FOPO Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON FISHERIES AND OCEANS

COMITÉ PERMANENT DES PÊCHES ET DES OCÉANS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 8 mai 2001

• 0901

[Traduction]

Le président (M. Wayne Easter (Malpeque, Lib.)): La séance est ouverte. Comme les gens le savent, je pense, le comité permanent est en train de faire une tournée le long de la côte Est dans le but premier de poursuivre son examen de l'aquiculture, mais lors de notre arrêt à Halifax, nous allons également nous pencher sur la Loi sur les océans. Je préciserai enfin que la séance de ce matin portera sur la Garde côtière.

Je souhaite donc la bienvenue ici aux témoins, qui nous viennent du ministère et du Bureau du vérificateur général. Je propose que nous commencions par le Bureau du vérificateur général, avec M. Thompson, à qui nous poserons ensuite quelques questions, pour ensuite passer aux Pêches et Océans, après quoi nous aurons une période de questions adressées aux deux groupes.

Comme les membres du comité le savent, je pense, nous avons des copies du chapitre 31 du rapport de décembre 2000 du vérificateur général portant sur la gestion de la flotte de Pêches et Océans. Nous allons donc commencer avec le premier témoin.

Monsieur Thompson, je pense que c'est vous qui allez ouvrir le bal. Pourriez-vous nous présenter les personnes qui vous ont accompagné? Bienvenue. La parole est à vous.

M. Ron Thompson (vérificateur général adjoint, Affaires étrangères, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci beaucoup, monsieur le président. C'est un grand plaisir pour nous de nous entretenir une nouvelle fois avec le comité au sujet d'un chapitre que nous jugeons important.

Sont assis à la table à mes côtés John O'Brien et Kevin Potter, qui travaillent tous deux à notre bureau de Halifax. Ce sont MM. O'Brien et Potter qui sont les véritables auteurs de ce chapitre sur lequel nous nous pencherons aujourd'hui, alors ils pourront apporter leur perspective et j'espère que cela aidera le comité dans son examen du détail.

Dans le chapitre 31, celui traitant de la question de la flotte, nous avons en gros conclu à l'époque de la vérification que le ministère ne gérait pas sa flotte de manière rentable. Ce constat nous préoccupe parce que la flotte joue un rôle essentiel dans la prestation de services qui sont importants pour de nombreux Canadiens.

Ces services comprennent les aides à la navigation, le déglaçage, le volet maritime de recherche et sauvetage ainsi que la prévention de la pollution marine et l'intervention environnementale. La flotte appuie aussi le ministère dans ses activités concernant l'application des règlements sur les pêches, les sciences halieutiques, l'hydrographie, l'océanographie et les autres sciences de la mer.

La flotte représente une partie importante des coûts d'exploitation courants du ministère. En 1999-2000, le ministère a dépensé quelque 229 millions de dollars pour l'exploitation, l'entretien et le remplacement d'immobilisations de la flotte. En outre, un montant estimatif de 52 millions de dollars a été dépensé pour le soutien à terre.

Au 31 mars 2000, la flotte comptait 144 navires, mais 122 seulement étaient en service en 1999-2000. Notre vérification a porté sur les 47 gros navires qui étaient en service pendant cette période, et qui représentent régulièrement entre 70 et 80 p. 100 du coût de fonctionnement de la flotte.

La liste imposante des problèmes mentionnés dans notre rapport nous a amenés à conclure que la flotte n'est pas, comme je l'ai mentionné plus tôt, gérée de manière rentable.

Nos efforts ont porté sur trois secteurs: organisation et reddition de comptes, gestion du cycle de vie des navires et gestion des ressources humaines.

Si vous permettez, monsieur le président, j'aimerais faire part au comité de nos principales préoccupations dans ces secteurs. La flotte n'est pas une organisation autonome au sein du ministère. Les liens hiérarchiques sont en effet complexes. Le commissaire de la Garde côtière est chargé d'établir les objectifs, les politiques, les normes et les procédures au niveau national en ce qui concerne les opérations de la flotte, de surveiller leur rendement et de prendre des décisions concernant les acquisitions d'immobilisations et les radoubs importants.

