NDVA Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON NATIONAL DEFENCE AND VETERANS AFFAIRS

COMITÉ PERMANENT DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES ANCIENS COMBATTANTS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mercredi 1er avril 1998

• 1535

[Traduction]

Le président (M. Robert Bertrand (Pontiac—Gatineau—Labelle, Lib.)): Bonjour à tous. Je vous souhaite la bienvenue à la séance de cet après-midi.

J'ai de l'information à communiquer à tous. La séance du comité que nous étions censés tenir demain matin de 9 h à 11 h a été reportée, et le comité se réunira demain après-midi en séance mixte de 16 h 30 à 17 h 30.

M. David Price (Compton—Stanstead, PC): Les deux ministres assisteront-ils à la séance de demain?

Le président: Les deux ministres, MM. Eggleton et Axworthy.

Cet après-midi, nous avons avec nous le brigadier-général Peter Gartenburg.

Le brigadier-général Peter Gartenburg (directeur général, Services du renouveau de la gestion, ministère de la Défense nationale): Oui, monsieur.

Le président: Nous vous donnerons l'occasion de présenter les gens qui vous accompagnent. Vous disposez de 15 à 20 minutes pour faire votre exposé, et nous passerons ensuite à une période de questions. D'accord, monsieur?

Bgén Peter Gartenburg: Merci beaucoup. Monsieur le président, bonjour. Je suis le directeur général des Services du renouveau de la gestion et l'officier chargé des nouvelles approches de prestation de services dans les Forces canadiennes.

Permettez-moi de vous présenter les autres membres de mon équipe: Mme Kathryn Howard; le capitaine de marine Yvon DeBlois; le lieutenant-colonel Robert Ryan, chef du projet d'examen des différents modes de prestation de services de Goose Bay, au Labrador; et M. Bob Hanson, qui est un spécialiste du personnel civil.

J'aimerais maintenant faire un bref exposé au comité.

[Français]

Je tiens tout d'abord à remercier tous les membres du comité de nous avoir invités à venir ici aujourd'hui. Je ferai un bref exposé pour expliquer comment nous modifions actuellement la prestation des services dans les Forces canadiennes. Par la suite, nous serons heureux de répondre à toutes les questions que les membres du comité jugeront à propos de nous poser.

[Traduction]

Je ne vous embarrasserai pas de mille détails. Je vais plutôt faire deux choses: je vous expliquerai brièvement le contexte des principaux changements qui ont lieu aujourd'hui dans les Forces canadiennes et au MDN. Ensuite, j'exposerai les principes qui sous-tendent notre approche de la diversification de la prestation de services, notamment la primauté des opérations, le traitement équitable et raisonnable de tout notre personnel et la transparence du processus.

La diversification des modes de prestation de services est susceptible d'affecter des centaines ou des milliers de membres, tant militaires que civils, de notre personnel. Elle a un impact sur les emplois, les carrières et les familles. Il n'est pas surprenant que la diversification des modes de prestation de services cause des inquiétudes. J'espère que le Comité comprendra que nous avons tenté d'agir à cet égard de manière équitable et transparente.

Le ministère de la Défense nationale évolue. Monsieur le président, à entendre constamment parler de remaniements, de compressions et de prestation de services, il semblerait que cela intéresse davantage les Forces canadiennes et le ministère de la Défense nationale de faire de la gestion et de l'administration que de mener des opérations militaires. Ce n'est pas le cas. Notre rôle, c'est de doter le Canada de moyens militaires efficaces avec les fonds que le gouvernement nous fournit. C'est là la tâche de tout notre personnel, militaire et civil. C'est ce à quoi tend tout ce que nous faisons.

[Français]

Cependant, c'est la manière dont nous nous procurons les moyens militaires nécessaires à la défense du Canada qui est en train de changer. Le changement est toujours traumatisant pour ceux et celles qu'il affecte. Vous avez entendu parler des préoccupations de diverses personnes et de leurs familles dans les déclarations faites devant ce comité.

Au cours des 40 dernières années, les effectifs des forces de défense du Canada ont été réduits par des gouvernements successifs persuadés qu'il était possible de répondre aux besoins du Canada en matière de sécurité en consacrant moins de fonds à la défense.

• 1540

Pendant cette période, nous avons réduit nos dépenses de défense en réduisant les effectifs militaires et civils, en fermant des installations et en éliminant des éléments du potentiel militaire qui ne sont plus nécessaires pour répondre aux besoins du Canada en matière de défense.

[Traduction]

Maintenant que la Guerre froide est terminée, la menace militaire à laquelle le Canada est confronté a changé radicalement. Nous devons nous adapter à cette nouvelle réalité tout en nous équipant et en nous préparant à relever de nouveaux défis. Notre rôle en ce qui concerne le maintien de la paix, par exemple, s'est élargi considérablement alors même que les Forces ont été réduites du tiers.

Le budget de la Défense nationale diminue; de 12 milliards de dollars en 1994, il sera ramené à 9,2 milliards en 1999, ce qui représente une réduction de 23 p. 100. C'est un fait auquel nous ne pouvons échapper. Mais nous en sommes au point où nous ne pouvons plus atteindre nos objectifs budgétaires seulement en réduisant nos moyens militaires ou en fermant des installations. Pour bien nous acquitter de notre tâche, nous devons nous y prendre différemment. C'est ce qui nous pousse à chercher de nouvelles façons d'assurer les services au MDN aujourd'hui.

Que faisons-nous donc différemment?

En réponse au Livre blanc sur la défense déposé par le gouvernement en 1994, le ministère trouve des façons meilleures et plus économiques d'assurer le soutien des opérations. C'est en fait ce que nous sommes venus expliquer ici aujourd'hui.

Nous explorons depuis 1995 des façons de fournir plus économiquement à nos forces les services de soutien dont elles ont besoin. Nous voulons réduire nos frais de soutien afin de nous doter des moyens militaires les plus efficaces possible, et ce pour nous acquitter de la tâche que le gouvernement veut voir accomplir.

Permettez-moi de préciser que par le terme «soutien», je veux dire des tâches comme l'entretien des véhicules, l'entretien des immeubles, déneiger des pistes d'atterrissage, conduire des autobus, le logement et les services alimentaires, et ainsi de suite, et non pas piloter des aéronefs, appareiller des navires ou les bataillons en manoeuvre, qui sont toutes des opérations militaires.

Une grande partie de notre budget de fonctionnement—près de 40 p. 100, soit 4 milliards de dollars par année, est consacrée aux services de soutien. C'est beaucoup—plus de deux fois notre budget d'équipement et quatre fois ce que nous dépensons pour l'instruction. Nous cherchons à réaliser un équilibre délicat en réduisant ces frais tout en fournissant le soutien essentiel pour les opérations militaires. L'une des façons d'en arriver à cet équilibre, c'est d'assurer une partie du soutien en recourant à différents modes de prestation de services.

[Français]

«Diversification des modes de prestation de services», ou DMPS, est l'expression utilisée pour désigner cette recherche systématique de façons nouvelles et meilleures d'assurer les services de l'État. Il s'agit d'une politique du gouvernement et cela se fait dans toute l'administration fédérale et non pas seulement au ministère de la Défense nationale.

La DMPS prend plusieurs formes. Elles peut consister à sous-traiter des services, comme nous le faisons à Goose Bay. Elle comprend le partenariat avec le secteur privé, comme au Centre d'entraînement de vol de l'OTAN à Moose Jaw, en Saskatchewan. Elle peut aussi consister à créer de nouvelles agences gouvernementales, comme nous l'avons fait pour les logements militaires. Nous sommes très exigeants lorsqu'il s'agit de recourir à un mode différent pour assurer un service. Ce mode doit manifestement être plus économique tout en permettant aux Forces canadiennes de s'acquitter de leurs missions essentielles.

[Traduction]

Après le dépôt du budget fédéral de 1996, le MDN a annoncé ses priorités en matière de DMPS, à commencer par l'examen d'un certain nombre de secteurs d'activité dans divers établissements du MDN de tout le pays. La liste de ces secteurs s'est allongée, et il y en a maintenant 40 à divers stades d'examen. Ils vont du service d'alimentation de la BFC Trenton à nos deux arsenaux. Pendant l'été de 1997, nous avons décidé de procéder à l'examen de deux autres secteurs d'activité, à savoir le système d'approvisionnement et de distribution des Forces canadiennes et les services de soutien assurés dans certaines bases militaires de tout le Canada.

• 1545

Naturellement, le processus d'examen est source d'inquiétude tant pour les militaires que pour les civils parce qu'il rend l'avenir incertain. Nous savons que, pour obtenir les résultats escomptés et pouvoir apaiser les appréhensions de notre personnel, nous devons partir de principes clairs. Par conséquent, nous avons établi trois principes fondamentaux pour notre programme de DMPS.

Premièrement, il y a la primauté des opérations. Cela signifie que les opérations militaires sont la raison d'être des Forces canadiennes.

Deuxièmement, il y a le traitement équitable et raisonnable des militaires et des employés civils.

Finalement, il y a la transparence dans tout le processus.

Permettez-moi de vous parler du premier principe, à savoir la primauté des opérations.

[Français]

La primauté des opérations, cela signifie que les initiatives budgétaires et gestionnelles ne doivent pas nuire à l'efficacité de nos opérations militaires. Lorsque le gouvernement prend un engagement en matière de défense—qu'il s'agisse de maintien de la paix ou de recherche et de sauvetage, ou qu'il faille envoyer une frégate au golfe Persique—, nous devons assurer les services de soutien nécessaires pour remplir cet engagement. Nous ne sacrifierons ni la sécurité ni l'efficacité opérationnelle. Nous ne sommes pas une force nombreuse, mais ce que nous faisons, nous devons bien le faire.

[Traduction]

Le deuxième principe est le traitement équitable et raisonnable. Le MDN tient à ce que les militaires et les employés civils dont l'emploi est affecté par toute mesure entraînant des changements, qu'il s'agisse de restructuration, de réduction d'infrastructure ou de DMPS, soient traités de façon équitable et raisonnable.

C'est ce ministère qui a pris l'initiative d'offrir un ensemble d'indemnités et d'avantages aux employés pour les aider à faire la transition lorsque des bases ont été fermées par suite du budget de 1995. Et nous avons travaillé en étroite collaboration avec l'Union des employés de la Défense nationale pour mettre au point cet ensemble.

Le MDN a incorporé complètement les dispositions de la Directive sur le réaménagement des effectifs du Conseil du Trésor dans son programme de diversification des modes de prestation de services pour assurer le plus possible un emploi continu aux employés qui ont choisi de travailler pour un entrepreneur et des primes forfaitaires d'encouragement au départ pour ceux qui désirent quitter la fonction publique ou qui n'ont pas reçu d'offre d'emploi.

Nous avons offert des programmes semblables de réduction des forces ou des mutations professionnelles pour le personnel militaire. Nous avons tenté de réaliser un juste équilibre: respecter nos employés tout en reconnaissant que nous traversons en ce moment une période de transition difficile.

Le dernier principe, c'est-à-dire la transparence, est un des fondements de la DMPS au MDN. Nous avons pris des mesures spéciales pour bien faire connaître les règles et le processus à tout le monde—notre personnel, les syndicats, l'industrie et les collectivités locales. Pour favoriser la compréhension, gagner la confiance et accroître l'efficacité du processus, il est essentiel d'obtenir le concours des intervenants.

Nous reconnaissons le défi continu de communiquer efficacement. Nous avons même un site Internet sur la DMPS pour que les intéressés puissent se tenir au courant de notre programme.

C'est notre approche, monsieur le président—assurer des moyens militaires efficaces dans les limites de notre budget, offrir un soutien aux employés en période de transition et amener les intervenants à apporter leur concours à tout le processus, de manière significative. C'est la manière dont nous nous y prenons dans toutes les bases et pour tous les services où la diversification des modes de prestation de services est valable.

[Français]

Monsieur le président, merci de votre attention. Nous serons heureux de répondre à vos questions.

[Traduction]

Le président: Je vous remercie beaucoup.

Nous passons maintenant à la période de questions, que MM. Benoit et Hanger ont demandée. Je vous laisse vous disputer pour savoir qui va poser la première question.

M. Art Hanger (Calgary-Nord-Est, Réf.): Oui. Merci, monsieur le président. Il n'y aura pas de dispute de ce côté-ci de la table.

M. Leon E. Benoit (Lakeland, Réf.): À plus tard.

M. Art Hanger: Oui, nous réglerons cela plus tard.

Nous avons plusieurs cas où du personnel militaire, surtout des officiers de rang supérieur, a participé à des négociations au nom du MDN sur l'ensemble de ce passage à la diversification des modes de prestation de services, pour finir ensuite par travailler pour ces entreprises immédiatement après. Maintenant, le rôle est inversé, et ils négocient alors avec le MDN pour le compte de l'entreprise de prestation de services. Je suis curieux de savoir quel type de lignes directrices a été établi sur les conflits d'intérêts.

