-même exprimé des réserves à cet égard.

Un de nos destroyers se trouve déjà à quai faute d’équipage. La perte de personnel additionnel ne fera qu’exacerber la situation. Même si nos frégates comptent parmi les meilleures au monde, un navire de combat sans équipage, aussi perfectionné soit-il, représente un gaspillage d’un bien public important.

Officiellement, on semble tabler sur le succès de la campagne de recrutement pour combler rapidement les lacunes actuelles. Tout cela est bien beau, mais il faut du personnel d’expérience pour former les nouvelles recrues. Notre inquiétude, compte tenu des missions et des déploiements actuels, est de savoir si nous disposons effectivement du personnel nécessaire en mesure de donner la formation et de répondre aux besoins opérationnels à la fois.

Voici quelques-uns des problèmes évoqués par le chef d’état-major de la Marine :

Dans l’ensemble, la conclusion est que ces problèmes risquent d’entraîner une dégradation importante de la capacité opérationnelle et de l’efficacité de la flotte. Comme si ce qui précède n’était pas suffisant, la fonte de la calotte polaire pourrait également obliger la Marine à patrouiller l’Arctique pour assurer notre souveraineté et notre sécurité.

Le chef d’état-major de la Force aérienne a tiré les conclusions suivantes au sujet de son service :

Le chef de l’Armée de terre est le plus pessimiste. Selon lui :

Enfin, il ne faudrait pas oublier que le général Baril, dans son dernier rapport sur l’Opération Assurance, sur la tentative de déployer une force d’urgence au Zaïre en 1996, a conclu que l’opération a été entravée « à cause de facteurs tels que la pleine saison des nouvelles affectations, les congés, la disponibilité des équipements et les autres attributions de tâches, il y a une différence évidente entre nos vrais niveaux de préparation et ceux qui devraient exister selon les directives de planification de la défense²⁰ ».

Cette déclaration est très révélatrice, il va sans dire. Elle nous rappelle l’importance de distinguer entre les capacités théoriques ou planifiées des FC et leurs capacités actuelles ou réelles. Michael Hennessey a souligné que « le passage de la capacité théorique aux aptitudes effectives faisait problème » durant la période décrite, essentiellement parce qu’il était difficile de jauger la véritable capacité opérationnelle. Douglas Bland, lui, a conclu que « […] le système actuel d’évaluation de l’état de préparation opérationnelle est depuis longtemps considéré comme peu fiable. Rien n’indique que cette lacune importante dans la planification de la sécurité nationale a été corrigée²¹ ».

Dans notre Rapport sur les plans et priorités (12 juin 2001), nous avons fait valoir que : « Assurément, les membres des FC ont acquis une expérience précieuse à la suite des diverses opérations auxquelles ils ont participé au cours de la dernière décennie, expérience que n’ont jamais eu plusieurs de ceux qui ont servi durant la Guerre froide. Les militaires d’aujourd’hui ont relevé des défis que n’ont jamais eu à relever les hommes et les femmes prêts à défendre le front central de l’OTAN. Il est donc raisonnable de conclure que les membres des FC d’aujourd’hui, à titre personnel, sont autant sinon davantage en état de combattre que leurs camarades des années passées. Cela ne veut pas dire pour autant que le “système” dans l’ensemble, faute d’un meilleur terme, est aussi en état de combattre qu’il y a dix ans. » Le Comité n’a entendu aucun témoignage depuis qui serait susceptible de lui faire changer d’avis.

En défendant la nécessité de maintenir la crédibilité de nos forces armées nous ne prétendons pas pouvoir ainsi influer sur les événements internationaux intéressant les grandes puissances. Encore que celles-ci seraient peut-être mieux disposées à nous écouter si nous pouvions leur offrir le concours de ressources importantes. Le professeur Douglas Bland développe cet argument un peu plus. Le Canada, dit-il, « a besoin d’une force armée non pas pour influencer les décisions que d’autres pourraient prendre pour servir leurs intérêts et justifier leurs actions, mais pour influencer les décisions susceptibles de se répercuter sur les intérêts et les politiques du Canada ». À défaut d’une force militaire canadienne convenable « […] d’autres instances prendront des décisions au sujet des intérêts vitaux du Canada en Amérique du Nord et à l’échelle internationale²² ».

