:
Je m'appelle Sylvain Ricard.
[Français]
Monsieur le président, je vous remercie de nous donner l'occasion de discuter de notre rapport d'examen spécial sur le Centre de recherches pour le développement international.
Je suis accompagné aujourd'hui de Mme Lissa Lamarche, la directrice principale qui a été chargée de cet audit.
Comme vous le savez, un examen spécial vise à déterminer si les moyens et les méthodes de la société d'État lui fournissent l'assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que sa gestion des ressources est économique et efficiente, et que le déroulement de ses activités est efficace.
Notre examen spécial a porté sur la période comprise entre août 2015 et mars 2016.
Dans l'ensemble, le Centre disposait de bonnes méthodes de gestion dans les domaines de la gouvernance, de la planification stratégique et de la gestion du risque, de la mesure du rendement et de la communication des résultats. Toutefois, au cours de notre examen, nous avons relevé un défaut grave visant l'effectif du Conseil des gouverneurs. Nous avons constaté que le Conseil n'avait pas un nombre suffisant de membres pour atteindre le quorum de sept membres, et ce, même si le Centre avait communiqué de manière proactive au ministre ces lacunes et les conséquences causées par le départ de certains gouverneurs et avait recommandé des candidats possibles qui possédaient le profil voulu. Cela a nui à la faculté du Conseil de délibérer de façon valable et a menacé à plusieurs reprises sa capacité de s'acquitter de ses responsabilités relatives à la surveillance et à la prise de décision.
[Traduction]
Comme le mentionne la section intitulée « Événement postérieur » de notre rapport, en juin 2016, la a annoncé la nomination d’un nouveau président du Conseil et de six nouveaux gouverneurs. Grâce à ces nominations, qui portent à 12 le nombre de membres du Conseil, celui-ci pourra atteindre en continu le quorum nécessaire et ainsi délibérer valablement.
Nous avons également constaté que des améliorations pouvaient être apportées aux pratiques de gestion du Centre. Nous avons noté que le Centre n’avait pas systématiquement intégré les activités dans le cadre des projets aux activités à l’échelle de l’organisation. Plus précisément, les indicateurs de rendement utilisés pour évaluer les projets ne cadraient pas avec les indicateurs utilisés pour évaluer les objectifs stratégiques et n’appuyaient pas adéquatement ces indicateurs. En outre, les projets n’étaient pas assortis d’activités de mise en oeuvre clairement définies pour appuyer les objectifs stratégiques du Centre.
Nous avons constaté que le Centre disposait de bonnes méthodes de gestion des projets de recherche et des accords de contribution avec des bailleurs de fonds. Toutefois, nous avons noté qu’il n’avait pas terminé d’élaborer des moyens et des méthodes pour le nouveau secteur de financement en parallèle. Nous avons constaté qu’en collaborant avec des partenaires possibles de financement en parallèle, le Centre n’avait pas mis en place une approche systématique pour évaluer les partenaires et les risques auxquels il pourrait s’exposer en concluant un accord de financement parallèle avec eux.
Le Centre a accepté toutes nos recommandations et a dressé un plan d’action pour donner suite à nos préoccupations. Toutefois, comme les travaux d’audit ont été achevés en mars 2016, je ne peux faire d’observations sur les mesures qui ont été prises depuis. Les membres du Comité voudront peut-être demander des précisions aux représentants du Centre sur les mesures prises pour donner suite à nos recommandations.
Monsieur le président, je termine ainsi ma déclaration d’ouverture. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du Comité.
Merci.
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Monsieur le président, mesdames et messieurs les membres du Comité, bon après-midi.
Je m'appelle Jean Lebel. Je suis président du Centre de recherches pour le développement international, ou CRDI. Je suis heureux de me présenter aujourd'hui devant le Comité au nom du Centre.
Je vous remercie de me permettre de discuter de l'examen spécial du vérificateur général du Canada dont le CRDI a fait l'objet. Cet examen spécial a fourni au Centre de précieuses données stratégiques. Nous étions d'ailleurs heureux des conclusions constructives. Des recommandations ont été formulées dans ledit rapport. Nous les acceptons et nous avons un plan pour apporter les changements nécessaires. Je vous en ferai part sous peu.