• 1550

Bgén Peter Gartenburg: Je ne suis pas un spécialiste de tous ces détails, mais je sais qu'il existe un programme sur les conflits d'intérêts au ministère de la Défense nationale et des Anciens combattants. Ce programme s'applique à tous les colonels et aux rangs supérieurs. Celui-ci renferme des dispositions spéciales qui exigent certaines actions de la part d'une personne qui quitte les Forces canadiennes. Chaque membre doit soumettre une certaine quantité de renseignements à une personne du ministère qui est nommée pour les recevoir. Par exemple, il y a certaines périodes où les personnes peuvent ou ne peuvent pas faire certaines choses. Donc, un processus est prévu. Je ne peux pas vous donner tous les détails.

M. Art Hanger: Je pense que cela commence à poser un problème lorsqu'il s'agit de militaires canadiens et d'officiers qui ont une carrière militaire durant de nombreuses années et qui passent subitement à l'entreprise privée. Bien entendu, bon nombre de ces entreprises négocient continuellement avec l'armée, et il ne semble pas y avoir, à ma connaissance, de lignes directrices qui s'appliquent.

J'aimerais savoir quel est le dernier recours pris à l'endroit d'un soldat ou d'un ex-soldat à ce sujet, et comment cette situation a été traitée pour empêcher que ne surviennent d'autres cas du genre. Toutefois, pour être franc avec vous, rien ne semble se passer.

Je pense que le plus récent cas était celui du général Huddleston qui est passé aux services de la défense de Bombardier, et que cela concerne entièrement l'affaire de Moose Jaw. Avant ce cas, il y avait eu celui de Mac Campbell de Goose Bay, qui est passé à la société Serco. Ils négocieront directement avec le MDN.

Bgén Peter Gartenburg: Les lignes directrices sur les conflits d'intérêts utilisées au MDN sont celles établies pour les fonctionnaires dans l'ensemble du gouvernement, et ce sont celles qu'utilise notre ministère. Comme je l'ai mentionné, il existe des périodes pour diverses dispositions en ce qui concerne notre ministère. Le sous-ministre examine chaque cas, et par conséquent notre ministère se conforme à toutes ces règles et à tous ces règlements.

M. Art Hanger: Je sais que mes collègues poseront probablement certaines questions supplémentaires à ce sujet et que nous finirons par revenir à ces éléments.

L'autre question que je désire vous poser est celle-ci. Vous mentionnez à la page 5 de votre exposé, au premier paragraphe sous le titre «Primauté des opérations», «qu'il s'agisse de maintien de la paix ou de recherche et sauvetage, ou qu'il faille envoyer une frégate au golfe Persique—nous devons assurer les services de soutien nécessaires pour remplir cet engagement.» Quelle diversification de mode de prestation de services allez-vous amener dans une zone de guerre, ou même dans une zone possible de conflit, comment exactement allez-vous protéger ces personnes et quel sera leur mandat?

Bgén Peter Gartenburg: D'après la structure actuelle de notre programme de diversification des modes de prestation de services, il y a trois catégories d'activités que nous appelons essentielles: le combat, le soutien au combat et les activités gouvernementales inhérentes. Lorsque nous nous déployons dans un théâtre d'opérations, selon le type d'activités qui y existent, la plupart de ces types d'activités font partie des catégories susmentionnées. Même s'il n'y a aucun combat, nous reconnaissons que les possibilités existent. Par conséquent, lorsque nous envoyons quelqu'un à l'extérieur du pays dans un théâtre d'opérations, qu'il s'agisse du golfe Persique, comme vous avez mentionné, la Bosnie, Haïti ou une mission du genre de l'ONU, ce sont ce que nous appelons les fonctions essentielles. Ces opérations militaires doivent être maintenues, et notre analyse de chaque cas de diversification des modes de prestation de services cherche à s'assurer que ceux-ci sont maintenus et protégés.

M. Art Hanger: Toutefois, je suis encore curieux. Dans une situation comme la Bosnie où nous avons des soldats, nous aurons un site d'approvisionnement. J'ai été au dépôt d'approvisionnement à cet endroit et j'ai observé l'installation. Bien entendu, lorsque j'y suis allé, les conflits avaient beaucoup diminué aux alentours par rapport à la situation qui existait lorsque les soldats sont arrivés. Je suppose que la plus grande partie de la diversification des modes de prestation de services serait dans le domaine des approvisionnements.

Lorsque vous avez des civils dans une situation où il y a un conflit, même comme en Bosnie, comment allez-vous les protéger?

Bgén Peter Gartenburg: Je comprends ce que vous voulez dire, monsieur. Tous les projets de DMPS sur lesquels nous avons travaillé jusqu'à maintenant ne supposent pas le genre d'activités qui existerait dans le théâtre d'opérations auquel vous faites allusion.

M. Art Hanger: D'accord.

• 1555

Bgén Peter Gartenburg: Je crois qu'une façon d'envisager cette situation est que chaque homme et femme soldat dans un sens a deux emplois. Un emploi lorsqu'il ou elle se trouve à la base au Canada pour exercer leurs fonctions telles qu'elles sont prévues et un autre emploi lorsqu'il est déployé dans le genre d'endroit dont vous parlez.

Par conséquent, ce sur quoi nous nous concentrons, ce sont les fonctions exercées dans les bases canadiennes, c'est-à-dire les services de soutien fournis à ces endroits. Lorsque nous procédons à l'étude de chaque cas, nous devons comprendre exactement quel est notre objectif et nous assurer que nous fournissons dans le théâtre d'opérations ce qui permettra au personnel militaire d'aller où il doit aller.

Je peux vous donner un exemple, si je me reporte à mon collègue le capitaine DeBlois, qui est le gestionnaire du projet de la chaîne d'approvisionnement, projet qui vous intéresse, monsieur. Il peut vous donner un peu plus de détails sur la manière dont il procède.

Le capitaine Yvon DeBlois (chef de projet, projet du processus d'approvisionnement, ministère de la Défense nationale): Comme le général Gartenburg l'a mentionné, toute option que nous adoptons devra répondre au critère ultime qui consiste à savoir si nous travaillerons en situation de guerre et suivant divers scénarios pouvant mener à la guerre, et tous les moyens de prestation de services devront satisfaire à ces critères avant qu'on puisse les envisager.

Pour la fonction des approvisionnements, un cas extrême est le scénario de guerre, lequel est traditionnellement un scénario militaire. Je ne serais pas surpris si notre étude concluait que du personnel militaire devait encore se charger d'effectuer ces choses militaires. Cependant, à l'autre extrême de la fonction d'approvisionnement, nous avons des employés qui travaillent surtout dans les entrepôts, pour placer du matériel sur les rayons et en enlever de ceux-ci. Nous avons des chauffeurs de camion qui vont d'Edmonton à Calgary, ou de Montréal à Fredericton, des emplois qui ne sont pas des emplois de type très militaire.

Nous nous concentrons principalement sur ces domaines, et il reste à déterminer où nous tracerons une ligne de démarcation entre un extrême et l'autre. Cependant, quel que soit l'endroit où nous traçons ces lignes, il faut qu'on satisfasse au critère qui consiste à savoir si cela fonctionnera en situation de guerre.

M. Art Hanger: Donc, dans les domaines comme les métiers et les services mécaniques de divers types, il existera toujours une forte probabilité que l'armée parte pour quelque part. Autrement dit, il ne s'agira pas de diversification des modes de prestation de services.

Bgén Peter Gartenburg: Une partie de notre programme consiste à nous assurer que si nous amenons une composante militaire quelque part dans le monde dans le cadre de nos fonctions, nous devons alors la maintenir.

M. Art Hanger: Il s'agit donc de savoir combien de capacité nous disposerons. Par exemple, une fois de plus dans la situation en Bosnie, c'est double. Il y aura toujours assez de membres chargés du service pour pouvoir s'occuper de tout le soutien nécessaire à ces groupes.

Bgén Peter Gartenburg: Nous procédons de deux manières. Premièrement, nous considérons les activités, comme l'a mentionné le capitaine DeBlois dans le cas des approvisionnements et de la distribution. Nous examinons aussi chacune des professions ou chacun des métiers dont vous avez fait mention. Nous avons effectué et nous continuons d'effectuer ce que nous appelons un examen de la structure professionnelle. Dans cette planification, nous reconnaissons que s'il y aura une personne en Bosnie, il doit y avoir—et le ratio dépend—de trois à quatre personnes au pays qui sont capables de faire un roulement dans ce théâtre d'opérations. Par conséquent, ces chiffres sont intégrés dans ce que nous appelons notre structure des forces, pour pouvoir remplir les missions dont vous avez parlé.

M. Art Hanger: D'accord. J'ai seulement une question à poser au général.

Pourriez-vous fournir à notre comité une série complète des lignes directrices sur les conflits d'intérêts associés à l'armée? Celles-ci s'appliquent certainement à ceux qui quittent l'armée pour entrer dans la population active.

Bgén Peter Gartenburg: Oui, monsieur. J'en fournirai une au comité.

M. Art Hanger: Merci.

Le président: Vous pouvez les envoyer au greffier et nous nous assurerons que tous les membres en reçoivent un exemplaire.

Bgén Peter Gartenburg: Oui, monsieur.

Le président: Monsieur Lebel.

[Français]

M. Ghislain Lebel (Chambly, BQ): Monsieur le général, j'ai des questions qui portent sur le contrat qui existe... Je pense que c'est un contrat de facto, mais je n'en suis pas certain. Je n'ai jamais vu de contrat signé par une recrue qui s'enrôle, et il semble qu'il n'y ait pas de contrat écrit. Il y a un contrat moral, je pense. En tout cas, s'il y a un contrat écrit, il semble bien incomplet. J'ai posé des questions et j'ai eu un peu de difficulté à obtenir des réponses. Peut-être pourrez-vous m'éclairer.

• 1600

Quand un soldat s'engage, on détermine son affectation, bien sûr, mais qu'en est-il de ses quarts de travail, de ses heures de travail à la semaine ou au mois? Est-ce qu'on détermine à l'avance les vacances auxquelles il aura droit? Bref, est-ce qu'on fait comme dans l'entreprise, où il y a généralement un syndicat et où celui qui est employé connaît au préalable les règles du jeu, les règles qui vont gérer sa venue et son activité dans l'entreprise? Est-ce que vous avez ce genre de contrat au sein des Forces armées? C'est ma première question.

Deuxièmement, puisque je semble m'adresser à un spécialiste de la gestion du personnel, pouvez-vous me dire si on a, dans les Forces armées, une description des tâches du soldat? On pourrait aussi penser au sous-officier et à l'officier, mais je me préoccupe surtout des gens à la base. Est-ce qu'on a ce genre de description de tâches qu'on trouve dans l'industrie ou dans les grosses entreprises? Je présume de la réponse, mais si oui, j'apprécierais qu'on nous donne un modèle de description de tâches, non pas pour toutes les classes d'employés, mais pour quelques-unes, surtout pour les soldats ou les caporaux, ou peut-être même les caporaux-chefs. Vous allez comprendre pourquoi je vous demande ça.

Je voudrais vous demander sur quoi est basée la rémunération du militaire, la solde du militaire. On a établi des parallèles avec la fonction publiques. Est-ce qu'une telle comparaison rend justice à l'activité du militaire, surtout lorsqu'il est en mission à l'extérieur, lorsqu'on lui demande d'être mobile et présent en tout temps? Est-ce que les comparaisons ne sont pas parfois un peu boiteuses lorsqu'on établit le salaire du militaire en fonction de celui d'un fonctionnaire qui est installé bien au chaud, dans une bâtisse, été comme hiver, et qui travaille de 9 heures à 17 heures ou de 8 heures à 16 heures? Je voudrais vous entendre là-dessus. Ce sont mes premières questions.

[Traduction]

Bgén Peter Gartenburg: Merci, monsieur.

Pour la première question, concernant les recrues et les marchés concernant les recrues, nous avons une partie du ministère qui se spécialise dans le recrutement. Je ne suis pas compétent et je n'ai pas non plus de connaissances dans ce domaine. Cependant, je peux certes donner suite à cette question et fournir les renseignements touchant les questions que vous posez sur les marchés pour les nouvelles recrues. Toutefois, c'est tout ce que je peux vous fournir.

Je ne suis pas un spécialiste de la gestion du personnel, et les sujets touchant la deuxième question concernent davantage la rémunération, ce qui n'entre pas non plus dans mon domaine de compétence.

Cependant, vous avez posé des questions sur les descriptions de poste et les descriptions de tâches. Je sais par expérience personnelle qu'il en existe pour certains postes, et non pour d'autres. Quoi qu'il en soit, si nous pouvons vous fournir des exemples de descriptions de poste, nous le ferons certainement.

[Français]

M. Ghislain Lebel: Vous parlez, général, de primauté des opérations et de traitement équitable et raisonnable. J'ai de la difficulté à concilier cela avec le fait que la rémunération du soldat n'est pas une partie importante de son traitement équitable et raisonnable. On a fait des auditions un peu partout. Vous parlez, par exemple, de la DMPS, la diversification des modes de prestation de services. Je pense qu'on rejoint là les préoccupations essentielles des militaires qui sont intervenus devant nous, notamment au début de la semaine, tout près d'ici.