• 0905

Les gestionnaires régionaux de la flotte sont quant à eux responsables de l'exploitation des navires. Ils organisent et gèrent les navires conformément aux priorités nationales et régionales.

Les programmes ministériels qui utilisent les navires ont aussi un rôle à jouer dans la prise de décisions. Selon le modèle de «fournisseur de services au client» utilisé pour gérer la flotte, les utilisateurs doivent préciser leurs besoins et payer leur part des coûts directs d'exploitation des navires.

Comme vous pouvez le constater, il y a de nombreux intervenants aussi bien pour la flotte que pour les programmes, à l'administration centrale et dans les régions, et qui influent sur les décisions relatives aux activités de la flotte.

Nous avons constaté que des éléments importants, qui pourraient assurer des relations efficaces, faisaient problème ou défaut. En voici quelques exemples.

Les attentes au chapitre du rendement de la flotte sont peu claires, non réalistes et à court terme. Deuxièmement, l'horizon de financement a été établi, à l'époque de notre travail, à un an seulement, même si la flotte est une activité à haute intensité de capital et dont les coûts annuels fixes sont élevés. Par ailleurs, il est difficile de déterminer comment les montants budgétés pour la flotte sont réellement utilisés dans les régions. D'autre part, l'on ne dispose pas, selon nous, d'information appropriée pour surveiller le rendement de la flotte et en rendre compte et l'actuelle méthode de répartition des coûts par activité décourage en fait l'utilisation des navires.

Notre rapport fournit des exemples de l'incidence de ces problèmes. Un bon exemple est le radoub du NGCC Cygnus. En 1995, la flotte a proposé un radoub de 10 millions de dollars de ce navire utilisé pour l'application de la réglementation sur les pêches. Étant donné que la gestion des pêches a confirmé le besoin continu de ce navire, le radoub a été effectué au coût de 11,3 millions de dollars. Cependant, lorsque le navire a été remis en service en 1999, les priorités et les engagements en matière de financement avaient changé. Le Cygnus est encore en service aujourd'hui, mais uniquement grâce à un financement temporaire obtenu au cours des récents conflits concernant les pêches autochtones sur la côte Est.

Au bout du compte, nous nous demandons comment quiconque au ministère pourrait être tenu responsable d'offrir les services de la flotte de façon économique. Nous avons constaté que les gestionnaires de la flotte et ceux des programmes sont très frustrés de ne pas pouvoir faire fonctionner les ententes existantes de façon satisfaisante.

Permettez-moi de vous faire maintenant part de nos préoccupations concernant la gestion du cycle de vie. En 1995, le Secrétariat du Conseil du Trésor a exigé que tous les ministères gèrent leurs ressources en matériel, y compris les navires, à l'aide de la méthode du cycle de vie. La gestion du cycle de vie sert essentiellement à gérer le coût de propriété totale d'un bien pendant sa durée de vie utile.

Nous avons constaté que Pêches et Océans n'avait en place aucune politique de gestion du cycle de vie des navires—aucune méthode pour ce faire—lors de notre travail. En fait, il semble qu'il s'écoulera encore plusieurs années avant la mise en oeuvre complète de la gestion du cycle de vie de la flotte.

En l'absence d'une méthode officielle de gestion du cycle de vie, nous avons examiné comment les responsables de la flotte gèrent les principales étapes de la vie d'un navire. Nous avons constaté plusieurs choses. Permettez-moi de vous expliquer un peu cela.

Premièrement, nous avons constaté qu'il y a de grosses différences au niveau des pratiques de gestion et d'exploitation employées par les cinq régions responsables de l'exploitation des navires. Deuxièmement, nous avons relevé le fait que le plan des immobilisations à long terme ne brosse pas un tableau réaliste ou véritable des besoins à long terme de la flotte. D'autre part, il n'y a aucun système national permettant de s'assurer régulièrement que la flotte est utilisée de façon efficace et économique ou pour connaître les résultats obtenus. D'autre part, nous avons vu que l'exploitation de la flotte se fait en l'absence de données fiables, intégrées ou obtenues en temps voulu. Enfin, nous estimons qu'il est nécessaire d'avoir une approche nationale pour l'entretien des navires.