A.     Planification fondée sur la capacité

Comme nous l’avons souligné au début du rapport, l’environnement stratégique en prévision duquel notre force armée doit se préparer est de plus en plus complexe. L’absence d’ennemis « traditionnels » ou « évidents » rend la planification difficile. Comment déterminer le degré de capacité opérationnelle d’une force en l’absence d’un ennemi clairement identifié? Comment attribuer des missions précises en fonction desquelles nos forces armées devraient se préparer si nous ne connaissons pas exactement l’origine du prochain défi? Il va sans dire que ces réalités continueront de compliquer la vie des planificateurs pendant encore quelque temps.

Pour faire face aux complexités de ce genre de situations, les États-Unis ont adopté ce qu’ils appellent un système de planification fondée sur la capacité. Cette solution, sans exclure les scénarios de menaces précises, permet de ne pas accorder autant d’importance que par le passé aux menaces particulières lors de la planification stratégique. Comme l’a indiqué le général Richard Myers, président des chefs d’état-major combinés des États-Unis :

Les États-Unis ne peuvent pas savoir avec certitude quel pays, quel groupe de pays ou quel acteur non étatique menacera les intérêts vitaux des États-Unis ou ceux de leurs alliés et amis. Il est possible, cependant, de prévoir les capacités qu’un ennemi potentiel pourrait employer. Un modèle fondé sur les capacités — qui met l’accent sur les moyens que pourrait utiliser un adversaire plutôt que sur l’identité de cet adversaire et le lieu de l’affrontement — élargit la perspective stratégique. Ce modèle nous oblige à déterminer les capacités dont les forces armées américaines auront besoin pour dissuader et vaincre un vaste éventail d’ennemis²³.

Selon le général Myers, une stratégie du changement valable inclurait par conséquent les éléments suivants :

Un changement important est intervenu dans la réflexion stratégique des autorités américaines, celles-ci abandonnant la stratégie qui consistait à préparer les forces à intervenir dans deux grands conflits régionaux simultanément en faveur d’une stratégie donnant aux États-Unis la capacité de faire face aux menaces contemporaines peu importe leur origine ou leur nature. Le plus important est la capacité de déploiement rapide, un degré élevé d’interopérabilité et la possibilité d’utiliser efficacement les découvertes technologiques. Ces principes influeront considérablement non seulement sur l’armée des États-Unis mais sur leurs alliés. Les opérations conjointes obligeront les forces armées étrangères à adopter des normes minimales d’interopérabilité et de perfectionnement technologique. Il est d’ailleurs significatif que les Marines, un service spécialisé dans les opérations amphibies, furent le premier contingent de troupes régulières en Afghanistan — un pays sans littoral.

La révision quadriennale des forces de défense aux États-Unis a également relevé des domaines généraux où la capacité pourrait améliorer la puissance militaire du pays, soit, entre autres, la télédétection, la précision de frappe à grande distance, la restructuration des forces de manœuvre et expéditionnaires ainsi que des systèmes pour déjouer les menaces antiaériennes et les menaces de déni d’accès à une région. La nécessité et l’efficacité de cette technologie ont été démontrées en Afghanistan²⁴.

La campagne afghane a également démontré les progrès de la Révolution dans les affaires militaires (RAM) — l’utilisation d’ordinateurs, des communications, de capteurs et d’armes permettant de perfectionner les opérations militaires et d’accélérer les temps de cycle dans la conduite de la guerre. D’autres progrès permettront d’améliorer les capacités de surveillance et de collecte de renseignements. Il faut maintenant une capacité de surveillance « persistante » ou « fixe », c’est-à-dire une surveillance permanente. En outre, la priorité sera accordée aux moyens qui contribueront à la visualisation d’un champ de bataille tels que la plate-forme de reconnaissance aéroporté du système radar interarmées de surveillance et d’attaque d’objectifs (J-STARS)²⁵.