• 1605

Vous parlez de la primauté des opérations. Je comprends que l'armée, c'est l'armée et qu'elle doit assumer sa fonction d'armée, mais le moral des troupes n'est-il pas important? Est-ce qu'un mauvais moral ne pourrait pas nuire aux opérations? Je ne pense pas qu'on puisse aller bien loin avec une armée de malheureux.

[Traduction]

Bgén Peter Gartenburg: En ce qui concerne la première question, vous mentionnez la primauté des opérations comme étant l'un de nos principes, et deuxièmement, le traitement raisonnable comme étant un autre principe. Dans le texte que j'ai lu, il s'agit de principes pour le programme de diversification des modes de prestation de services, pour vérifier si nous devrions et pouvons changer la façon dont nous fournissons ces services de soutien.

Votre question sur les salaires et traitements des soldats ne fait pas partie du programme de DMPS. Cela relève du programme de rémunération, du ministère, du Conseil du Trésor, et ainsi de suite. Par conséquent, nous ne prenons pas en considération spécifiquement les questions de rémunération dans notre programme de DMPS. Ce dont nous tenons compte, c'est comment nous allons assurer la prestation du service.

La question du moral est absolument primordiale, comme vous l'avez signalé. C'est une question qui nous donne beaucoup de fil à retordre, qui nous préoccupe beaucoup. N'importe qui comme moi, qui a été aux bases et qui a travaillé avec des caporaux et des sergents sait combien est importante la question du moral et du leadership, et qu'il ne fait aucun doute que durant des périodes de transition et de changement, comme celle dans laquelle nous sommes, avons été et continuerons d'être durant un certain temps, le moral va en souffrir, et qu'il appartient à tous nos dirigeants de traiter cette question le mieux possible.

[Français]

M. Ghislain Lebel: Je vous remercie. Je n'ai pas d'autres questions pour le moment.

[Traduction]

M. Hec Clouthier (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Lib.): Général, en ce qui concerne la DMPS, il semble qu'elle soit mise en application pour réaliser des économies. Jusqu'à maintenant, a-t-on mené une étude complète des économies réalisées à l'une ou l'autre des bases existantes, ou une étude des économies de coûts réelles a-t-elle été effectuée pour d'autres pays? Je sais que l'Australie et les États-Unis ont mis en oeuvre avant nous un certain type de DMPS. A-t-on effectué une analyse des coûts, et qu'en est-il?

Bgén Peter Gartenburg: Oui, monsieur. Nous avons effectué des analyses de coûts. Elles sont constamment améliorées, parce que lorsqu'on commence le processus, elles sont très rudimentaires. Lorsque nous entamons un projet, nous vérifions quel est le montant en dollars des opérations et de l'entretien annuel et quel est le nombre d'employés dans le domaine d'activité que nous pouvons examiner. Par conséquent, on procède à partir de ce chiffre.

En ce qui concerne notre expérience jusqu'à maintenant, nous n'avons pas mené à terme beaucoup de projets, mais ceux que nous avons menés jusqu'à ce jour montrent que lorsque nous procédons par appel d'offres, nous réalisons des économies de quelque 30 p. 100. Nos alliés, les Britanniques, les Australiens, les Néo-Zélandais, les Américains et certains autres pays qui sont dotés de programmes semblables, constatent presque le même chiffre, à savoir 30 p. 100.

M. Hec Clouthier: Dans ce 30 p. 100, tient-on compte des régimes de pension de retraite ou du PERA des personnes qui décident de prendre leur retraite, ou s'agit-il strictement des coûts d'immobilisations?

Bgén Peter Gartenburg: Les économies sont celles pour le coût des activités. Parfois, elles renferment une composante d'immobilisations; dans la plupart des cas, il y a une composante de salaires, de fonctionnement et d'entretien.

On ne peut pas réaliser des économies le premier jour d'un changement de processus comme celui-là, et il y a donc certains coûts de transition au départ. La PDA et l'ERA auxquels vous faites allusion font partie de ces coûts. Cela est donc pris en considération et lorsque nous parlons d'économies de quelque 30 p. 100, nous n'allons pas connaître cela la première année et parfois même la deuxième année, selon l'importance de ce changement. Nous réaliserons ce genre d'économies probablement la troisième année et ensuite, mais cela inclut le genre d'analyse dont vous avez parlé.

M. Hec Clouthier: A-t-on aussi analysé le résultat de ce changement—sans parler des économies de coûts—de la qualité du travail effectué sous le régime de la DMPS par rapport à la qualité du travail qui était effectué par le personnel civil à chacune des bases auparavant?

Comme vous le savez sans doute probablement, l'une des principales plaintes des personnes qui ont perdu leur emploi par suite de la DMPS... Elles sont venues me dire «Hector, le travail était beaucoup mieux effectué et de façon beaucoup plus efficiente». Je sais très bien qui formule ces plaintes. Il va sans dire qu'ils auront certains préjugés, mais j'ai aussi fait ma propre enquête. Dans certains cas, cela semble être vrai. Il semble que cela est crédible.

• 1610

A-t-on fait quelque chose en ce qui concerne l'aspect des ressources humaines?

Bgén Peter Gartenburg: Oui. Vous voulez parler du personnel civil dans ce cas-ci sur cette question précise.

M. Hec Clouthier: Oui.

Bgén Peter Gartenburg: Ce que j'aimerais faire, monsieur le président, c'est de renvoyer cette question à mon collègue, M. Bob Hanson, s'il peut s'avancer et venir nous donner une réponse. Il est un spécialiste en personnel civil dans les domaines que vous mentionnez.

M. Robert Hanson (directeur, Politiques relatives à l'emploi des civils, ministère de la Défense nationale): Oui, monsieur. Je vous remercie.

Je pense que nous ne nous sommes pas encore réellement attaqués à des activités précises en matière de DMPS jusqu'à maintenant. Certainement, c'est l'une des préoccupations que les entrepreneurs fournissent la même qualité de service à un prix raisonnable comparativement à celui des ex-fonctionnaires ou employés du MDN. À ce jour, notre expérience est très limitée pour savoir ce qui s'est réellement passé relativement à certaines de nos activités en matière de DMPS. Il est un peu prématuré de répondre à cette question.

M. Hec Clouthier: Eh bien, je devrais peut-être alors formuler ma question différemment. Les personnes chargées d'exercer une surveillance de la nouvelle impartition des activités pour la DMPS seraient-elles les mêmes qui exerçaient la surveillance auparavant lorsque le personnel civil en était chargé?

Bgén Peter Gartenburg: Je pense que ce que vous voulez dire, monsieur, c'est que dans le processus de la DMPS, une des dernières fonctions après la mise en application est la composante vérification et évaluation de celui-ci. Nous reconnaissons que nous ne pouvons pas procéder à une transition sans ensuite s'en soucier en supposant que tout ce qui avait été planifié est absolument garanti. Nous avons donc intégré une surveillance dans notre programme pour nous assurer que les résultats prévus sont en fait atteints.

M. Hec Clouthier: Eh bien, qui exerce une surveillance, général?

Bgén Peter Gartenburg: Kathryn Howard peut vous renseigner à ce sujet, si vous le voulez bien.

Mme Kathryn Howard (chef de la Diversification des modes de prestation de services, ministère de la Défense nationale): Pour chaque marché conclu, il existe une cellule de gestion du marché en matière de défense qui est chargée d'exercer une surveillance sur la qualité et la performance de l'entrepreneur, tout comme elle aurait surveillé la performance des fournisseurs de la fonction publique ou du ministère de la Défense.

Meaford peut constituer un exemple qui nous donne au moins de deux à trois ans de performance. Si vous parlez à l'officier commandant à cet endroit, il déclare que le service n'a jamais été meilleur. Je suis moi-même allée visiter cet endroit. Lui et son sergent-major régimentaire sont très heureux du service que fournit l'entrepreneur. Il est convaincu qu'ils n'auraient pas pu y arriver eux-mêmes, parce qu'ils ne disposaient pas alors des ressources du ministère de la Défense.

Cependant, comme mes collègues l'ont mentionné, nous venons tout juste de commencer, et nous ne disposons pas encore de vérification officielle sur Meaford. Ce processus débutera. Bien entendu, il est très tôt pour Goose Bay, mais il y aura une vérification officielle après une année de la mise en application du programme à cet endroit.

M. Hec Clouthier: J'ai une autre question.

Le président: Oui.

M. Hec Clouthier: Quand ces marchés sont-ils conclus—revenons-en à Meaford et au groupe de gestion Black—pour ce marché précis, existe-t-il une clause d'annulation dans ce marché, si les services fournis ne répondent pas aux attentes, pour ainsi dire?

Mme Kathryn Howard: Travaux publics et Services gouvernementaux Canada administre chaque marché, et ce ministère inclut aussi bien des clauses de pénalité que des clauses de résiliation.

M. Hec Clouthier: Cela va pour l'instant.

Le président: Oui.

M. Art Hanger: Monsieur le président, concernant un rappel au Règlement. M. Clouthier a fait allusion aux marchés, et je pense qu'il incomberait au présent comité d'examiner cette question de manière beaucoup plus quantitative.

Je propose la motion suivante: que le présent comité effectue un examen du processus entourant l'adjudication du marché sans soumission à Bombardier pour l'école de pilotage de l'OTAN située à Moose Jaw.

Le président: Nous en traiterons demain après-midi.

M. Art Hanger: Non, il faut en traiter maintenant. Nous devons en traiter maintenant. Et, monsieur le président, je demande un vote par appel nominal.

• 1615

Le président: On vient de m'aviser que nous n'avons pas assez de membres pour constituer un quorum afin de tenir un vote. Si vous voulez attendre, vous pouvez présenter cette motion demain. Nous avons besoin de neuf membres pour mettre la question aux voix. Vous pouvez attendre, monsieur Hanger, et présenter votre motion demain, et je serai très heureux d'en traiter alors. Je vous remercie.

Madame Longfield, il nous reste environ trois minutes. Je sais que vous vouliez...

Mme Judi Longfield (Whitby—Ajax, Lib.): Si je peux prendre mes trois premières minutes et ensuite mes...

Le président: Bien sûr.

Mme Judi Longfield: Vous avez dit comprendre que le moral en souffrait. J'espère que vous comprenez dans quelle mesure le moral souffre. Dans chaque base où ce comité s'est rendu, cela était une priorité. Tous les militaires se demandent si et quand la DMPS va avoir des conséquences sur eux. Et vous savez que, si ce sera le cas ou non, cela est certainement une préoccupation. C'est simplement mon commentaire.

Nous venons tout juste de quitter Trenton. Nous avons constaté la DMPS des services alimentaires à Trenton, et je dois vous dire que c'est l'une des meilleures installations où nous sommes allés. La nourriture était certainement de qualité exceptionnelle. Cependant, j'ai été très contrariée d'entendre que par suite de la DMPS—et il s'agissait en fait d'une installation où la soumission interne avait été retenue—le coût de cette nourriture était le double de ce qu'il avait été. Cela a une incidence sur les militaires qui résident sur place et qui doivent y prendre tous leurs repas. Ils souffrent surtout en ce qui concerne le revenu disponible.

Si nous allons opter pour la DMPS et s'il y a une économie pour l'armée, allons-nous réaliser ces économies sur le dos des hommes et des femmes enrôlés? Tenons-nous compte de cet aspect lorsque nous envisageons la DMPS?

Bgén Peter Gartenburg: Nous croyons comprendre que vous avez entendu certains commentaires sur les services alimentaires fournis à Trenton, et je pense qu'il est important d'expliquer les activités qui sont exercées et qui ont été exercées à cet endroit. Nous avons mis en oeuvre un projet de diversification des modes de prestation de services, comme vous l'avez mentionné, et la soumission interne a été retenue. Vous avez vu les installations.

Il y a aussi une autre activité, non rattachée à la DMPS, et nos soldats établissent souvent un lien entre la DMPS et des choses qui n'y s'y rattachent pas directement.

Il y a quelques années, nous avions beaucoup de plaintes de nos employés parce qu'il y avait ce que nous appelions «vivres et logement» lorsqu'ils résidaient sur une base. L'alimentation et le cantonnement, ou les logements, étaient rattachés, de sorte que si vous «résidiez sur place» comme nous disions, vous étiez forcé d'accepter le tout. Beaucoup de personnes disaient que ce n'était pas juste. Ils désiraient vivre dans les logements, sans être forcés d'y prendre leurs repas. Selon eux, ils auraient aimé manger au restaurant. Ou, souvent, ils se trouvaient au hangar qui était éloigné de la salle à manger, et ils ne pouvaient pas y venir prendre leurs repas. Ils ont dit payer des repas qu'ils ne prenaient pas.

Par conséquent, on a décidé que les bases pouvaient, pour appuyer les membres, faire une distinction entre les deux éléments. Et ce que cela veut dire, c'est que nous allions adopter un mécanisme...

Mme Judi Longfield: Je comprends.

Bgén Peter Gartenburg: ... où les gens paieraient seulement les repas pris. C'est ce que vous voyez à Trenton, parce qu'ils adoptent actuellement ce type de système. La plupart des gens en sont très heureux parce qu'ils n'ont pas à payer maintenant les repas qu'ils ne prennent pas.

Mme Judi Longfield: J'en reviens tout juste. La plupart d'entre eux ne sont pas heureux.

Bgén Peter Gartenburg: Eh bien...