À notre avis, le ministère doit régler ces problèmes pour assurer le succès de la mise en oeuvre d'une méthode de gestion du cycle de vie.

Permettez maintenant, monsieur le président, que j'apporte des précisions sur deux de ces questions. En 1999, le ministère a estimé à 2,2 milliards de dollars le coût de remplacement de tous ses gros navires. Nous reconnaissons que le ministère doit élaborer une stratégie à long terme pour renouveler sa flotte existante. À cet égard, toutefois, il est important que dans le cadre de l'élaboration de cette stratégie à long terme le ministère tienne compte de l'évolution future des besoins des programmes, de l'incidence des progrès technologiques, qui peuvent être dramatiques au fil du temps, et de la possibilité de choisir d'autres modes d'acquisition des services nécessaires.

• 0910

Tout comme les autres ministères, Pêches et Océans met en oeuvre la Stratégie d'information financière du gouvernement, soit la SIF. Cette stratégie vise à fournir de l'information pertinente, fiable et actuelle sur les finances et sur le rendement à ceux qui gèrent directement les programmes. À notre avis, la mise en oeuvre intégrale de la SIF devrait aider le ministère des Pêches et Océans à régler bon nombre des problèmes de gestion que nous soulevons dans le chapitre 31 du rapport.

Enfin, monsieur le président, j'aimerais vous parler de nos préoccupations concernant la gestion des ressources humaines de la flotte. Ces dernières constituent clairement la dépense de fonctionnement la plus importante de la flotte, représentant environ 79 p. 100 des coûts d'exploitation imputés aux programmes.

Nos principales constatations révèlent que les responsables ne portent pas suffisamment attention aux ressources humaines. Je m'explique. Nous avons constaté qu'il n'existe aucun plan de gestion des ressources humaines, même si la flotte a subi des changements importants depuis 1995. En l'absence de lignes directrices nationales sur les questions de ressources humaines, nous avons également trouvé que les pratiques dans ce domaine varient d'une région à l'autre. Troisièmement, l'application des conventions collectives, lorsqu'elle est combinée au mode de financement des régions, limite la capacité de la direction d'exploiter la flotte de manière rentable.

Nous avons d'autre part constaté que les coûts salariaux, tels que le temps supplémentaire et les congés de maladie, ne sont pas surveillés ni analysés régulièrement. Nous avons également constaté que le soutien à terre est selon nous trop important compte tenu de la taille actuelle de la flotte. Par exemple, sur la côte Est, il y a trois organisations régionales distinctes pour appuyer un total prévu de 26 gros navires. La même structure existait avant que la taille de la flotte ne soit grandement réduite il y a de cela plusieurs années.

En résumé, monsieur le président, le ministère a beaucoup de travail à faire, même s'il ne peut pas régler tous ces problèmes immédiatement. Nous sommes heureux d'apprendre que le ministère s'est engagé à élaborer un plan d'action incluant un calendrier et un cadre de responsabilisation précis dans sept secteurs d'importance. Nous croyons que ces sept secteurs sont représentatifs des préoccupations que nous avons exprimées dans le chapitre qui nous occupe ici.

Monsieur le président, j'aimerais en terminant ajouter ceci. Même si nous avons conclu dans le chapitre que la flotte n'est pas gérée de manière rentable, la correction de ce problème peut ne pas entraîner d'économies substantielles. En fait, nous avons en réalité constaté que la flotte ne répond pas aux principaux besoins des programmes. Par conséquent, je crois que nos recommandations aideront le ministère à combler les lacunes de ses programmes et à améliorer les services aux Canadiens, même si cela ne fera pas forcément économiser de l'argent aux Canadiens.

Monsieur le président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Mes collèges et moi-même serions heureux de répondre aux questions du comité soit maintenant soit plus tard. Merci.

Le président: Merci, monsieur Thompson. Nous allons maintenant entendre quelques questions, après quoi nous serons lancés.

Monsieur Lunney, voulez-vous commencer?