[Traduction]
Tout d’abord, j’aimerais donner un aperçu du CRDI, en décrivant brièvement son mandat, ses obligations juridiques et la manière dont il rend compte au Parlement. Ces éléments sont importants dans le contexte de l’examen spécial.
Le CRDI a été constitué en tant que société d’État en 1970. S’inscrivant dans l’action en matière d’affaires étrangères et de développement, il rend compte au Parlement par l'entremise de la . Le Centre doit transmettre un rapport annuel, lequel est déposé au Parlement par la ministre. Le Centre répond également aux questions du Parlement de manière régulière.
Le CRDI investit dans le savoir, l’innovation et les solutions visant à améliorer les conditions de vie dans les pays en développement. En 2015, le Centre a présenté son plan stratégique quinquennal. Ce dernier oriente le travail du CRDI en poursuivant trois objectifs stratégiques: investir dans le savoir et l’innovation afin de produire des changements positifs à grande échelle; forger les chefs de file en recherche d’aujourd’hui et de demain; et agir comme partenaire de choix pour produire un impact plus important. Ces objectifs stratégiques motivent les décisions que nous prenons tous les jours, notamment en ce qui concerne les personnes, les projets et les institutions que nous soutenons dans le monde.
[Français]
Permettez-moi de vous donner quelques exemples.
En Colombie, la recherche a permis la production de pommes de terre enrichies plus nutritives qui génèrent un plus grand rendement et qui résistent mieux aux maladies.
D'autres projets favorisent l'autonomisation économique des femmes. En Inde, par exemple, les entreprises locales appartenant à des femmes sont mises en contact avec des chaînes d’approvisionnement mondiales.
Les innovations permettent un meilleur accès à l'éducation. Par exemple, un projet utilise des données et des ressources numériques pour améliorer l'accessibilité et la qualité de l'éducation destinée aux réfugiés syriens et aux enfants des collectivités d'accueil.
Ce ne sont là que quelques exemples des projets, nouveaux et en cours, que nous soutenons chaque année.
Revenons au rapport de l'examen spécial. Les résultats confirment que le CRDI a en place de bonnes pratiques de gestion pour la gouvernance, la planification stratégique et la gestion du risque, ainsi que des mesures du rendement et des rapports y afférents.
Le rapport souligne que 17 des 20 systèmes et pratiques répondaient aux critères applicables, alors que deux autres répondaient aux critères, mais devaient être améliorés. Le rapport a également souligné une lacune importante au sujet des nominations au Conseil des gouverneurs.
Enfin, le rapport a conclu qu'il n'y avait aucune lacune importante dans les systèmes et les pratiques du CRDI en ce qui concerne la gestion organisationnelle, de même que la gestion des projets de recherche et des accords avec les bailleurs de fonds.
[Traduction]
Trois recommandations ont été formulées dans ledit rapport. Le CRDI a mis en oeuvre un plan d’action pour répondre à ces recommandations.
D’abord, le rapport a souligné un « défaut grave [...] [qui] concerne les retards constants dans la nomination des membres du Conseil des gouverneurs, retards sur lesquels le Centre n’exerçait aucun contrôle ». Dans le rapport, on constate que le CRDI a en place les processus nécessaires pour évaluer les lacunes en matière de compétences au sein du Conseil, pour cerner et communiquer les besoins et les postes vacants à venir et pour proposer les candidats potentiels à la ministre.
Le CRDI accepte cette recommandation. Pour résoudre ce problème, des mesures ont été prises en juin 2016, lorsqu’un nouveau président et six nouveaux gouverneurs ont été nommés conformément au nouveau processus de nomination ouvert, transparent et fondé sur le mérite adopté par le gouvernement du Canada. Je devrais ajouter que c'est la première fois que ce processus a été utilisé. Il y a maintenant 12 gouverneurs, assurant ainsi le quorum.
[Français]
La deuxième recommandation consiste à ce que le CRDI mette en place une approche systématique pour l'intégration de son orientation stratégique, de la gestion du risque ainsi que de la mesure du rendement et des rapports y afférents à la planification et au suivi des projets.