Mme Judi Longfield: Ils peuvent être heureux parce qu'ils n'ont pas à prendre le tout, mais ils ne sont pas heureux du fait que le coût de l'alimentation est presque passé de 200 $ par mois environ à 450 $ par mois. Lorsque vous recevez un salaire de simple soldat, cela correspond à 40 p. 100 ou 45 p. 100 de votre salaire net. Est-ce que vous vous attendez à ce que nos hommes et nos femmes enrôlés payent pour la nourriture?

Trenton n'est pas une collectivité trépidante. Il n'y a pas beaucoup d'endroits où sortir manger quelque chose. Il n'y a même pas un Tim Horton, un PFK ou autre aux environs et ils n'ont pas la possibilité de préparer des repas dans les casernes. Est-ce que cela fait partie de la DMPS? En tenons-nous compte? Je comprends le concept, mais je désire aussi savoir, lorsque nous envisageons une DMPS, si une partie de nos économies doivent être réalisées aux dépens de nos hommes et de nos femmes enrôlés.

Bgén Peter Gartenburg: Comme vous, nous comprenons ces préoccupations et nous tentons de déterminer exactement quelle est la situation de Trenton. Nous sommes très sensibles au genre de problèmes que vous venez de mentionner pour ce qui est de savoir dans quelle mesure le pourcentage des coûts associés à la nourriture varie par rapport au pourcentage de leur salaire, mais cela n'est pas lié directement à la DMPS. Cela ne résulte pas d'une activité de DMPS. Cela résulte d'une autre initiative prise à Trenton.

• 1620

Nous tentons d'obtenir le plus de renseignements possible à ce sujet pour pouvoir comprendre parfaitement ce qui se passe à cet endroit.

Mme Judi Longfield: Laissez-vous entendre que Trenton est le seul endroit où il n'y a pas, comme auparavant, les vivres et le logement, ensemble, et que c'est le logement et/ou les vivres? Laissez-vous entendre que c'est le seul endroit?

Bgén Peter Gartenburg: Non.

Mme Judi Longfield: D'accord. Parce que c'est le seul endroit où ils disent que le coût de leur nourriture a doublé. Par conséquent, il est difficile de leur expliquer que cela ne résulte pas de la DMPS, lorsque c'est le seul endroit où la nourriture a fait l'objet de la DMPS.

Bgén Peter Gartenburg: Oui, c'est très difficile à expliquer. À ma connaissance, d'autres bases vont adopter aussi ce genre de programme, mais je n'ai pas les détails de cette information.

Mme Judi Longfield: Si vous pouviez trouver cette information, je vous en saurais gré.

Bgén Peter Gartenburg: Certainement.

Mme Judi Longfield: Est-ce que j'ai dépassé mes trois minutes pour cette section?

Le président: Un peu.

Mme Judi Longfield: Très bien. J'y reviendrai ensuite, si possible.

Le président: Monsieur Price.

M. David Price: Merci.

Je reprendrai où vous en étiez.

Mme Judi Longfield: Je pensais que quelqu'un le ferait peut-être.

M. David Price: D'abord, à Trenton, ils prétendent avoir reçu seulement un avertissement de deux semaines—deux semaines—avant que le programme entre en vigueur. Cela en soi est presque inhumain. Des gens qui n'ont pas accès à de l'argent liquide et qui doivent commencer à s'adapter à un changement comme celui-là.

L'autre chose qui est très troublante concernant l'installation à Trenton est qu'ils sont censés actuellement faire un essai de six mois en ce qui concerne la soumission interne—ou du moins c'est ce qui nous a été expliqué. Vous économisez un million de dollars par année actuellement si la soumission interne est maintenue et si tout fonctionne bien. Toutefois, si ce n'est pas le cas, et si vous devez passer au deuxième soumissionnaire, il y aura une augmentation du coût de 6 millions de dollars sur la durée du marché. D'après ce qu'on m'a dit aussi à cet endroit, vous devez choisir le soumissionnaire conforme dont l'offre est la plus basse. Vous ne pouvez pas procéder autrement.

Pouvez-vous nous fournir quelques renseignements à ce sujet?

Bgén Peter Gartenburg: Pour ce qui est de la première question, sur les augmentations de coûts de l'alimentation, je ne peux confirmer les détails que vous avez mentionnés, mais je crois comprendre qu'en fait, de nombreuses personnes ont participé à ce nouveau régime d'alimentation depuis octobre dernier.

M. David Price: On a utilisé un système de carte, mais on ne leur a jamais dit qu'à compter du 1er avril, ce 450 $ entre en vigueur.

Bgén Peter Gartenburg: Je ne peux pas vous fournir plus de renseignements maintenant, mais je tenterai certainement d'en obtenir et de vous les fournir.

En ce qui concerne la deuxième question, je ne suis pas certain de bien comprendre. Faites-vous allusion précisément à la base de Trenton?

M. David Price: Il s'agit du système, de la façon dont vous l'avez organisé actuellement. Il y a d'autres choses qui me tracassent à ce sujet, mais pour l'instant, c'est simplement le fait que si vous devez passer au deuxième soumissionnaire, la façon dont vous êtes maintenant organisés, vous devrez choisir le soumissionnaire conforme dont l'offre est la plus basse pour ce programme.

Actuellement, les services internes ont été le soumissionnaire conforme dont l'offre était la plus basse. S'ils ne peuvent pas respecter leur marché, vous devrez passer au suivant, lequel coûte 6 millions de dollars de plus.

Par conséquent, vous ne réaliserez certainement pas des économies. Si nous commencions à faire cela dans tout le pays, le budget devrait nécessairement augmenter.

Bgén Peter Gartenburg: Une fois de plus, je ne suis pas certain de bien comprendre votre question, sinon de dire que lorsque nous exerçons une activité de DMPS, il y a un régime de concurrence. Toutes les soumissions, la soumission du service interne et les soumissions d'entreprises, sont adressées à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Ce ministère est notre mandataire gouvernemental pour l'adjudication des marchés.

Toutes les clauses et toutes les conditions auxquelles vous faites allusion sont établies, premièrement, en fonction de chaque situation, et deuxièmement, en fonction des règles et règlements du gouvernement concernant l'adjudication des marchés.

Cependant, je ne suis pas un spécialiste de ce domaine...

M. David Price: Ce que je veux dire, c'est que si vous devez choisir la deuxième soumission, vous devrez payer plus que vous ne payez actuellement. Par conséquent, nous faisons fausse route, si nous procédons ainsi.

Bgén Peter Gartenburg: Mes collègues m'informent que nous n'avons pas à choisir la deuxième soumission. Nous examinerions la situation et une décision serait ensuite prise sur ce qui constituerait la meilleure ligne de conduite pour la Couronne.

M. David Price: Donc, vous n'avez pas à choisir la plus basse soumission.

Bgén Peter Gartenburg: Exactement, c'est ce dont on m'informe.

M. David Price: D'accord.

Ensuite, vous prenez actuellement une soumission du service interne et vous avez des militaires sur place qui font la cuisine, ce qui est bien. Par exemple, le commandant de la base examine la situation et déclare, très bien, si je dois déployer des gens, je dispose de personnes ayant une formation militaire pour envoyer dans une zone.

Si la soumission du service interne n'avait pas été retenue, que se serait-il passé alors? Vous n'allez pas recourir à des entrepreneurs privés. Les Américains l'ont fait et cela n'a pas fonctionné. Ils en ont souffert. Vous n'allez sûrement pas répéter simplement les erreurs des autres.

• 1625

Bgén Peter Gartenburg: Le service alimentaire à Trenton est un excellent exemple de ce dont vous parlez, parce que lorsque nous avons préparé ce cas précis de DMPS, chaque entrepreneur devait dans la demande d'appel d'offres montrer comment il retiendrait dans sa structure le nombre de cuisiniers militaires que nous avions précisé. Par conséquent, il devait montrer, et c'est ce qu'ils ont tous fait dans leur soumission, comment il y arriverait. S'il avait été retenu, si un entrepreneur avait été retenu pour cet appel d'offres, il y aurait des cuisiniers militaires encore dans cette structure à cet endroit pour faire ce dont vous parlez.

M. David Price: Donc, c'est ce qui se produirait, si je comprends bien, pour tous les autres qui accepteraient ces conditions.

J'aimerais poursuivre sur les questions que Hec a posées concernant les études effectuées, mais aller un peu plus loin que l'aspect pécuniaire de la chose. Des études à court et à long terme ont-elles été effectuées sur la DMPS, et a-t-on pris en considération l'expérience d'autres pays sur l'incidence que cela peut avoir sur les collectivités? C'est ce qui se passe, selon nos observations, surtout à Goose Bay. Ce programme a une incidence énorme sur une collectivité. Les Américains ont mené des études sur les communautés lorsqu'ils ont adopté des programmes de DMPS. Il ne semble pas que nous l'ayons fait. J'aimerais obtenir des exemplaires de ces études, si elles sont accessibles et si nous avons fait ce genre d'études.

Bgén Peter Gartenburg: Certainement, sur les questions plus générales de la DMPS, nous avons effectué beaucoup d'études. Nous avons travaillé de concert avec nos alliés pour comprendre ce qu'ils faisaient et tirer des leçons de leur expérience; et ils ont tiré des leçons de notre expérience. Je serais d'accord pour dire qu'en ce qui concerne l'incidence sur les collectivités, ce n'était pas un domaine que nous avons étudié aussi exhaustivement que nous l'avons fait pour d'autres activités. Lorsque nous avons fermé des bases il y a quelques années, pour chaque base nous avons effectué une étude sur l'incidence socio-économique de la fermeture. Dans ce cas précis, pour lequel nous adoptons un programme de diversification des modes de prestation de services, il ne s'agit pas de fermer la base, nous n'avons pas effectué d'étude sur l'incidence socio-économique de manière aussi exhaustive que nous l'avions fait pour les fermetures, mais nous allons dorénavant en effectuer.

M. David Price: C'est probablement l'une des plus importantes études à effectuer.

Bgén Peter Gartenburg: Nous allons dorénavant effectuer ces études parce que nous comprenons, comme vous l'avez indiqué, que cette information est très importante.

M. David Price: C'est tout pour l'instant.

Merci.

Le président: Je vous remercie beaucoup.

Nous allons maintenant passer aux interventions d'une durée de cinq minutes. Monsieur Benoit.

M. Leon Benoit: Merci, monsieur le président.

J'aimerais vous poser des questions sur l'ouverture et la transparence. Dans votre exposé, vous parlez de la manière dont le processus est ouvert et transparent. Pour ce qui est des discussions entourant l'appel d'offres pour le marché, l'établissement des conditions du marché, et le choix de la personne ou du groupe à qui le marché est adjugé, dans quelle mesure exactement l'information sur cette discussion est-elle rendue publique?

Bgén Peter Gartenburg: Monsieur le président, j'aimerais demander au lieutenant-colonel Ryan de bien vouloir s'avancer. Il s'est occupé du cas de Goose Bay, de l'étude menée sur la diversification des modes de prestation de services à cet endroit, et je pense qu'il peut faire des commentaires sur la manière dont nous avons procédé concernant le processus de DP et comment nous avons traité les soumissions.

Le lieutenant-colonel Robert Ryan (chef de projet, Goose Bay, ministère de la Défense nationale): Monsieur le président, en ce qui concerne l'ouverture ou l'accès du public, nous avons assuré la pleine participation de l'industrie, des syndicats et de tous les intervenants jusqu'à la diffusion de la DP. Par conséquent, pour déterminer comment procéder, ce à quoi cela devait ressembler selon l'industrie, le syndicat, le ministère, nous avons pris en considération toute cette information et nous en avons tenu compte pour établir la DP.

M. Leon Benoit: De qui s'agit-il lorsque vous dites «nous»?

Lcol Robert Ryan: En ce qui concerne Goose Bay, nous avions une équipe de projet composée d'employés du ministère de la Défense nationale et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, qui s'occupait de l'aspect achats. Par conséquent, ils se sont occupés de l'aspect achats et nous nous sommes occupés de l'aspect des besoins, de ce que nous devions nous assurer d'obtenir, de ce à quoi les conditions devaient ressembler.

• 1630

M. Leon Benoit: Au sein du ministère, au sein du MDN, qui étaient les personnes chargées de ce processus? Quel était leur rang, etc.?

Lcol Robert Ryan: En ce qui concerne Goose Bay, une fois de plus, le général DeQuetteville, chef de l'état-major des forces aériennes, était le président du comité. Au sein de ce comité qui prenait certaines des décisions générales, il y avait un sous-ministre adjoint à titre de coprésident, un représentant syndical, un colonel ou une personne de rang supérieur, si vous voulez.

M. Leon Benoit: Qui prenait quelles décisions?

Lcol Robert Ryan: Combien de dates, quand la DP serait diffusée, de combien de temps les personnes disposeraient pour répondre, le pourcentage d'effectif que le nouveau prestataire de services devrait absorber de nos effectifs—toutes les modalités du marché, en termes généraux. La plupart des modalités de bon nombre des marchés sont standard.

M. Leon Benoit: La discussion qui a eu lieu entre les gens chargés de ces groupes a-t-elle été rendue publique?

Lcol Robert Ryan: Non.