M. James Lunney (Nanaimo—Alberni, Alliance canadienne): Merci. La frustration que vous avez exprimée m'intéresse. Nous avons eu des problèmes avec différents niveaux de gestion, et des problèmes avec... Vous dites, au point 15:

...nous nous demandons comment quiconque au ministère pourrait être tenu responsable d'offrir les services de la flotte de façon rentable. Nous avons constaté que les gestionnaires de la flotte et ceux des programmes sont très frustrés de ne pas pouvoir faire fonctionner les ententes existantes de façon satisfaisante.

Vous avez également dit que l'actuelle répartition des coûts n'incite pas à utiliser les navires. J'aimerais savoir quelle solution, quel remède, vous envisageriez pour corriger ce genre de problème. Avez-vous quelque chose à proposer au ministère, monsieur Thompson?

M. Ron Thompson: Merci beaucoup pour cette question, monsieur. Je compte sur mes collègues pour étoffer un peu mes propos, mais, en gros, comme nous l'expliquons dans le chapitre, les navires sont exploités dans le cadre d'un système multitâche. Il arrive, selon le besoin qui survient, que le ministère, pour régler un problème donné, utilise un navire qui est bien franchement trop grand vu l'envergure du problème visé. Le problème est néanmoins réglé, et correctement.

Or, le système de répartition des coûts qui est utilisé pour la flotte imputera les coûts d'utilisation de ce gros navire à un problème qui n'exigeait pas un navire aussi important. Les gens qui veulent le service ne souhaitent pas payer autant. C'est cela qui décourage le recours à la flotte.

• 0915

Nous pouvons identifier les problèmes et c'est vraiment aux gestionnaires qu'il incombe de les régler de façon appropriée. Quant à une suggestion que je pourrais faire, peut-être que les gestionnaires de la flotte voudront, en prévision de l'avenir, fixer, comme cela se fait dans le cas d'autres services, un genre de redevance qui serait versée contre obtention du service. Si vous avez utilisé un trop gros navire, alors c'est votre problème, mais au moins vous ne décourageriez pas, au fil du temps, le recours aux navires et il faudrait espérer que la surcapacité qui a existé de temps à autre irait en diminuant. C'est là une façon de s'attaquer au problème.

Je suis certain que nos collègues de la flotte connaîtraient de meilleures façons de faire, mais c'est là la question, et ce serait peut-être là une façon simple de l'aborder.

Le président: Merci.

Monsieur O'Brien ou monsieur Potter, aimeriez-vous ajouter quelque chose?

M. John O'Brien (directeur principal, Direction des opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Monsieur le président, je pense que l'autre élément dont il nous faut tenir compte ce sont les mauvais renseignements qui existent. Il est très difficile d'obtenir des renseignements justes et opportuns sur les coûts et les résultats, et c'est là un élément du problème qui existe dans la relation entre les programmes qui reçoivent le service et la flotte. Comme nous l'avons souligné, nous avons dans plusieurs cas eu de la difficulté à obtenir des renseignements opportuns. Les gestionnaires de la flotte éprouvent de la difficulté à obtenir des renseignements opportuns. Si vous ne disposez pas de ces renseignements sur ce que vous obtenez pour l'argent que vous versez, il devient très difficile d'assurer de bonnes relations entre les deux parties.

Une partie de la solution, donc, est d'obtenir de meilleurs renseignements et d'établir dès le départ une entente claire entre les deux parties, soit celle qui reçoit le service et celle qui le fournit, et de créer un système de rapports qui donne aux deux parties les renseignements dont elles ont besoin pour vérifier que le service est livré au coût convenu au départ ou bien, s'il y a des problèmes, pour qu'il soit possible de les régler rapidement au lieu d'être confronté à des surprises plusieurs mois après la fin de l'exercice financier, par exemple, lorsqu'un gros montant est imputé à votre budget. Cela fait donc partie de la solution, en plus de ce qu'a dit M. Thompson.