Nous acceptons cette recommandation. Tous les projets de recherche appuyés par le Centre doivent aborder un ou plusieurs des objectifs stratégiques que j'ai mentionnés plus tôt. C'est d'ailleurs le cas dans nos systèmes et processus existants. Si cette condition n'est pas respectée, les projets ne sont pas financés.
La coordination des intentions et des résultats des programmes par rapport aux objectifs stratégiques ainsi que les rapports y afférents peuvent toujours être améliorés. En 2016, la direction du CRDI a élaboré de nouveaux processus et systèmes qui permettent une meilleure collecte et un meilleur suivi des données. Elle peut également mieux les comparer aux objectifs stratégiques.
Grâce à cette approche systématique, on peut continuer à recueillir des données efficacement au cours des cinq années que dure le plan stratégique, soit jusqu'en 2020. Ces changements font dorénavant partie du rapport annuel sur le rendement du Centre fourni au Conseil des gouverneurs.
En ce qui concerne le risque, une évaluation externe du programme de gestion intégrée du risque du Centre a été effectuée en 2015. Elle a mis en lumière de nombreuses bonnes pratiques de gestion du risque, mais elle a également relevé les aspects à améliorer.
Par conséquent, la direction a rédigé un plan d’action, qui a été présenté au Comité des finances et de la vérification du Conseil des gouverneurs en février 2016.
Plus précisément, le plan d’action vise à consolider davantage l’approche de gestion intégrée du risque en établissant des méthodes plus robustes, en améliorant la démarche pour cerner le risque et en s’assurant que des voies de communication appropriées existent.
Ces travaux sont en cours et devraient s’achever d’ici la fin de 2018.
[Traduction]
La troisième recommandation consiste à ce que le CRDI établisse une approche systématique pour l’évaluation des risques associés aux partenariats parallèles avant de conclure un accord. Nous acceptons cette recommandation également.
Un des points forts du CRDI, c'est sa capacité à mobiliser d’autres institutions et ressources financières pour atteindre des objectifs communs, en augmentant ainsi l’incidence de l’aide que le Canada apporte. Le CRDI a déjà en place un processus rigoureux d’évaluation du risque pour les partenariats où il reçoit des fonds de tierces parties. Toutefois, nous établissons de plus en plus ce que nous appelons des partenariats parallèles, c’est-à-dire que nous travaillons de concert avec des partenaires pour atteindre des objectifs communs, sans administrer les fonds. Par exemple, le CRDI et Tim Hortons collaborent pour atteindre un objectif commun, soit d’augmenter la capacité des producteurs de café à s’adapter aux répercussions des changements climatiques, et ce, en fonction des nouvelles recherches.
Soulignons que cette collaboration avec des partenaires, y compris ceux du secteur privé, exige une évaluation exhaustive du risque. C’est pourquoi le CRDI a récemment revu et renforcé son évaluation du risque des partenariats parallèles et les systèmes, les processus et les contrôles d’autorisation. L’objectif a été atteint en septembre 2016.
[Français]
Monsieur le président, mesdames et messieurs les membres du Comité, j’espère que ces observations auront été instructives. Nous sommes satisfaits des résultats de l’examen spécial.
Je vous remercie de m’avoir donné l’occasion de prendre la parole aujourd’hui. Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions.
[Traduction]
Merci beaucoup, monsieur le président.
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Merci, monsieur Lefebvre. C'est une très bonne question.
En 2015, le CRDI a revu complètement son système de gestion du risque en faisant appel à une évaluation externe.
Nous avons revu notre système de gestion du risque. Auparavant, nous avions un système où les risques étaient relativement noyés dans un nombre incalculable de risques que nous additionnions année après année. Nous avons maintenant une méthode beaucoup plus robuste axée sur quelques risques. Cinq risques ont été cernés, lesquels sont entérinés par le Conseil des gouverneurs.
Ce modèle demande un travail de réflexion constant de la part de la direction du Centre. La vice-présidente de la stratégie générale et des communications est responsable de cela, et un comité du Comité de direction du Centre s'occupe de la gestion du risque d'une façon continue.