M. Leon Benoit: Par conséquent, il n'y a pas à cette étape d'ouverture et de transparence.

Ce que je crains, c'est que nous puissions facilement avoir des marchés faits sur mesure. Bien entendu, nous en avons déjà vu pour l'achat, des hélicoptères, pour lequel les modalités établies mènent réellement à choisir un seul hélicoptère.

Je me demande si les modalités établies par ce groupe ne pouvaient pas favoriser ceux qui avaient pris leur retraite ou qui avaient quitté les forces et qui présentaient une soumission pour ce marché.

Bgén Peter Gartenburg: À mon avis, la chose importante ici, c'est que toutes ces questions auxquelles vous faites allusion sont couvertes réellement par la manière dont le gouvernement adjuge les marchés... et non pas par la DMPS comme telle. Comme le colonel Ryan l'a mentionné, lorsque le ministère déclare «voici ce dont nous avons besoin», Travaux publics et Services gouvernementaux Canada passe ensuite en revue toutes les clauses standard et les mécanismes de structure et d'achat qu'il appliquerait pour tous les types de marchés selon la situation. Ce n'est pas axé spécifiquement sur la diversification des modes de prestation de services.

M. Leon Benoit: Cependant, à mon avis, cela pose un problème particulier, ou cela devrait en poser un, lorsque vous voyez des gens qui travaillent ensemble durant la plus grande partie de leur carrière dans les Forces canadiennes, des deux côtés de la situation... Un groupe établit les modalités du marché, et choisit même le groupe à qui est adjugé le marché, et par ailleurs, vous avez des gens qui ont travaillé côte à côte pour présenter une soumission sur le marché. Ce n'est pas là un degré de transparence qui permettrait au moins d'assurer une certaine protection contre le favoritisme.

Bgén Peter Gartenburg: Pour ce qui est des projets de diversification des modes de prestation de services que nous avons exécutés, d'abord, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada s'assure que ce processus fait l'objet de beaucoup de précisions et d'examens détaillés, et il fait aussi l'objet souvent d'examens indépendants. Au sein du comité directeur, nous choisissons une personne de l'extérieur du ministère ou de Travaux publics, que nous appelons un courtier honnête, c'est-à-dire une personne qui peut exercer une supervision pour aider une fois de plus à assurer l'équité...

M. Leon Benoit: D'où proviendrait cette personne? Comment serait-elle choisie?

Lcol Robert Ryan: En ce qui concerne Goose Bay, Mme Sauvé était la sous-ministre de Ports Canada. Elle avait une certaine connaissance de Goose Bay, mais elle n'a fait aucune suggestion réelle en ce qui concerne l'adjudication du marché.

M. Leon Benoit: Comment cette personne est-elle choisie?

Lcol Robert Ryan: Elle a été nommée par le général DeQuetteville et son nom a ensuite été indiqué dans le Service des invitations ouvertes à soumissionner pour permettre à l'industrie de formuler des commentaires. C'est la même chose qui se produit pour les observateurs indépendants qui ont observé une partie du processus d'évaluation.

M. Leon Benoit: Que faudrait-il pour que l'industrie puisse rejeter cette nomination?

Lcol Robert Ryan: L'industrie ne l'a pas fait, et je n'en suis donc pas certain... Je pense qu'une préoccupation de tout représentant de l'industrie qui déclarerait que cette personne pourrait avoir un parti pris.

M. Leon Benoit: Si des préoccupations étaient exprimées par l'industrie durant ce processus, cela serait-il rendu public dans le système ouvert et transparent dont vous parlez?

Lcol Robert Ryan: Je ne peux pas me prononcer au sujet de Mme Sauvé, mais certainement en ce qui concerne les évaluateurs, nous recherchions quelqu'un, soit des universitaires, soit un comptable agréé, soit une personne qui n'avait aucun lien du tout avec Goose Bay. La vérificatrice en chef de la Ville d'Ottawa a été pressentie et elle a déclaré qu'elle serait heureuse de le faire. Nous avons publié son nom et ses compétences, et nous avons indiqué à l'industrie, si vous n'êtes pas heureux de ses capacités ou de ses qualités, veuillez simplement nommer quelqu'un d'autre qui pourrait, selon vous, représenter l'industrie. Tous les porte-parole de l'industrie nous ont ensuite déclaré qu'ils pensaient que son intégrité était suffisante.

• 1635

Le président: Merci, monsieur Benoit.

Monsieur Hanger, je note que nous avons maintenant assez de membres pour constituer un quorum. Aimeriez-vous représenter votre proposition, monsieur?

M. Art Hanger: Tel qu'elle est rédigée, je pense que nous devrions tenir un vote par appel nominal.

M. George Proud (Hillsborough, Lib.): Puis-je entendre la motion?

M. Art Hanger: Il fait bon de voir que les Libéraux viennent réellement participer aux séances de ce comité.

M. Leon Benoit: C'est bien qu'ils montrent ce niveau de préoccupation.

M. Art Hanger: Oui.

M. Pat O'Brien (London—Fanshawe, Lib.): En vérité, monsieur le président, nous avons eu des auditions auxquelles il n'y avait aucun membre du Parti réformiste.

Des voix: Oh, oh.

M. Pat O'Brien: Si vous voulez jouer dur, nous allons jouer dur.

Une voix: Il n'y en avait aucun à la dernière séance.

M. Art Hanger: Pour les fins du vote par appel nominal, j'avais proposé à nouveau que le présent comité effectue un examen du processus entourant l'adjudication du marché sans soumission à Bombardier pour l'école de pilotage de l'OTAN à Moose Jaw.

Le président: Y a-t-il un débat? Ce sera un vote par appel nominal.

[Français]

M. Ghislain Lebel: Est-ce qu'on peut intervenir sur la proposition?

Le président: Oui, c'est ce que j'ai demandé.

M. Ghislain Lebel: Je voudrais poser une question à celui qui fait la proposition. Est-ce qu'il y a des entreprises qualifiées autres que Bombardier pour assumer ce genre d'entraînement, pour exercer ces fonctions? En connaissez-vous d'autres?

[Traduction]

M. Art Hanger: Je n'ai pas tout compris ce qu'il m'a dit. Est-ce qu'on m'a adressé une question? Quelle était cette question?

[Français]

M. Ghislain Lebel: Vous déposez une résolution demandant qu'on revoie le processus d'attribution d'un contrat à Bombardier.

[Traduction]

M'entendez-vous maintenant? Je désire savoir si Bombardier est la seule entreprise qui pouvait fournir ce service à cet endroit.

M. Art Hanger: C'est une bonne question, et je pense qu'elle demeure sans réponse. J'aimerais aussi avoir la réponse à celle-ci. Si c'est sans soumission, comment peut-on le savoir?

L'autre point soulevé, c'est le fait qu'on allègue aussi que plusieurs pays participants de l'OTAN ont prétendument signé une entente, mais il n'y a aucune preuve de cela. J'aimerais savoir exactement quel est l'enjeu dans cette situation pour le contribuable si cette opération devait ne pas être réalisée.

Beaucoup de questions demeurent sans réponse, et c'est l'une des raisons pour lesquelles cette motion a été présentée.

Le président: Madame Longfield.

Mme Judi Longfield: Simplement pour clarifier, il s'agissait d'une demande de proposition, et par conséquent cela se fait par voie de soumission à proprement parler, n'est-ce pas?

Bgén Peter Gartenburg: Vous faites allusion à...

Le président: Non, vous devez vous adresser à...

Mme Judi Longfield: D'accord, c'était simplement pour clarifier. Il s'agissait d'une demande de proposition; il ne s'agissait pas d'une soumission.

M. Art Hanger: Je crois comprendre que ce marché vient tout juste d'être adjugé.

Mme Judi Longfield: C'est pourquoi je désirais obtenir une clarification. Je supposais qu'il s'agissait d'une DP.

M. Art Hanger: C'était sans soumission. Il n'y avait aucune invitation à soumissionner dans ce cas.

Mme Judi Longfield: D'accord, c'était une demande de proposition. Par conséquent, monsieur Hanger, vous devriez savoir que les demandes de proposition ne signifient pas nécessairement que le marché sera accordé au plus bas soumissionnaire.

M. Art Hanger: Cela n'a rien à voir avec cela.

M. Leon Benoit: Cela n'a pas fait l'objet d'une soumission.

M. Art Hanger: Nous ne savons rien de...

Mme Judi Longfield: La soumission et la proposition sont deux choses différentes. La soumission est une offre scellée.

M. Leon Benoit: Qu'est-ce que cela change?

M. Art Hanger: Cela ne change rien.

Mme Judi Longfield: Il y a une énorme différence. M'étant occupée aussi bien des demandes de proposition que de soumissions...

M. Art Hanger: Nous désirons un examen du processus.

Le président: Excusez-moi. Judi, nous vous permettrons de terminer, et nous pourrons ensuite revenir à M. Hanger.

Mme Judi Longfield: D'accord. Simplement pour clarifier, j'indiquais justement qu'il ne s'agissait pas d'une soumission; il s'agissait d'une demande de proposition. Par conséquent, une demande de proposition ne signifie pas nécessairement qu'on devra adjuger le marché au plus bas soumissionnaire. Dans le cas d'une demande de proposition, de nombreuses choses entrent en ligne de compte. Comme je le dis, souvent le marché n'est pas adjugé au plus bas soumissionnaire.

M. Art Hanger: Il n'y a eu aucune demande de proposition. Ce marché a été adjugé sans un tel processus. Nous désirons un examen de tout le processus qui a mené à l'adjudication de ce marché.

[Français]

Le président: Y a-t-il d'autres intervenants?

[Traduction]

M. Art Hanger: De très nombreuses questions demeurent sans réponse.

[Français]

Le président: S'il n'y a pas d'autre intervenants,

[Traduction]

Je lirai simplement la proposition de M. Hanger: «que le présent comité entreprenne un examen du processus entourant l'adjudication du marché sans soumission à Bombardier pour l'école de pilotage de l'OTAN à Moose Jaw».

Ce sera un vote par appel nominal.

• 1640

(La motion est rejetée par 6 voix contre 4)

[Français]

Le président: Monsieur Lebel, avez-vous d'autres questions?

M. Ghislain Lebel: Non.

[Traduction]

Le président: Monsieur Richardson.

Mme Judi Longfield: Est-ce qu'il ne me restait pas quelques minutes?

Le président: Nous pourrons revenir à vous ensuite, Judi.

M. John Richardson (Perth—Middlesex, Lib.): Merci beaucoup, monsieur le président.

Comme vous le savez probablement, la DMPS est devenue une question très litigieuse. Certaines des observations qu'ont ramenées hier de Trenton les membres du comité nous amènent à nous demander si quelque chose n'a pas bien fonctionné pour le marché. Il peut y avoir une réponse, mais je vais certes le signaler pour le dossier, parce que si cela ne va pas, quelque chose n'a pas fonctionner.

J'aimerais savoir, lorsque le coût de la nourriture a doublé pour nos navigateurs à Trenton, quelle en était la cause? Était-ce le processus d'appel d'offres et le coût de cette soumission qui a fait majorer le coût de leur nourriture jusqu'à 400 $ ou 450 $ par mois? Le cas échéant, nous aimerions qu'on nous reparle de cette question à ce comité. Celle-ci a été discutée ici, et cela pourrait nous permettre d'y voir clair si nous pouvions obtenir une réponse le plus tôt possible. Si réponse il y a, celle-ci ne serait pas caractérisée par une morale éclatante.

Il y a d'autres éléments que j'ai notés, dont le fait qu'il y a des DMPS qui semblent fonctionner assez efficacement et qui répondent aux besoins de la base, lorsqu'ils fonctionnent. Pourriez-vous éclairer ce comité? Pourriez-vous nommer un ou deux de ces programmes de DMPS qui fonctionnent efficacement, à votre connaissance, pour ce qui est du marché?

Bgén Peter Gartenburg: Concernant votre premier point selon lequel la DMPS est litigieuse, vous avez absolument raison, monsieur. La DMPS est devenue un paratonnerre pour beaucoup de problèmes. Sur le plan des communications, notre défi constant, durant une période où il y a beaucoup de transition et de changements, consiste à amener les gens à comprendre quelle est la source de ce changement. Par conséquent, la DMPS est devenue, aux yeux de beaucoup de nos membres, le stimulant qui a amené la plus grande partie de ce changement. En fait, c'est l'effet, et non la cause. Qu'il s'agisse de restructuration, de DMPS ou de la réduction des effectifs ordonnée qui a découlé du Livre blanc de 1994, toutes ces choses ont suscité du changement, et parfois les gens confondent la cause et l'effet.

En ce qui concerne la situation des services alimentaires, que je sache—et j'ai indiqué que nous allions tenter de vous fournir un peu plus d'information, parce que je pense qu'il est important, comme vous le dites, d'y voir plus clair—les changements des coûts de la nourriture à Trenton ne découlent pas du régime de concurrence de la DMPS dont nous avons parlé. En fait, cela découle de la décision du ministère, au nom des membres, de permettre de séparer les vivres et le logement et de permettre aux gens de payer pour ce qu'ils mangent, plutôt que d'être forcés de payer un montant fixe par mois. Par conséquent, pour de nombreuses personnes, cela réduit le coût de leur nourriture, et comme je crois comprendre, à Trenton et aux bases qui ont mis en vigueur ce programme, il existe diverses options de programmes alimentaires. Je ne peux pas vous fournir plus de détails pour l'instant, mais nous vous ferons parvenir cette information.