M. James Lunney: Pour revenir sur la question du replacement de la flotte, vous dites qu'il ne semble pas qu'il y ait de plan en vue d'une stratégie permanente à long terme pour le maintien de la flotte et le remplacement de matériel. Est-ce faute d'un engagement de financement à long terme, ou bien voyez-vous ici un autre problème? Comment peut-on corriger la situation?

M. Ron Thompson: Je ne sais pas très bien quelle pourrait être la cause du problème. Peut-être que nous pourrions demander à nos collègues de la gestion de la flotte ce qui a amené cet état de choses. Il s'agit d'une question très complexe. Nous avons dans le chapitre qui nous occupe une pièce que vous voudrez peut-être examiner. À la page 10 du chapitre, la pièce 31.3 montre le profil d'âge de la flotte et l'argent qu'il faudrait pour la remplacer, etc.

Il s'agit d'une question fort complexe. Il y a énormément d'argent investi, et ces éléments d'actif durent longtemps. Je pense que certains de ces navires peuvent durer 30 à 40 ans. Personne n'a de boule de cristal, mais pour gérer à bon escient ce genre de situation il vous faut réfléchir aux types de services qui seront exigés de la flotte dans les années à venir, et ces services pourraient très bien changer dans le temps. La technologie pourrait changer la façon dont vous allez mettre ces services à la disposition des gens et pourrait également créer des demandes différentes pour des services différents.

Vous ne voudrez pas forcément tout simplement remplacer les navires que vous avez aujourd'hui avec les mêmes genres de navires, en plus neuf. Il faudrait peut-être changer complètement de genre de navires. Tout cela pour dire que c'est une question très complexe que celle d'essayer de gérer le remplacement de la flotte et son renouvellement, et qu'elle exige énormément d'études étant donné les différents facteurs qui interviennent: la technologie, la durée de vie et les changements du côté de la demande de services que la flotte aura à fournir.

C'est pourquoi une étude approfondie s'impose. Quant à savoir pourquoi il n'y a à ce jour pas eu d'études approfondies, je ne peux qu'essayer de deviner—et peut-être que je ferai appel à mon collègue, M. O'Brien—mais il nous a semblé qu'au cours des cinq dernières années la gestion de la flotte et toute l'activité l'entourant ont vraiment connu des moments difficiles. On a mis ensemble deux cultures fondamentalement différentes. En 1995, il y a eu un examen des programmes qui a résulté en des compressions, et je pense que les gens luttent pour maintenir le rythme.

Je pense, bien franchement, après tout ce qui s'est passé et tout ce que l'on vit depuis cinq ans, que ce serait un bon moment pour la gestion de marquer un temps d'arrêt, de réfléchir et de dire: rectifions le tir pour que tout aille bien à l'avenir. Je pense que c'est ce qu'ils s'efforcent très sérieusement de faire à l'heure actuelle.

Il se pourrait fort bien que ce soit tous ces chamboulements des cinq dernières années qui ont fait que cette question n'a pas été abordée comme on aurait souhaité. Je ne sais pas.

• 0920

Monsieur O'Brien, avez-vous d'autres idées là-dessus?

M. John O'Brien: Monsieur le président, je pense que la seule chose que je peux ajouter est qu'en dehors du remplacement des bateaux légers, il n'y a pas eu de nouvelles constructions. Il nous faut donner l'impression de tenir compte des contraintes financières. Il est clair que le ministère, la Garde côtière, n'a pas consacré beaucoup d'efforts aux plans élaborés.

Nous avons examiné les plans. Ils n'étaient clairement pas réalistes étant donné la flotte existante et les fonds qui semblent être disponibles. Comme l'a dit M. Thompson, il faudra qu'il y ait davantage d'efforts et que les gens s'assoient pour envisager le long terme et essayer de déterminer quelles seront les attentes en ce qui concerne les services que devront assurer ces navires d'ici 10, 20, voire même 30 ans. Cela n'a tout simplement pas eu lieu jusqu'ici.

Il va falloir que cela vienne. Il est assez clair que la meilleure solution n'est vraisemblablement pas le remplacement des navires un par un. Les services qui devront être assurés d'ici 20 ans ne sont pas les mêmes que ceux qui sont proposés aujourd'hui, ou en tout cas il est peu probable qu'ils le soient, étant donné, entre autres choses, l'évolution technologique.