Deux fois par année, nous faisons une évaluation des risques et de notre tolérance au risque, ainsi que des mesures d'atténuation qui y sont associées.
C'est un travail qui incombe au Comité de direction, mais l'ensemble des employés du Centre doit y participer également, compte tenu des activités que nous menons dans les pays en voie de développement.
Il y a toujours eu une gestion du risque à la base des projets, mais maintenant, nous intégrons beaucoup mieux la gestion du risque. Cela va de la gestion des risques des projets jusqu'à la gestion des risques de l'entreprise. C'est un continuum, tout cela se tient dans un tout. Cela nécessite de la formation. Il y a également des détails techniques, comme la constitution de registres des risques et le suivi.
Cela peut sembler un peu long, mais le Comité des finances et de la vérification a jugé que c'était un plan robuste. Il l'a accepté et il est en train d'être mis sur pied.
Merci.
:
C'est une excellente question. Quand je suis devenu président de l'organisation, en 2013, nous étions sur le point d'adopter un nouveau plan stratégique. Je travaille depuis 20 ans au CRDI. J'ai indiqué à l'équipe de la haute direction qu'il était temps de rafraîchir notre vision de l'avenir ainsi que d'intégrer les meilleurs éléments en matière d'exécution et d'autosurveillance, par rapport aux attentes.
Le plan stratégique n'est pas une brochure lustrée. Ce n'est pas un dépliant. C'est un plan stratégique qui a été approuvé par le Conseil. Il est simple, concis et clair. Il dit aux gens qui sont au bureau pourquoi ils viennent travailler au CRDI. Ils savent tous pourquoi. Ils ont un petit faible. Ils veulent contribuer à des changements dans le monde. Avec ce document, vous pouvez demander à n'importe quel employé quel est l'objectif stratégique du CRDI. L'employé sait qu'il est question des effets qu'il produit, du leadership et des partenariats.
Comment peut-on matérialiser cela? C'était en cours de préparation pendant l'examen spécial, d'août 2015 à mars 2016. Nous venions de déployer notre plan stratégique en avril. Nous étions à concevoir le plan de mise en oeuvre de chaque équipe avec l'indicateur correspondant au travail qu'ils doivent accomplir et avec l'objectif stratégique. Si vous allez voir le plan de mise en oeuvre du CRDI pour chacune de nos équipes de programme — que ce soit pour l'agriculture, les changements climatiques, la santé des mères, des nouveau-nés et des enfants, la santé génésique, la croissance économique, les sciences, la technologie, l'ingénierie et les mathématiques —, vous constaterez qu'elles ont toutes un ensemble très complet d'indicateurs et de cibles.
Cet enjeu fait l'objet de discussions au moins une fois l'an au conseil. En fait, la discussion est continue. Nous avons un rapport de rendement annuel qui est déposé au conseil, et un rapport des progrès réalisés par rapport à nos objectifs.
Je vais vous donner un exemple. Pour les partenariats, notre objectif est d'aller chercher 450 millions de dollars sur les cinq années à venir. Au cours des cinq dernières années, nous avons pu aller chercher 352 millions de dollars. C'est très ambitieux, car avec la conjoncture, le changement de gouvernance et tout cela, nous devons être adroits et souples. Nous devons pouvoir maintenir cette relation avec nos partenaires privilégiés.
Au cours de la première année du plan stratégique, nous avons recueilli 47 millions de dollars. Vous me dites: « Jean, 450 millions de dollars divisés par cinq, ça donne 90 millions par année; vous n'atteignez pas votre cible. » En effet. C'est exactement pour cela que nous avons une cible. Cela nous donne la chance de nous demander ce que nous allons faire pour augmenter notre... pour passer cela... avec ces partenariats. Cela mène alors à des décisions opérationnelles, et il est possible que nous n'atteignions pas la cible, mais nous saurons pourquoi. Je pense que c'est la raison pour laquelle il est important d'avoir des indicateurs et des cibles, et de produire des résultats en fonction d'effets mesurables. J'espère que nous n'échouerons pas.