De plus, la technologie des armes à guidage de précision bénéficiera sans doute de l’adjonction de fonds. Les missiles de croisière tirés à partir de la mer et ceux à lanceur aérien demeurent certes un élément important des stocks d’armes, mais la nouvelle arme de choix en Afghanistan a été la munition interarme d’attaque directe (JDAM). Il s’agit d’une « bombe lisse dont l’extraordinaire degré de précision provient de l’adjonction à la queue d’un dispositif peu coûteux de téléguidage par satellite utilisant le système mondial de localisation (GPS) ». L’inventaire comprend maintenant des bombes « hypsométriques » de 2 000 livres « qui créent une forte chaleur et une pression intense et qui sont particulièrement utiles contre des cibles en espaces clos telles que des grottes servant d’abri à l’ennemi ». Elles auraient été utilisées pour la première fois en Afghanistan à la fin de février²⁶.

Enfin, la campagne afghane a également démontré la valeur des forces spéciales dont l’avantage est leur souplesse et leur capacité de déploiement rapide, lequel est naturellement rendu possible grâce à une flotte d’aéronefs et de navires de soutien. Le succès des forces spéciales stimulera également l’Armée à devenir plus souple et mobile²⁷.

Il va sans dire que les États-Unis ont une bonne longueur d’avance sur nous ainsi que sur tous les autres alliés en ce qui concerne la Révolution dans les affaires militaires. Sans croire pouvoir les égaler, il faut trouver le moyen de travailler avec eux. Les États‑Unis s’y attendent et, pour des raisons évidentes, c’est dans notre intérêt de pouvoir le faire.

Les Forces canadiennes ont également adopté une approche fondée sur les capacités. Selon le lieutenant général George Macdonald, vice-chef d’état-major de la défense, nous sommes arrivés à la même conclusion que les Américains²⁸. La question que nous devons nous poser toutefois est : « Fournissons-nous la structure des forces adéquate qu’exige une approche fondée sur les capacités? ». Après tout, le Livre blanc de 1994 constitue encore la politique officielle du gouvernement.

Le lieutenant général Macdonald a soutenu qu’une capacité peut être définie comme la « capacité d’agir d’une façon précise dans un but précis ». Il a également souligné que les objectifs des capacités dérivent de la politique du gouvernement. Alors que nous avons conclu, à l’instar des États-Unis, qu’une approche fondée sur les capacités était indispensable, les États-Unis, eux, ont révisé leur système de défense en discutant et en débattant de l’orientation qu’ils devaient donner à leur politique de défense en tenant compte des objectifs à atteindre.

Notre politique de défense, qui remonte à 1994, régit une approche entièrement nouvelle en matière de planification des forces. Il est important de se rappeler ici qu’en dernière analyse l’état de préparation relève dans une grande mesure d’une décision politique. C’est le gouvernement qui distribue les ressources et détermine les objectifs ou les buts d’une politique. Comme l’a fait valoir Douglas Bland, lors de son témoignage devant le Comité :

[…] je pense que l’état de préparation des Forces canadiennes est une responsabilité politique et non seulement une responsabilité militaire. Par là, j’entends que le chef d’état-major de la défense est responsable de la préparation des Forces canadiennes, mais uniquement selon les directives du Parlement. En l’absence d’un énoncé clair du Parlement au sujet de l’état de préparation, en l’absence d’un lien clair entre les politiques et les moyens, toutes les décisions concernant l’état de préparation que prendra le CEMD risquent d’être accidentelles et fortuites²⁹.