Pour ce qui est des réussites concernant la DMPS, je pense qu'il y en a plusieurs parmi lesquelles nous pourrions choisir. Ma collègue, Mme Howard, a mentionné le cas de Meaford, où le champ de tir à cet endroit a mis en place un programme de diversification des modes de prestation de services—un champ de tir et une zone d'instruction qui fournit un soutien à l'armée de milice—et ils sont très satisfaits des résultats de ce programme. Bien que l'école de pilotage à Portage la Prairie au Manitoba ait commencé avant le programme officiel de DMPS, cet endroit possède tous les éléments de la DMPS comme nous la connaissons maintenant, et une fois de plus la force aérienne est très heureuse des réductions de coûts et de la qualité de la formation qu'elle a pu y fournir. Les installations de la maintenance de la Flotte de Halifax et dÂEsquimalt sont en train d'adopter ce programme.

• 1645

Donc, des changements surviennent dans de nombreuses régions. En vérité, il y a de très nombreuses réussites, comme le dépôt des publications ici dans la région d'Ottawa, où la soumission du service interne a été retenue. J'y étais pour l'ouverture officielle. Les employés sont très heureux de ce qu'ils ont pu réaliser.

M. John Richardson: Le document que je possède date peut-être, mais il mentionne que l'on avait choisi sept sites initialement. Cette introduction précède peut-être cela, parce que cela signifie que les bases des Forces canadiennes de Borden, Gagetown, Gander, Montréal et certaines de celles-ci ont été radiées de la liste telle que je la connais maintenant et comme m'en a avisé une personne renseignée. D'autres ont été inscrites mais elles ne figurent pas sur cette liste.

Ce document provient du ministère de la Défense nationale. Les sept sites choisis initialement ont-ils changé ou y en a-t-il de plus nombreux, ou ai-je simplement un document qui est périmé?

Bgén Peter Gartenburg: Le projet précis dont vous venez de parler s'appelle le projet des services de soutien de site.

M. John Richardson: C'est exact.

Bgén Peter Gartenburg: Cela a été mis de l'avant par le ministère, à compter d'octobre ou de novembre l'an dernier. On a demandé à mon équipe de vérifier si des programmes de DMPS pouvaient être possibles pour d'autres bases, suivant les techniques utilisées à Goose Bay. D'après une analyse préliminaire, nous avons choisi sept sites. On nous a ensuite donné la tâche de visiter chacun des sites et de commencer à évaluer la quantité de travail et l'ampleur de l'activité. Nous avons terminé ce processus. Cependant, il faut se rappeler qu'il s'agit là d'un seul projet et que des activités en matière de diversification des modes de prestation de services se déroulent dans presque toutes les bases du Canada, à l'extérieur de ce projet précis.

Nous avons actuellement quelque 40 projets en cours, comme je l'ai mentionné, dont certains sont à Halifax et certains à Valcartier, en R-D, etc.

M. John Richardson: C'est très bien. Je pensais que cela faisait partie du soutien des sites, et donc qu'il s'agissait d'un domaine spécifique, et non d'un domaine général.

Le président: Monsieur Price.

M. David Price: J'aurais probablement certaines questions à poser au colonel Ryan, pour obtenir simplement quelques précisions sur ce qui s'est produit dans le cadre du processus d'appel d'offres à Goose Bay.

Je crois comprendre que toutes les soumissions concernaient une catégorie deux, et que cela a été changé finalement à la catégorie trois, mais tout le monde ne savait pas qu'il y avait un appel d'offres pour la catégorie trois. Actuellement, SNC-Lavalin intente une poursuite. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi cette entreprise intente une poursuite et peut-être nous préciser un peu comment fonctionnait cet arrangement?

Lcol Robert Ryan: Vous faites allusion, monsieur, aux types d'offres disponibles aux entrepreneurs qui embauchent nos ex-employés. Au départ, tous les entrepreneurs avaient la possibilité de présenter une soumission pour le type un, le type deux ou le type trois. Nous avions établi un chiffrier qui permettait de transférer les coûts de ces décisions au bénéfice net de leurs soumissions.

Les offres de type un représentent normalement les offres de soumission des services internes. C'est le statu quo, si vous voulez, parce que celles-ci coûtent moins cher sur le plan du remaniement des effectifs. Elles permettraient de transférer le moins par rapport au bénéfice net de la soumission du service interne. Le type deux serait le deuxième, et il y aurait ensuite le type trois.

À partir du tout début, tous les soumissionnaires pourraient évaluer quelle stratégie ils désirent adopter, en ce qui concerne les salaires à payer et les pénalités à subir. Il n'y a jamais eu de changement au milieu du processus et je ne suis au courant d'aucune poursuite intentée par SNC-Lavalin.

M. David Price: Je croyais comprendre que la catégorie deux était le type de soumission que vous recherchiez réellement, et qu'on a demandé deux semaines avant la fin du processus à l'entreprise retenue de présenter une soumission pour la catégorie trois.

Lcol Robert Ryan: Non, monsieur. En réalité, je m'attendais à des soumissions de type trois parce qu'on prévoyait une grande quantité de travaux saisonniers.

M. David Price: Cependant, les soumissionnaires des services internes ont été informés qu'ils devaient présenter une soumission pour la catégorie deux, parce que c'était là où ils auraient les meilleures chances de succès.

• 1650

Lcol Robert Ryan: Une fois de plus, il y a moins de pénalité dans la catégorie deux, de sorte que selon la stratégie, du fait qu'on allait appliquer la pénalité, le type trois donne la plus forte pénalité, et par conséquent on se retrouve au bas de la liste. Le type un donne la moins grande pénalité. Dans leur stratégie, ils disposaient de ces options.

Dans la DP, nous avons signalé qu'il pourrait y avoir beaucoup de travail saisonnier, ce qui se traduirait automatiquement par une offre de type trois. Et durant tout le processus d'appel d'offres, nous avons eu certains appels de type trois, certains de type deux et dans le cas de la soumission du service interne, une soumission de type un. Par conséquent, en ce qui concerne un changement de politique durant tout le processus, il n'y a pas eu de changement de politique, monsieur, et en ce qui concerne les poursuites de SNC-Lavalin, je ne suis au courant d'aucune.

M. David Price: D'accord. Qu'en est-il du problème des employés «professionnels», disons, qui nettoient maintenant les toilettes?

Lcol Robert Ryan: Certainement, le point le plus litigieux à Goose Bay... nous avions plus de 70 personnes qui travaillaient dans l'administration de bureau ou dans le soutien administratif. Le nouveau prestataire des services recherchait quelque 15 personnes. Après avoir terminé le processus d'embauche en interviewant ces 70 personnes et en choisissant les 15 dont il avait besoin, il restait encore des personnes qui désiraient travailler, quel que soit le type de travail.

Et parce qu'obtenir une offre ne limitait pas les options des employés, il convenait de leur laisser le plus d'options possible. Certaines d'entre elles pouvaient ne pas être d'excellentes options, mais du moins parce qu'ils recevaient une offre, ils ne seraient pas limités.

Par conséquent, nous sommes allés voir le prestataire de services... et le nettoyage était déjà donné en sous-traitance et il n'y avait aucun nettoyeur dans nos effectifs. Le nouveau prestataire de services devait trouver de nouveaux nettoyeurs, si vous voulez. Nous avons dit au prestataire que certains de nos employés avaient besoin d'offre, peu importe le type et nous lui avons dit de faire ces offres. Cela n'a aucune incidence sur leur situation et du moins cela leur donne une option de plus.

M. David Price: D'accord. Je désire poser rapidement une autre question sur l'entrevue que les employés ont passée. Cette entrevue a posé beaucoup de problèmes parce qu'il y avait un court délai pour les entrevues. Et après avoir passé l'entrevue, les employés n'ont pas su ce qui se passait durant une longue période, en plus d'un très court délai à la fin pour accepter un programme d'indemnités, s'ils devaient en accepter un. Quelle est la situation maintenant à ce sujet? Beaucoup de personnes, la dernière fois que je leur ai parlé, étaient réellement dans l'incertitude à ce sujet. Et ce n'est pas la faute de l'entrepreneur. Cela est réellement notre responsabilité.

Lcol Robert Ryan: Nous nous sommes retrouvés dans la situation où étaient expirées les dates limites pour la directive sur le remaniement des effectifs, l'encouragement à la retraite anticipée. Et dans le programme d'indemnités pour le remaniement des effectifs, c'est l'une des meilleures options. Un délai de 60 jours doit être accordé aux personnes pour qu'elles puissent prendre cette décision, et en ayant une annonce juste avant Noël et en commençant le processus en janvier, nous avions très peu de temps pour accorder aux employés toutes leurs options pour qu'ils puissent avoir 60 jours durant lesquels ils pouvaient prendre certaines de ces décisions.

Nous cherchions à nous assurer que les employés ne perdent pas cette option d'ERA, même si avoir plus de temps pour examiner moins d'options n'est probablement pas...

M. David Price: Parce qu'ils ne pouvaient pas prendre de décision. Ils n'avaient pas entendu parler de l'entreprise et ils ne pouvaient donc pas prendre une décision.

Le président: Monsieur Price.

M. David Price: Désolé.

Le président: Monsieur Hanger, aviez-vous une question?

M. Art Hanger: Certainement.

Le président: Cinq minutes.

M. Art Hanger: Je vous remercie beaucoup, monsieur le président.

En ce qui concerne aussi les changements survenus à Goose Bay, je sais que vous venez juste de vous asseoir, lieutenant-colonel, mais il se peut que vous puissiez ou ne puissiez pas répondre à cette question précise. Elle porte sur l'entente. Je crois comprendre que l'entente conclue avec les employés civils à cet endroit était qu'un pourcentage total de 70 p. 100 des personnes touchées seraient réembauchées par le nouveau prestataire de services. Cela s'est-il produit en réalité?

Lcol Robert Ryan: Le nouveau prestataire de services devait constituer jusqu'à 70 p. 100 de ses nouveaux effectifs...

M. Art Hanger: C'est 70 p. 100 de ses nouveaux effectifs?

Lcol Robert Ryan: ... par rapport à nos anciens effectifs.

M. Art Hanger: D'accord.

Lcol Robert Ryan: Ce que cela signifiait dans sa proposition, c'était qu'il devait faire quelque 225 offres d'emploi. Jusqu'à maintenant, nous croyons comprendre qu'il a fait environ 240 offres.

M. Art Hanger: Cependant, il n'était pas tenu de respecter de clause sur les niveaux de rémunération, ou tout autre aspect de cette nature.

Lcol Robert Ryan: C'est exact, monsieur.

• 1655

M. Art Hanger: Il était tout à fait libre de décider ce qu'était...

Lcol Robert Ryan: C'était selon le marché, et ensuite ce qu'il verserait comme traitement ferait ensuite l'objet de pénalité pour les suppléments de rémunération que nous aurions à payer. Par conséquent, tous les suppléments de rémunération que nous avons dû payer en raison des salaires qu'il a décidé d'offrir ont été ajoutés au bénéfice net de toutes les soumissions.

Par conséquent, si vous payiez 100 p. 100, la soumission du service interne faisait effectivement l'objet d'une petite pénalité sur le plan du réaménagement des effectifs, si vous voulez, qui était ajoutée au bénéfice net de sa soumission, tandis que ceux qui offraient des salaires moins alléchants avaient un chiffre plus élevé inscrit au bénéfice net de leur soumission. Ce total était la partie de l'évaluation qui était l'élément déterminant.

M. Art Hanger: Est-ce la même chose qui va se produire à Moose Jaw? Que va-t-il se produire à Moose Jaw?

Bgén Peter Gartenburg: Si vous faites allusion précisément à Moose Jaw et aux fonctionnaires, l'entreprise à cet endroit a choisi une offre de type deux. Cette dernière renferme certaines clauses. Une fois que l'entreprise a choisi l'offre de type deux, certaines clauses s'y rattachent.

Une fois de plus, il y a des clauses concernant le pourcentage de l'effectif du fait que 70 p. 100 du nouvel effectif doit être engagé à partir des employés touchés. Cela prévoit aussi, une fois qu'ils choisissent le type deux, que le salaire moyen soit associé à ces effectifs.

M. Art Hanger: Existe-t-il alors une clause salariale, ou est-ce la même clause qui était dans le pourcentage? L'armée offre alors une espèce de programme d'indemnités à ceux qui subissent une perte, si vous voulez.

Bgén Peter Gartenburg: Dans le cas de Moose Jaw, l'employeur devait fournir une moyenne de 85 p. 100 du salaire. Nous croyons comprendre qu'en fait le nouveau prestataire de services va offrir plus que cela. En fait, les gens qu'il engage recevront la totalité de leur salaire d'ex-fonctionnaire.

M. Art Hanger: Est-ce une clause de l'entente?

Bgén Peter Gartenburg: La clause de l'offre de type deux est pour un minimum de 85 p. 100.