M. James Lunney: Puis-je poser encore une question?

Le président: Bien sûr, James, car nous disposons de toutes façons de beaucoup de temps.

M. James Lunney: Nous savons, bien sûr, que la Garde côtière a vécu tout un bouleversement au cours des cinq dernières années du fait de la réorganisation et de son intégration au ministère des Pêches et Océans. J'imagine que cela a été très difficile pour tout le monde et que la planification à long terme est de ce fait tout un défi.

J'aimerais revenir sur un commentaire que vous avez fait, soit que si l'on veut être réaliste, des changements ont eu lieu. On s'efforce de rendre les choses plus efficientes.

J'aimerais revenir sur ce que vous avez dit lorsque vous avez expliqué que le soutien à terre existant est trop important étant donné la taille de la flotte et qu'il y a trois organisations régionales distinctes qui appuient un total prévu de 26 gros navires. S'agit-il là encore d'un secteur dans lequel la concentration et une réorganisation pourraient limiter un peu cela ou améliorer la rentabilité?

M. Ron Thompson: Monsieur le président, je pense que oui. Encore une fois, les gestionnaires seront mieux en mesure de répondre à cela un petit peu plus tard ce matin.

Lorsque la flotte a rétréci de façon si marquée mais que vous avez toujours le même nombre de personnes dans le même nombre de services à terre, cela vous amène en effet à vous demander si les choses devraient être ainsi ou non.

Je pense que dans le cadre du plan du ministère pour l'avenir, cela va être réexaminé. La technologie y jouera un rôle aussi. On peut faire beaucoup de choses à partir d'un seul et même endroit aujourd'hui, contrairement à il y a quelques années. On n'a pas forcément besoin de grosses installations dans trois ou quatre endroits différents dans diverses régions géographiques. On peut faire beaucoup à partir d'un seul point et bénéficier d'aide électronique pour faire faire les choses et s'organiser.

Je pense que c'est un secteur dans lequel certaines économies et une certaine optimisation des ressources pourraient avoir lieu. Et il n'est pas non plus nécessaire qu'il y ait effusion de sang non plus pour ce faire, si vous me permettez l'expression. Je pense que le ministère vit la même situation côté ressources humaines que la fonction publique dans son ensemble, et peut-être même que sa situation est encore plus difficile.

En ce qui concerne la flotte, si j'ai bien compris, les gens commencent à un jeune âge et prennent leur retraite à un âge relativement jeune. Si la flotte est semblable à la fonction publique, et je pense que c'est le cas, beaucoup de gens vont bientôt atteindre l'âge de 55 ans et partir. D'après ce que j'ai compris, dans la région de Halifax, il y a une demande énorme côté employés moins expérimentés pour monter dans la hiérarchie.

L'avantage est qu'il y a des gens qui partent tout le temps. D'un côté, c'est un problème. De l'autre, cela vous permet d'embaucher et de refaçonner la flotte sans, me semble-t-il, forcément faire beaucoup de mises à pied.

Je pense que c'est un moment opportun pour apporter des changements importants au secteur que vous avez mentionné. Ce n'est jamais facile, mais le moment est opportun.

Monsieur O'Brien, aimeriez-vous ajouter quelque chose?

M. John O'Brien: Non. Je pense que vous avez très bien cerné la question.

Le président: Madame Tremblay.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay (Rimouski-Neigette-et-la Mitis, BQ): Merci, monsieur le président. Merci, monsieur, pour votre présentation.

Au point 8, vous mentionnez que la flotte n'est pas une organisation autonome au sein du ministère, mais bien hiérarchique... [Note de la rédaction: inaudible]. Pensez-vous qu'il serait bon d'envisager, par exemple, de créer une société d'État, une agence ou quelque chose qui ferait que la flotte serait totalement détachée du ministère? On pourrait avoir un budget sur deux ou trois ans. On a donné à Parcs Canada des budgets sur deux ans pour lui permettre de mieux planifier ses choses.