C’est une observation importante. Presque tous les témoins ont affirmé que les FC n’étaient plus aptes à s’acquitter des engagements pris dans le Livre blanc. En soi, cela n’a rien de tragique. Le Livre blanc est un anachronisme en attente d’une épitaphe. L’important est de ne pas laisser une approche fondée sur les capacités justifier un budget qui, croyons-nous, est insuffisant. Mais à défaut d’un examen de la politique de défense, nous savons seulement que le budget est insuffisant lorsqu’il est évalué en fonction des exigences du Livre blanc — lequel est quelque peu dépassé comme tous en conviennent.

Par ailleurs, aucun témoin n’a véritablement proposé de réduire les dépenses de la défense. Pourtant, la page ne peut être tournée tant que le gouvernement n’aura pas clairement indiqué ce pourquoi les FC doivent se préparer. Si l’on persiste dans la voie actuelle, les FC seront de plus en plus comme un navire à la dérive. Compte tenu des inquiétudes exprimées, un Comité responsable doit poser la question : « Pourquoi l’hésitation manifeste à amorcer un examen global de la politique de défense? »

B.     Évaluer l’état de préparation opérationnelle

Lors de son témoignage devant le Comité, M. Peter Kasurak, du Bureau du vérificateur général, a soutenu que : « […] c’est la très grande complexité de l’état de préparation qui pose problème³⁰. » Dans la même veine, le major-général (à la retraite) Clive Addy, a soutenu que « […] peu importe la formule qu’adoptera le gouvernement du Canada pour définir la capacité opérationnelle des Forces canadiennes, il doit le faire de façon à ce que cette capacité puisse être utilisée et évaluée. Il est difficile de savoir ce qu’on attend des FC en lisant le Livre blanc. Au chapitre 3, où on peut lire “qu’il y va de l’intérêt national de maintenir des forces polyvalentes ”, les auteurs passent habilement plus de temps à définir ce que ce n’est pas, d’où les sept années de confusion et de débat constant ³¹. »

Le major général Addy parle ici des exigences fondamentales des critères de détermination de l’état de préparation opérationnelle. Pour être valables, il faut les évaluer à la lumière de missions et de rôles clairement définis ainsi que d’une description claire de ce que nous considérons être une menace. Le major général poursuit en disant que « la difficulté consiste toujours à évaluer nos capacités en fonction d’un critère commun. La meilleure façon de définir un critère c’est en faisant l’essai de scénarios opérationnels fondés sur une politique de défense claire et des menaces possibles. Je crois qu’une telle définition est indispensable malgré les difficultés qu’elle semble poser pour certains ³². » La tradition veut que cette responsabilité soit laissée au jugement des commandants supérieurs. Comme l’a affirmé le major général (à la retraite) Lewis Mackenzie, « […] curieusement, [l’état de préparation opérationnelle n’est] pas une expression en usage [.] dans les Forces armées. Selon la tradition, il incombe au commandant d’évaluer [l’état de préparation] selon ses propres critères ». Ce point de vue est également partagé par d’autres. Le lieutenant général Gervais a fait valoir que « […] les commandants sont de toute évidence responsables de ces [déclarations] bouts de papier [.] il n’est pas toujours nécessaire de rédiger une déclaration, elle peut être faite verbalement, mais le commandant sur le terrain peut aussi le faire par la suite ³³ ».

Lorsque la Commission d’enquête sur la Somalie s’est penchée sur l’état de préparation des FC en demandant une explication sur le processus d’évaluation, aucun système cohérent ne lui a été présenté. En même temps, les FC « fonctionnaient généralement sans un système concerté d’évaluation de l’état de préparation opérationnelle³⁴ ». D’après ce que nous avons pu déterminer, la situation ne semble pas avoir beaucoup changé. Selon M. Kasurak, en ce qui concerne les FC « […] le concept d’état de préparation n’a pas été bien défini et aucun système n’a été mis au point pour le gérer³⁵ ».