M. Art Hanger: Pourquoi y a-t-il une telle différence entre les deux prestataires de services en ce qui concerne les salaires?

Bgén Peter Gartenburg: Dans chaque cas, comme l'a mentionné le colonel Ryan, les soumissionnaires exercent des choix sur ce que renfermera leur soumission. Donc, d'une part, ils peuvent offrir des salaires plus élevés. Cela leur coûte davantage d'une part, mais d'autre part, nos coûts de transition sont plus élevés, et il y a donc une certaine compensation. Par conséquent, les entreprises et les soumissionnaires ont le choix d'accepter les options qu'ils désirent.

M. Art Hanger: Que va-t-il se passer d'autre à Moose Jaw? Je crois comprendre que le service des petits avions à réaction, bien sûr, ne sera plus effectué à cet endroit. Ce sera strictement une école de pilotage. Toutefois, que va-t-il exactement se passer en ce qui concerne les emplois? Quel sera le produit fini?

Bgén Peter Gartenburg: En fait, depuis plusieurs années, nous donnons de la formation en pilotage à Moose Jaw grâce à une approche de base aérienne militaire assez traditionnelle. Les instructeurs sont militaires. Les services de soutien sont assurés par un ensemble de militaires et d'employés civils. Nous utilisons les avions à réaction Tutor que nous possédons pour le programme de formation.

Selon le nouvel arrangement, nous achetons en fait des services et, comme faisant partie d'un tout, des aéronefs aussi. Par conséquent, les Tutor seront finalement remplacés lorsque le marché entrera en vigueur. Les aéronefs qui font partie du marché seront utilisés. La formation en pilotage se poursuivra. Les instructeurs militaires dispenseront la formation comme auparavant.

L'élément le plus profitable au Canada est que ce ne sont pas seulement des pilotes canadiens qui y seront formés, nous aurons tous les alliés qui s'inscriront au programme. Par conséquent, nous aurons quelques instructeurs provenant de ces pays, ainsi que des étudiants.

M. Art Hanger: Combien d'autres pays ont...

Le président: La dernière question, monsieur Hanger.

M. Art Hanger: ... se sont inscrits au programme?

Bgén Peter Gartenburg: Je crois comprendre que trois pays se sont inscrits pour l'instant, mais on a lancé un programme très vigoureux pour tenter d'en recruter davantage.

M. Art Hanger: Ont-ils signé une entente ou ont-ils simplement indiqué qu'ils estimaient que c'était un type de formation acceptable?

Bgén Peter Gartenburg: Je ne peux pas vous donner de précisions sur ce qui a exactement...

M. Art Hanger: Vous ne pouvez pas me dire s'ils ont réellement signé une entente ou non?

Bgén Peter Gartenburg: Je peux trouver ces renseignements et vous les fournir.

M. Art Hanger: S'il vous plaît, si vous le pouvez, je vous en saurais gré.

Le président: Merci, monsieur Hanger. Judi est la suivante.

• 1700

Mme Judi Longfield: Nous savons que l'exercice de la DMPS consiste à trouver une meilleure façon et une façon plus économique de faire les choses. Dans le meilleur des mondes, si nos propres gens pouvaient fournir ces services de cette manière, cela serait selon moi la meilleure solution.

À cet égard, que faisons-nous soit sur le plan financier, soit de toute autre façon pour encourager et aider les soumissions des services internes? Plus particulièrement, je me demande si on accorde du temps libre à ces personnes pour qu'elles se préparent, parce que la préparation d'une demande de proposition ou d'un appel d'offres n'est pas une chose que la plupart de ces personnes feraient régulièrement et elles sont en concurrence avec des organismes commerciaux pour présenter des appels d'offres, alors que cela fait partie des activités exercées par ces organismes; ceux-ci disposent d'équipes d'employés qui s'en occupent. Que faisons-nous pour aider à assurer un équilibre, pour donner toutes les chances de pouvoir présenter une proposition susceptible d'être acceptée?

Bgén Peter Gartenburg: Certainement, en ce qui concerne la première partie, nous avons travaillé de concert avec nos employés. Ils sont nos collègues et leur situation nous tient à coeur. Cependant, nous comprenons que durant cette période de transition et de changement, nous devons examiner toutes les façons possibles d'obtenir le meilleur rapport qualité-coût, et c'est la raison pour laquelle nous mettons en oeuvre ce genre de programme.

En ce qui concerne les détails du traitement des soumissions des services internes et l'aide que nous accordons à ceux-ci, et nous en accordons beaucoup, j'aimerais demander à Mme Howard de faire des commentaires à ce sujet.

Mme Kathryn Howard: Le meilleur exemple est probablement Goose Bay, où l'équipe de service interne était à temps plein. Ce n'est pas quelque chose que les gens peuvent faire durant leurs heures de loisirs après le travail, comme vous l'avez indiqué. Je ne peux pas vous fournir de détails sur le nombre de personnes, mais j'ai rencontré un certain nombre d'entre elles et il y en avait au moins cinq, y compris un représentant syndical.

Mon organisation et l'École de perfectionnement en gestion des Forces canadiennes leur donnent de la formation en analyse commerciale de cas, en analyse comparative et en analyse de coûts. Il y a un membre au sein de leur équipe pour effectuer tout le travail en matière d'établissement des coûts, ils engageront des experts-conseils, et tout le financement et le logement sont fournis.

Pour être juste envers l'industrie, laquelle doit assumer des coûts supplémentaires, ces coûts sont inclus dans leur soumission. Ils ont tendance à être très faibles. Les coûts de leurs salaires et de leur logement ne sont pas ajoutés à leur prix. En fait, la soumission du service interne de Goose Bay a été effectuée en partenariat avec l'industrie, avec une entreprise britannique, pour les aider à préparer leur soumission.

Nous tentons de nous assurer qu'il n'y a pas d'obstacle inhabituel. Nous avons élaboré ce que nous appelons les lignes directrices sur l'établissement des coûts pour la DMPS, qui constituaient une série de règles et de procédures visant à s'assurer que les chances étaient les plus justes possible, pour que les soumissions des services internes ne soient pas désavantagées par des coûts arbitraires. Par exemple, les représentants de l'industrie aimeraient que nous incluions une portion du traitement du chef d'état-major de la Défense dans la soumission du service interne, et nous nous sommes concentrés seulement sur les coûts évitables qui résulteraient, si cette activité devait prendre fin. Par conséquent, tous les coûts indirects ne sont pas ajoutés à la soumission.

Mme Judi Longfield: Qu'en est-il des stocks laissés au moment du transfert en raison de la DMPS? Le nouveau prestataire doit-il payer le stock qu'il supporte?

Mme Kathryn Howard: Cela serait divisé, madame, en deux groupes au moins. Certains sont très petits et seraient considérés comme étant de l'équipement fourni par le gouvernement ou des installations gouvernementales, et cela serait la même chose pour tous les soumissionnaires, qu'il s'agisse d'un soumissionnaire interne ou...

Mme Judi Longfield: Non, je veux dire après l'acceptation de la soumission. On vous fournit un espace dans de nombreux cas; dans certains cas, un espace rénové, comme dans le cas des services alimentaires à Trenton. Dans ce cas, il s'agissait d'une soumission du service interne mais s'il s'était agi de Versa Services ou de Beaver ou d'un autre, certains des coûts de rénovation de l'installation leur seraient-ils imputés?

Mme Kathryn Howard: Tous ces coûts, y compris le stock, auraient été inclus dans la DP, de sorte que tous les soumissionnaires auraient été au courant des portions qu'ils devraient payer et des portions qui leur seraient fournies.

Mme Judi Longfield: Disons que nous envisageons la DMPS des services d'incendie, par exemple. Il faut beaucoup d'équipement pour ce type d'activité, et je suppose donc que le stock existant serait vendu et que la nouvelle entreprise devrait soit acheter le stock existant, soit amener son propre stock. Est-ce le cas?

• 1705

Mme Kathryn Howard: Nous sommes assujettis à la réglementation touchant les biens de la Couronne, et Travaux publics nous fournirait des avis sur les règles appropriées.

Mme Judi Longfield: Ce que je veux dire, je crois, c'est qu'un certain nombre de municipalités ont opté pour la DMPS, selon le cas, l'enlèvement des ordures et un certain nombre d'autres choses. Elles ont disposé de leurs bennes-tasseuses, et de tout ce genre d'équipement, et elles sont passées à une entreprise privée qui a fourni tout cela, qui a amené tout cela avec elle. Cinq ans plus tard, lorsque les coûts quadruplent et que la municipalité songe alors à fournir elle-même le service, elle se trouve maintenant dans la situation incroyablement difficile de devoir acheter tous ces biens à partir de zéro.

Tient-on compte de cette possibilité? Comme je l'ai dit, cela se produit. Une municipalité, parce qu'elle utilise son équipement, met continuellement un certain montant en réserve pour acheter du nouvel équipement. Lorsque vous avez la DMPS, il n'y a alors aucune réserve à proprement dit pour l'équipement. Si le prestataire cesse de fournir le service, il ne reste rien.

Bgén Peter Gartenburg: Je comprends la question, mais ce que j'aimerais faire, c'est demander au colonel Ryan de s'avancer. Une fois de plus, il est celui qui connaît le plus Goose Bay, et je pense peut-être que l'exemple de la manière dont on a traité la situation de Goose Bay peut être utile pour répondre à votre question.

Mme Judi Longfield: D'accord.

Lcol Robert Ryan: Madame, sur le sujet même que vous soulevez, nous avons examiné tous les articles de grande valeur. Si nous devions disposer de ceux-ci par l'intermédiaire de la société des biens de la Couronne et ne pas obtenir grand-chose pour ceux-ci, dans quelle situation cela nous mettrait-il lorsque nous ferions un nouvel appel d'offres dans cinq ans?

Ce que nous avons fait, c'est de dire que si c'est à Goose Bay, où il est encore plus difficile de transporter de l'équipement, nous gardons tout ce qui est évalué à plus de 5 000 $. Nous fournissons au prestataire de services des choses seulement pour les activités mentionnées dans la description des travaux. Le prestataire de services fera un inventaire des stocks le jour du transfert, et nous voulons le retrouver dans le même état cinq ans plus tard. C'est la responsabilité du prestataire de services de maintenir l'équipement à ce niveau.

Par conséquent, au terme des cinq ans, nous retrouverons cinq camions d'incendie, une ambulance et quatre camions à benne.

Mme Judi Longfield: Cependant, il y a un autre élément à cela, on ajoute toujours.

Lcol Robert Ryan: Certainement.

Mme Judi Longfield: Dans cinq ans, ce camion sera encore périmé.

Lcol Robert Ryan: Exactement. Nous avons un camion d'incendie qui, dans le cycle de durée de vie, sera remplacé dans trois ans et demi. La force aérienne en a identifié un autre sur une autre base. Par conséquent, nous tiendrons compte de ce camion d'incendie pour s'assurer que Goose Bay, à la fin des cinq ans, dispose d'assez d'actifs pour le reprendre à l'interne ou pour aller à nouveau en appel d'offres pour un autre marché.

Mme Judi Longfield: Merci.

Le président: Monsieur Proud.

M. George Proud: Merci, monsieur le président.

J'ignore si on a déjà posé cette question, mais je désire des clarifications à ce sujet. À Gagetown, au Nouveau-Brunswick, d'après ce que je crois comprendre, lorsque cette base a vu le jour il y a une quarantaine d'années environ, au moment où le gouvernement a dédommagé les gens qui y résidaient—les agriculteurs, les bûcherons et tous les commerces qui s'y trouvaient—on leur a aussi garanti des emplois à la base.

Je me demande si tous ces engagements ont été respectés, si c'est le cas. Qu'est-il arrivé? Était-ce seulement les gens dont on avait acheté les propriétés ou leur famille avait-elle obtenu ces garanties? Pouvez-vous me donner des précisions?

Je n'en suis pas sûr, mais des personnes très responsables m'ont dit que c'était le cas lorsque cela est arrivé. Pourriez-vous vérifier pour moi quelle est la situation à ce sujet maintenant?

Bgén Peter Gartenburg: Oui, monsieur, je vais vérifier et j'en informerai le comité.

Le président: C'est tout?

M. George Proud: Oui.

Le président: Monsieur Price.

M. David Price: Une offre de type trois a-t-elle été acceptée ailleurs que Goose Bay, ou si elle va être utilisée n'importe où?

Bgén Peter Gartenburg: Je vais demander à M. Hanson de s'approcher pour parler de la question des types.

M. Robert Hanson: Comme le colonel Ryan l'a indiqué lorsqu'il se trouvait ici il y a quelque temps, l'une des principales raisons de ne pas fixer d'exigence minimale concernant les types d'offre d'emploi à Goose Bay était qu'on s'attendait qu'une majorité des travaux seraient de nature saisonnière et, par conséquent, les salaires des employés seraient beaucoup plus faibles que ceux qu'on s'attendrait d'avoir dans la fonction publique. C'est sur cette base qu'aucune exigence minimale n'a été fixée pour Goose Bay, par exemple.

L'autre cas important qui se déroule actuellement est celui de Moose Jaw. Il y a une exigence dans ce cas d'une offre d'emploi de type deux.