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À petite échelle, grâce à une subvention de 200 000 $, nous avons aidé le Mexique à éliminer le DDT de son programme de lutte contre le paludisme au moyen d'une entente parallèle à l'ALENA sur l'environnement, à la fin des années 1990. Le modèle que nous avons utilisé au Mexique et qui a fonctionné avec les chercheurs là-bas a été adapté à l'ensemble de la région de l'Amérique centrale, pour l'élimination du DDT dans la lutte contre le paludisme. C'est un très bon exemple.
Quand le vaccin contre le virus Ebola a été créé, le CRDI finançait la recherche sur les maladies émergentes et recrudescentes depuis plus de 15 ans. Au moment de la crise du virus Ebola, nous savions que l'Agence de la santé publique du Canada avait le vaccin. Les Instituts de recherche en santé du Canada étaient prêts à financer l'essai du vaccin. Le CRDI avait le contact sur le terrain en Guinée, et nous faisions partie d'un réseau avec l'OMS et d'autres agences liées aux Affaires mondiales, pour le lancement de l'essai du vaccin contre le virus Ebola en Guinée en vue de l'obtention de l'élimination complète de la transmission du virus Ebola.
Est-ce fini? Non, parce que ce vaccin doit être mis à l'essai dans des conditions diverses, sous divers régimes, et c'est la nature de la recherche. C'est un investissement de 7 millions de dollars globalement, pour le Canada — je crois —, et cela change énormément les choses dans le monde.
Je vais vous donner un autre exemple que nous n'utilisons pas souvent, mais c'est un exemple qui en dit long sur le travail du CRDI. Quand Nelson Mandela est devenu le chef de l'ANC, il est venu au Canada — je pense que c'était le gouvernement Mulroney, à l'époque — et il a demandé de l'aide à la transition vers un régime antiapartheid sans effusion de sang. Le gouvernement a demandé au CRDI ce qu'il pourrait faire.
Nous avons dit que nous pourrions parrainer des travaux de recherche avec des chercheurs de la diaspora sud-africaine sur le système de justice, les institutions, le gouvernement, l'aménagement urbain et les modèles de recherche. Le système de recherche est le même qu'au Canada, avec des organismes subventionnaires comme le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie, ou CRSNG, et le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada, ou CRSH.
Nelson Mandela a été élu. Plus de la moitié de son cabinet était composé de ministres ayant reçu des subventions du CRDI au cours de leur carrière. C'est pour moi un effet que nous ne mesurons pas. Nous ne pouvons pas prévoir cela, mais l'influence est durable, parce que quand il y a des délégués sud-africains en ville, ils viennent au CRDI, et nous travaillons avec eux. Nous ne nous mêlons pas de leurs affaires, mais nous offrons de l'aide là où ils estiment avoir un besoin, et l'argent des contribuables canadiens contribue à changer les vies de ces gens.
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Je vais vous donner un exemple très concret d'une bonne situation.
Durant une quinzaine d'années, le Centre a financé la recherche sur les approches communautaires en gestion des ressources naturelles. C'était extrêmement garant de succès, mais c'était fait à une échelle que je qualifierais de microscopique. Il s'agissait de quelques villages et de quelques communautés. La recherche a démontré qu'il était très difficile de transposer tout cela à une échelle régionale ou même nationale, parce que les méthodes utilisées et les approches ne convenaient pas. Par ailleurs, le secteur de la société civile fait un travail remarquable à cet égard et est beaucoup mieux outillé que le CRDI. Nous avons donc abandonné complètement ces aspects de la recherche, puisque nous avions fait le tour et démontré que cela fonctionnait. Cependant, il y avait beaucoup d'exemples où cela ne fonctionnait pas. Tout ce savoir a été transmis.
Nous ne nous impliquerons pas non plus dans la mise en place de programmes d'aide. Ce n'est pas notre mandat; c'est celui d'Affaires mondiales Canada. Par exemple, le ministère peut se servir de la recherche pour influencer des plans de développement. C'est ce qu'il fait de plus en plus.