L’absence de système approprié est doublement déconcertant étant donné que « l’état de préparation opérationnelle » ou « la capacité opérationnelle » est un des concepts essentiels du cadre de gestion de toute organisation militaire. C’est un concept propre aux militaires « […] aussi indispensable pour comprendre l’état des forces armées que prendre le pouls l’est pour évaluer l’état de santé de l’humain ». Le chef d’état-major de la défense (CEMD) et les commandants subalternes sont responsables de l’état de préparation des FC et doivent en rendre compte. Cette responsabilité est particulièrement importante lorsque des éléments des FC sont déployés. « Il appartient donc aux officiers de la chaîne de commandement d’être en prise directe avec l’état des forces armées en tout temps et d’évaluer la capacité opérationnelle des unités et des éléments des FC à participer à des missions données, avant qu’ils ne soient affectés au service actif ou à des missions de sécurité internationale³⁶. »

Selon la définition convenue, l’état de préparation opérationnelle désigne :« la capacité d’une unité [.] d’accomplir les missions auxquelles elle est destinée ». Elle est étroitement liée à l’efficacité opérationnelle, c’est-à-dire au « degré selon lequel les forces opérationnelles sont en mesure de remplir leur mission par rapport au potentiel connu de l’ennemi³⁷ ».

Ces définitions font ressortir le fait que la capacité opérationnelle ne peut être appréciée ou évaluée qu’en rapport avec la mission confiée à l’unité. S’il n’y a pas de mission, il est impossible de mesurer la capacité de l’unité de l’exécuter. « Lorsque l’unité s’est vu confier une mission très générale, l’appréciation de son degré de préparation ne peut être, elle aussi, que générale³⁸. » Par contre, plus la mission est précise, plus l’évaluation de la préparation doit l’être. Ce qu’il faut comprendre, c’est qu’il n’est pas nécessaire que toutes les unités soient en état de préparation opérationnelle maximal en tout temps. Ce serait simplement déraisonnable de s’y attendre, et du point de vue planification cela n’a pas beaucoup de sens. De même, les coûts qu’entraîne le maintien de toutes les unités en état de préparation maximal seraient prohibitifs. Toutefois, leur état de préparation opérationnelle, une fois évalué en fonction de la mission à exécuter, doit être examiné à la lumière de critères d’évaluation clairs et transparents. De même, une unité ne devrait jamais être déployée sauf si elle a clairement démontré, d’après ces critères, qu’elle posséde la capacité opérationnelle nécessaire. Il ne suffit pas de se contenter de demander au commandant si son unité est « prête à partir ».

L’évaluation et la détermination de l’état de préparation opérationnelle sont des fonctions qui appartiennent au commandement. Les commandants « sont responsables de l’exécution des missions qui leur sont confiées et des missions qu’ils confient à leurs unités subordonnées, les commandants sont également responsables de l’état de préparation opérationnelle des unités chargées d’exécuter ces missions ». L’évaluation de l’état de préparation comprendra inévitablement des critères qualitatifs et quantitatifs. « La doctrine en matière de stratégie et de tactique, le leadership et le moral sont des facteurs qui contribuent à l’efficacité opérationnelle et qui font partie de l’équation tout autant que les effectifs et l’équipement ³⁹. » L’énoncé de mission est la condition préalable à l’évaluation de l’état de préparation, mais ne constitue pas à lui seul une indication suffisante du degré de préparation que devraient posséder les unités chargées de l’exécuter. L’état de préparation est la responsabilité des commandants et des commandants supérieurs. Ce sont eux qui doivent préciser clairement à leurs subordonnés quelles sont les capacités et fonctions à acquérir, et les normes grâce auxquelles ces capacités et fonctions seront évaluées en fonction d’une mission donnée.

Il n’existe pas de mécanisme permettant de mesurer l’état de préparation opérationnelle, mais nous pouvons convenir qu’une unité en état de préparation opérationnelle devrait avoir :

L’évaluation de la capacité opérationnelle est particulièrement importante dans le cas de missions inhabituelles ou lorsqu’un commandant a peu d’expérience. Dans ces cas‑là, il est très important de connaître les critères en fonction desquels sera évaluée l’exécution de la mission ainsi que les normes de préparation nécessaires pour l’exécuter.