M. David Price: Mais est-ce qu'il y en a d'autres que vous pouvez voir?

M. Robert Hanson: Ce sont réellement les deux principaux qui sont en cours actuellement. Rien n'a été déterminé pour le reste des sites. Aucun cadre de RH n'a encore été mis en place pour le reste de ceux-ci. C'est ce que nous ferons durant les discussions tenues avec les syndicats, qui commenceront bientôt.

• 1710

L'une des choses qui nous a retardés un peu, c'est que les syndicats dans l'ensemble de la fonction publique tiennent actuellement des négociations avec le Conseil du Trésor sur une nouvelle directive sur le réaménagement des effectifs. Nous sommes très impatients de connaître quels sont les résultats de ces négociations. Dès que nous le saurons, nous pourrons aller de l'avant avec les syndicats.

Je pense qu'on peut dire sans se tromper que nous avons tiré des leçons de Goose Bay sur la manière dont nous devons aborder certains des cas à venir.

M. David Price: Si nous comparons Trenton et Goose Bay relativement à l'aide accordée au moyen d'experts-conseils pour établir leur soumission interne, les arrangements étaient-ils presque semblables pour les deux cas? Trenton a semblé être très heureux du déroulement des choses, tandis que Goose Bay... bien entendu, l'un a été retenu et l'autre non. Cela peut faire une différence.

Bgén Peter Gartenburg: Est-ce que votre question, monsieur, fait seulement allusion à l'aide accordée pour la soumission interne?

M. David Price: C'est exact, les fonds accordés pour l'expert-conseil. L'arrangement était-il foncièrement le même dans les deux cas?

Bgén Peter Gartenburg: D'accord. Nous avons parlé du cas de Goose Bay, donc la question concerne Trenton.

Pourriez-vous répondre à cette question, Kathryn? A-t-on fourni les mêmes types de services?

Mme Kathryn Howard: Oui, monsieur. Je ne peux pas vous donner de détails précis sur ce dont ils se sont prévalus, mais on a fait la même offre de services et de soutien pour toutes les soumissions internes.

Un de mes officiers a travaillé avec l'équipe chargée de la soumission interne de Trenton et je sais qu'elle était très heureuse des services qu'elle a reçus. Cependant, quant à savoir si elle a embauché un expert-conseil, je n'ai pas ce détail...

M. David Price: Oui, elle en a engagé un. Toutefois, elle était heureuse de l'ensemble de l'arrangement à Trenton.

Merci.

Le président: Monsieur Hanger.

M. Art Hanger: Merci, monsieur le président.

Vous avez parlé de DMPS et d'autres bases qui peuvent ne pas avoir fait l'objet de ce processus. Il y a beaucoup de crainte dans ces endroits, une crainte de perte d'emploi ou de baisse de traitement. Qu'allez-vous faire pour apaiser certaines de ces craintes? Dans ce processus, avez-vous prévu quelque chose pour tenir compte de ces préoccupations non seulement chez le personnel militaire, mais aussi chez le personnel civil relativement à ce qu'ils ressentent vis-à-vis de cette réduction des effectifs et de cette diversification des modes de prestation de services?

Bgén Peter Gartenburg: Je pense que la chose la plus importante, ce sont les bonnes communications. C'est une question que nous cherchons continuellement à améliorer. Nous avons une petite revue que nous appelons les Nouvelles de la Défense 2000, qui est publiée chaque mois et qui traite de tous les changements qui surviennent au sein du ministère. La DMPS est toujours un sujet traité largement dans cette revue. Nous avons un nouveau journal ministériel intitulé la Feuille d'érable, qui renferme des articles sur la diversification des modes de prestation de services. Nous rédigeons des questions et des réponses sur la DMPS et nous les adressons par l'intermédiaire de la chaîne de commandement.

Tout récemment, mon personnel a tenu un atelier des praticiens de la DMPS, où nous avons invité des gens de toutes les bases durant trois jours, que je sache, pour discuter de ces questions. Nous avons un forum de consultations syndicales-ministérielles sur la DMPS qui s'est réuni dans le passé environ tous les six mois ou presque, selon moi, où il y avait des réunions pour discuter de la DMPS. Nous avons des communiqués qui sont diffusés par l'intermédiaire de la chaîne de commandement.

Par conséquent, nous faisons de notre mieux pour tenter de fournir le plus d'information possible aux gens. C'est la clé, selon nous: une bonne communication.

M. Art Hanger: Il semble y avoir encore beaucoup de crainte et de préoccupation malgré cette voie de communication, en particulier chez les syndicats du côté civil. Certains d'entre eux estiment ne pas avoir eu de véritable chance d'y participer réellement, même dans certaines de ces soumissions internes. Ils estiment avoir été tenus à l'écart du processus.

Bgén Peter Gartenburg: Oui, monsieur, vous avez absolument raison. Et il est évident que le personnel militaire et civil qui se trouve dans les bases reçoit de l'information provenant de différentes sources. Par conséquent, il prendra l'information qu'il reçoit d'autres sources, ainsi que la nôtre, et il tirera ses propres conclusions. Nous tentons de lui donner le plus d'information possible, de façon factuelle, transparente et honnête, pour qu'il puisse faire la différence entre le vrai et le faux, et entre les rumeurs et les faits.

M. Art Hanger: Je pense que personne ne sait pour l'instant quel est le bénéfice net de certains programmes de DMPS.

Je suis un peu curieux. Vous avez un budget qui se situe, selon moi, à près de 10 milliards de dollars actuellement.

Bgén Peter Gartenburg: Oui.

M. Art Hanger: Et il va passer à 9,2 milliards de dollars.

• 1715

Bgén Peter Gartenburg: Oui, c'est ce que je crois comprendre, il va passer à environ 9,2 milliards en 1999.

M. Art Hanger: Très bien, il va donc y avoir considérablement plus de compressions d'un genre ou d'un autre. Au total, quel est le montant que le ministère s'attend d'économiser par l'intermédiaire de la DMPS?

Bgén Peter Gartenburg: Notre objectif pour le programme de DMPS était des économies de 350 millions de dollars d'ici à l'an 2001. Bien sûr, si nous réussissons ou non à réaliser ces économies dépend du nombre de projets que nous examinons et du progrès réalisé pour ceux-ci dans le cadre du processus.

M. Art Hanger: Êtes-vous près de votre objectif?

Bgén Peter Gartenburg: Jusqu'à maintenant, nos économies ont été de l'ordre de 50 millions de dollars par année. Notre programme a débuté en 1995 pour ce qui est de produire la politique, le processus et ainsi de suite, mais nous commençons en fait réellement à soumettre les projets au régime de concurrence. En fait, nous avons seulement quatre projets qui ont terminé tout le processus prévu par le régime de concurrence. Comme je l'ai mentionné, on ne peut pas s'attendre à des économies immédiatement, parce qu'il y a en fait certains coûts de transition avant de commencer à réaliser ces économies.

M. Art Hanger: Merci.

Le président: Monsieur Clouthier.

M. Hec Clouthier: Général, compte tenu du fait qu'une des questions que je vous ai posées antérieurement était de savoir si oui ou non il y avait une analyse détaillée de la DMPS, et compte tenu du fait que les employés civils surtout sont très préoccupés de la DMPS, je sais qu'il y a environ sept sites choisis actuellement où celle-ci est actuellement mise en application. Est-ce la fin de celle-ci pour l'instant?

Parce que je viens davantage du domaine des affaires que de celui de la politique, je suggérerais que, dans mon entreprise, je ne ferais pas de changement au moyen d'une vente en gros simplement pour faire un changement. Je voudrais avoir une certaine période de transition durant laquelle je pourrais vérifier si c'est pour le mieux de mon entreprise. Par conséquent, s'il n'est pas encore clair que c'est entièrement au bénéfice du MDN et de ses employés, un programme en place prévoit-il que nous allons ralentir à ce sujet pour l'instant?

Bgén Peter Gartenburg: La question des bénéfices, à mon avis, est une question de jugement dans une certaine mesure. Certainement sur le plan financier, il y a beaucoup de preuves que nous réalisons en fait des économies grâce aux projets qui ont été jusqu'à maintenant soumis au régime de la concurrence.

Dans le processus d'analyse, qui est très détaillé et très exhaustif pour chaque projet, tout—et non simplement les questions financières, mais aussi les questions humaines et les questions de soutien opérationnel, les questions relatives au personnel—fait grandement partie de cette équation. Comme je l'ai mentionné, il y a un certain nombre de projets, quelque 40 projets, qui ont été soumis au régime de la concurrence, et d'autres qui sont en cours, et d'autres viendront plus tard. En fait, le ministère a pour principe qu'au moment opportun, tout ce que nous appelons les activités non essentielles sera revu et examiné de près.

Bien entendu, on ne peut pas faire cela en une, deux ou trois années, en raison de l'importance de l'activité. Cela demandera beaucoup de temps, et je suppose que nous suivrons finalement l'exemple de nombreuses entreprises, de nombreuses organisations et de nombreux gouvernements, qui tentent continuellement de s'améliorer. Nous chercherons constamment la meilleure manière de faire des affaires.

M. Hec Clouthier: L'un des facteurs qui, selon moi, devrait être pris en considération est... Simplement parce que nous disons avoir économisé 50 millions de dollars en raison du facteur coût d'un côté, il y a encore l'autre côté. Ces entreprises qui se chargent de la DMPS ne sont pas là pour perdre de l'argent.

Prenons Trenton. Je n'en suis pas au courant, mais je sais que ma collègue Judi Longfield a indiqué que le coût des denrées alimentaires avait beaucoup augmenté à cet endroit. Donc, réellement, d'une part, nous pouvons économiser de l'argent sur un investissement en immobilisations ou une dépense d'immobilisations et, d'autre part, les entreprises qui s'en chargent peuvent simplement faire augmenter les prix avant qu'on puisse en tenir compte, peu importe qu'il s'agisse de denrées alimentaires, d'entretien d'immeubles ou de réparation de magasins.

À la réflexion, c'est peut-être le temps de ralentir un peu et de bien examiner ce qui se passe, parce qu'il y a d'autres coûts subis. Certainement, le MDN peut ne pas engager autant d'argent au départ, mais par ailleurs, nos employés, nos soldats pourraient réellement payer plus cher les services fournis.

• 1720

Bgén Peter Gartenburg: Même si la DMPS est une chose récente—la méthodologie est assez récente au sein du gouvernement et du ministère—en fait, nous avons confié en sous-traitance des activités à des entreprises privées depuis aussi longtemps que je suis dans les forces aériennes et les Forces canadiennes. Le meilleur exemple que je connaisse, c'est la sous-traitance de l'entretien des aéronefs à un certain nombre d'entreprises dans tout le pays. Si nous commencions aujourd'hui et que du travail était effectué par le MDN, nous songerions à la DMPS ou à la sous-traitance possible en ce qui concerne cette activité. En réalité, elle a été sous-traitée depuis de nombreuses années. Et chacun de ces marchés doit être renouvelé en temps opportun et toutes les dispositions sont là pour s'assurer que la Couronne obtient le meilleur rapport qualité-coût et que nous sommes protégés contre le genre de choses que vous mentionnez.

M. Hec Clouthier: Je suis d'accord avec vous sur un aspect, général, mais si je retourne à ma propre base précise qui est située dans ma région de Petawawa. Je viens de l'industrie de l'exploitation forestière, et bien sûr, on fait de la sous-traitance, parce que j'ai obtenu des marchés sur la base avec l'industrie de l'exploitation forestière. La différence, c'est qu'il s'agit d'un domaine spécialisé. Il n'y avait pas de personnes au sein de l'effectif de la BFC de Petawawa qui avaient la capacité de sortir les billots par rapport à l'exploitation forestière, de la même manière que vous mentionnez à ce sujet, peut-être, relativement à l'ingénierie des aéronefs. Cependant, dans de nombreux cas, la façon dont nous en venons maintenant au fond du problème, pour ainsi dire, en ce qui concerne les magasins, les menuisiers et les plombiers, je dis simplement que je suis un peu préoccupé que nous puissions peut-être aller un peu trop vite à ce sujet et que nous ne prenions pas en considération les facteurs humains qui existent dans ces situations. Voilà, c'est simplement un commentaire.

Le président: La dernière question va à M. Hanger.

M. Art Hanger: Merci, monsieur le président.

Était-ce votre secteur dans le cadre des services du renouveau de la gestion qui a mis sur pied le Bureau du logement des Forces canadiennes?

Bgén Peter Gartenburg: Mme Howard m'informe que non, cela a été en fait mis sur pied même avant que la fonction des services du renouveau de la gestion soit incorporée, et c'était sous l'autorité du sous-ministre adjoint chargé du personnel.

M. Art Hanger: Donc, il n'y a aucune erreur de votre bureau ou de votre secteur à ce sujet.

Bgén Peter Gartenburg: Non.

M. Art Hanger: Merci.

Le président: C'est tout?

M. Art Hanger: C'est tout.

Le président: Je vous remercie beaucoup, général. Nous attendrons les documents que nous vous avons demandés.

Bgén Peter Gartenburg: Oui.

Le président: La séance est levée.