Je vous donne un exemple. Présentement, nous travaillons à la conception de vaccins pour le bétail. Le bétail représente souvent une banque sur quatre pattes qui sert à couvrir les coûts pour l'éducation ou pour la santé. Dans le cadre d'un partenariat qui regroupe l'Afrique du Sud, le Kenya et le Canada, on travaille en Alberta à un vaccin qui protège le bétail contre cinq maladies courantes en Afrique, qui est résistant à la chaleur et qui n'a pas besoin de vaccin de rappel, c'est-à-dire qu'on a besoin d'administrer une seule fois. Ce vaccin pourrait être prêt d'ici cinq ans. Cela constitue le volet lié à la recherche. Toutefois, si l'on veut que cela ait une plus grande portée, il faudra que des agences de développement apportent ce vaccin à un autre niveau.
Vous m'avez demandé de vous donner un exemple de situations où nous nous retirons des projets lorsque les choses vont mal.
Nous nous retirons d'un projet quand, par exemple, la sécurité des chercheurs que nous finançons est menacée dans des pays en proie à des conflits.
Nous nous retirons aussi des projets quand, à répétition, des équipes de recherche n'ont pas un bon rendement. Nous sommes conscients qu'en recherche, il y a un apprentissage qui se fait, et qu'il peut arriver parfois qu'une équipe n'atteigne pas ses objectifs. Le cas échéant, nous cherchons à savoir pourquoi cette équipe n'a pas atteint ses objectifs et nous réessayons en tenant compte de ce que nous avons appris. Cependant, nous ne tolérons pas les échecs à répétition.
Également, nous nous impliquons vraiment très rarement dans tout projet qui ne constitue pas de la recherche. C'est d'ailleurs dans notre plan de gestion du risque. Cela peut paraître banal, mais nos bureaux reçoivent une quantité phénoménale d'idées au cours d'une année. Parfois, certaines idées sont extrêmement intéressantes, mais, quand nous y regardons de plus près, nous voyons que cela ne constitue pas de la recherche, alors nous ne finançons pas de tels projets.
Le temps réservé à la séance d'aujourd'hui est écoulé.
Au nom du Comité, je vous remercie d'être venu aujourd'hui. Nous vous sommes très reconnaissants de comprendre notre point de vue à propos du président. D'après votre réponse, les choses ont un peu mal commencé, mais vous avez vite compris où nous voulions en venir et la raison de notre préoccupation. Nous vous en sommes fort reconnaissants.
Je tiens également à souligner les propos de mon collègue, M. Chen, qui a fait des pieds et des mains pour dire qu'il s'agit dans l'ensemble d'un assez bon rapport.
Certains ministères doivent souvent avoir l'impression d'être perdants sur toute la ligne lorsqu'ils se trouvent devant le comité des comptes publics, étant donné que rien n'est jamais parfait. Les choses peuvent parfois s'envenimer ici en raison des enjeux avec lesquels nous composons, mais au bout du compte, nous essayons toujours de changer les comportements.
Croyez-le ou non, nous ne cherchons pas à faire les manchettes. Nous nous servons de ces rapports pour mettre au jour ces enjeux. Je m'adresse autant à l'ensemble du gouvernement qu'à vous personnellement. Notre objectif est de modifier les comportements.
Dans un monde idéal, nous serions enchantés que des rapports comme celui-ci s'améliorent encore chaque fois. Il y aura toujours quelques problèmes. Mais dans l'ensemble, compte tenu de la sévérité avec laquelle nous tenons les gens responsables lorsque leurs méthodes sont loin d'être idéales, nous devons le souligner lorsque nous recevons les représentants d'un ministère ou d'un organisme qui fait dans l'ensemble un assez bon travail. Voilà notre objectif. C'est pour cette raison que je tenais à souligner les remarques de M. Chen, qui est d'ailleurs le plus récent membre de notre comité, et qui a rapidement compris notre culture et ce que nous souhaitons accomplir.
Au nom de mes collègues et de notre comité, je vous remercie infiniment de votre témoignage. Nous allons publier un rapport, et nous communiquerons avec vous si nous avons des questions complémentaires à vous poser.
À moins qu'il n'y ait d'autres interventions à propos de cette étude, je vais maintenant suspendre la séance pendant que nous nous préparons pour la planification de nos travaux futurs.
Merci encore.
[La séance se poursuit à huis clos.]