L’environnement stratégique dans lequel évoluent les FC est imprévisible. Déterminer la capacité opérationnelle en fonction des missions qui lui sont confiées ou des scénarios de planification ne sera pas facile. Nous pensons, toutefois, que la capacité de le faire est plus importante aujourd’hui qu’il y a quelques années. Il était facile de définir les rôles, les missions, les échéanciers, etc., sur le front central de l’OTAN. La menace était évidente, mesurable et prévisible. Aujourd’hui, la menace est plus ambiguë. La gestion fondée sur les capacités se base sur l’imprévisibilité des échéanciers, de la menace et de la mission. S’assurer qu’une unité est « prête à partir » est plus compliqué qu’auparavant.

Au bout du compte, l’état de préparation opérationnelle s’entend de la capacité des unités militaires à fournir un rendement maximal, d’où l’importance d’une bonne gestion — les États « […] doivent veiller à se doter d’une capacité opérationnelle leur permettant d’assurer leur défense […] et ils doivent […] s’assurer de pouvoir disposer de cette capacité au besoin ». Une capacité insuffisante mettra les forces déployées à risque alors que le manque de préparation pourrait se traduire par des retards de déploiement, de l’équipement mal entretenu et des troupes insuffisamment entraînées. En même temps, comme nous l’avons mentionné plus haut, un trop grand état de préparation pourrait se révéler inutilement prohibitif. Par conséquent, la gestion de l’état de préparation signifie faire des choix quant à l’affectation des crédits budgétaires au sein de l’effectif de la défense⁴¹.

Le modèle de l’Armée des États-Unis est l’un de ceux qui a été porté à la connaissance du Comité. Cette armée comporte cinq piliers ou éléments de capacité militaire :

Les planificateurs de la défense doivent, par conséquent « jouer ces éléments les uns contre les autres afin de réaliser le mélange idéal ». Il est important également de connaître les avantages de détourner des fonds de l’état de préparation en faveur de la modernisation ou encore de la structure des forces en faveur de l’état de préparation⁴³. Si l’on estime qu’investir dans la technologie de l’avenir est la meilleure solution, alors, afin de réaliser les économies qui permettront d’affecter des crédits dans la R.A.M., il faudra peut-être maintenir les niveaux actuels des forces en deçà de l’état de préparation idéal. Ce genre de scénario pourrait s’avérer particulièrement problématique en période de rythme opérationnel élevé.

Les porte-parole du Bureau du vérificateur général ont conclu que, en raison des contraintes budgétaires actuelles, il n’y avait toujours pas d’équilibre entre la structure des forces, la modernisation et l’état de préparation. « Il reste encore des décalages entre les différents piliers et des choix difficiles doivent être faits de ce point de vue ». Par conséquent, les FC devront pratiquer d’autres réductions ou rajouter des crédits. De l’avis du VG, le statu quo n’est tout simplement plus possible⁴⁴.

L’état de préparation se compose de cinq éléments de capacité militaire :

Ces éléments doivent être évalués à intervalles réguliers pour déterminer si les unités peuvent ou non exécuter les missions qui leur sont confiées ou si elles sont raisonnablement préparées en prévision de divers déploiements « possibles ».

Naturellement, le mécanisme d’évaluation parfait n’existe pas. Certains critères sont toutefois aisément reconnaissables. « Au fil des années, le Bureau du vérificateur général […] en est venu à définir ce qu’il considère comme un bon système d’évaluation de l’état de préparation ». Un tel système serait :

Les vérifications effectuées par le Bureau du vérificateur général ont démontré à maintes reprises que les FC ne possèdent pas de systèmes de reddition de compte et de gestion de l’état de préparation opérationnelle pouvant répondre à ces critères. Depuis 1984, le ministère de la Défense nationale a préparé et rejeté au moins cinq différents systèmes d’évaluation de l’état de préparation opérationnelle⁴⁶. Nous espérons que l’explication réside dans le fait que la direction est à la recherche du meilleur système possible et non pas du système qui légitimera le mieux ses activités.

Notre Comité croit que le ministère de la Défense nationale doit mettre en place un mécanisme valable et complet permettant d’évaluer l’état de préparation des Forces canadiennes. Nous nous attendons également à ce que ce mécanisme, peu importe lequel sera finalement adopté, soit soumis à l’examen du CPDNAC et à ce que le Ministère fasse par la suite rapport à intervalles réguliers devant le CPDNAC en ce qui a trait à la capacité opérationnelle des FC. Il est indispensable que le législateur puisse réellement évaluer l’état de préparation des Forces canadiennes et comprendre parfaitement les critères sur lesquels s’appuiera cette évaluation. Pour que les législateurs puissent formuler des recommandations valables en matière de planification de défense (sous-entendu dans une large mesure comme étant les dépenses), ils doivent être renseignés quant aux objectifs de l’état de préparation opérationnelle, aux objectifs des missions et au degré de succès qu’obtiennent les FC à atteindre ces objectifs.

À cet égard, nous avons besoin de l’aide — de la franchise — des spécialistes qui comparaissent devant nous. Malheureusement, notre système est tel que la franchise n’est pas toujours récompensée. Les témoins qui comparaissent devant nous semblent parfois davantage résolus à protéger l’information plutôt qu’à la partager.

Afin d’assurer l’état de préparation opérationnelle des formations et des unités des FC, nous recommandons :

RECOMMANDATION 5

Que le ministère de la Défense nationale mette en place un système global de détermination de l’état de préparation opérationnelle des Forces canadiennes. Ce système devrait établir des mécanismes explicites et normalisés permettant de mesurer l’état de préparation des FC et de leurs unités.

RECOMMANDATION 6

Que l’état de préparation opérationnelle de certains commandements et certaines unités des Forces canadiennes fasse l’objet d’inspections sans préavis et à intervalles réguliers.

RECOMMANDATION 7

Que soit effectuée une évaluation annuelle de l’état de préparation des FC et de leurs unités et que l’évaluation soient remise au CPDNAC.

Nous devons faire en sorte que les divers éléments des FC aient la capacité opérationnelle nécessaire et que les critères d’évaluation de cette capacité soient adaptés aux missions projetées. Nous devons aussi veiller à ce que nos forces aient accès à l’entraînement et à l’équipement qui leur permettront de participer à des missions conjointes avec nos alliés. Enfin, nous devons établir des niveaux de financement suffisants pour réaliser ce qui précède.

Le lieutenant-colonel John Boyd, de l’Armée de l’air des États-Unis, a déclaré qu’un plan solide garantissant l’état de préparation opérationnelle des forces comporte trois éléments : des gens, des idées et de l’équipement. Si vous avez les bonnes personnes, vous générerez des bonnes idées et ces idées permettront d’obtenir l’équipement adéquat. Nous sommes convaincus que les FC ont les bonnes personnes. Au fil des années, notre Comité a visité à peu près toutes les installations militaires au Canada et il n’a aucun doute quant à la capacité et au dévouement des effectifs.

En outre, nous sommes confiants également que nos militaires développeront les idées et les concepts pour nous permettre de relever les défis actuels et futurs. La rigueur intellectuelle qu’ils ont apportée aux échanges que nous avons eus avec eux nous a toujours impressionnés et ce, quel que soit leur grade. Cependant, les concepts stratégiques, tactiques et opérationnels ainsi que ceux relatifs à la structure de la force ne peuvent être élaborés sans la présence de deux éléments : l’environnement stratégique dans lequel nous nous retrouvons et les objectifs généraux que le gouvernement a établis pour les FC en matière de politiques. Il nous incombe donc de donner l’orientation nécessaire en matière de politiques. Le cadre qui en découlera guidera alors les décisions pertinentes à prendre en matière d’effectifs, de formation et d’acquisition du matériel.