• 0925

On voit, par exemple, qu'il y a beaucoup de trucs qui étaient à l'intérieur des ministères et qui, quand on leur a donné un peu d'autonomie, ont été mieux gérés. Pensez-vous qu'il serait bon de penser faire la même chose avec la flotte?

[Traduction]

M. Ron Thompson: C'est certainement une idée, madame, Cependant, de mon point de vue—et mes collègues qui gèrent la flotte sauraient peut-être mieux que moi—si je regarde la situation et si je réfléchis à des changements, une façon d'envisager la chose serait peut-être de dire: réglons d'abord les sérieuses imperfections dans la façon dont l'actuel système est géré, puis voyons s'il faut pour cela toute une nouvelle organisation. Il me semble qu'il est peut-être un peu tôt pour jeter l'organisation existante parce qu'elle ne fonctionne pas, sans tenter de la faire fonctionner. Mais c'est là une décision qui devra vraiment être prise par nos collègues de la flotte. C'est une autre façon d'envisager la question.

Certes, j'estime que certaines de ces agences ont fonctionné. Il est encore tôt. Nous avons l'ADRC, bien sûr, l'Agence des parcs et l'Agence d'inspection des aliments. Il est encore un peu tôt pour se prononcer sur ce qu'elles font, mais j'estime qu'elles se débrouillent raisonnablement bien.

Mais de là à changer fondamentalement la flotte de cette façon... Mes collègues qui la gèrent seraient, je pense, mieux en mesure que moi de répondre à cette question.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Dans un autre ordre d'idées, vous disiez tout à l'heure que vous aviez fait votre enquête sur seulement 47 bateaux. Vous avez dit que quand on avait fusionné les services et qu'on était passé du ministère des Transports au ministère des Pêches et des Océans, on avait dû fusionner deux cultures. Quelle était l'autre culture qui se fusionnait avec celle de la Garde côtière? Avec quoi se fusionnait-elle?

[Traduction]

M. Ron Thompson: Madame Tremblay, nous avions d'un côté la culture de la Garde côtière et de l'autre celle de la flotte du ministère des Pêches—pour assurer les activités d'exécution en matière de règlements des pêches. D'après ce que j'ai compris, ce sont là les deux cultures qui ont été mises côte à côte.

M. O'Brien ou M. Potter pourrait peut-être étoffer un peu cela pour vous, car ils étaient là à l'époque, et pas moi.

M. John O'Brien: M. Thompson a raison. Les différences sont assez claires pour quiconque a traité avec les deux ministères. La Garde côtière était, je pense, une organisation beaucoup plus formelle que la flotte de Pêches et Océans. Cette dernière s'occupait principalement d'exécution et de science; la flotte de la Garde côtière s'occupait surtout de recherche et de sauvetage en mer, de travail de déglaçage, d'entretien de bouées, et d'aides à la navigation. Les services étaient différents. Les relations à l'intérieur des ministères étaient différentes. Leurs systèmes de commandement et de contrôle étaient différents. Ce sont donc des organisations très différentes, avec des modes de fonctionnement très différents, qui ont été mises ensemble. Leurs pratiques étaient sensiblement différentes et leurs styles de gestion également.

Encore une fois, je pense que les représentants du ministère pourront vous en dire plus long là-dessus. Il est néanmoins clair, lorsque vous regardez la situation, que ces organisations, au moins au début, ont eu beaucoup de mal à trouver un terrain d'entente sur des procédures communes et que beaucoup de temps et d'efforts ont été consacrés à l'harmonisation des pratiques qu'avaient les deux flottes en 1995.

Le président: Madame Tremblay.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Un peu plus loin, vous dites:

Au bout du compte, nous nous demandons comment quiconque au Ministère pourrait être tenu responsable d'offrir les services de la flotte de façon rentable.

Sur quoi cette question repose-t-elle? Puisque vous vous demandez si quiconque pourrait être tenu responsable, ça veut donc dire qu'il n'y a d'imputabilité nulle part. Ça m'apparaît un peu étrange comme commentaire. En tout cas, je ne le comprends pas.

[Traduction]

M. Ron Thompson: Madame Tremblay, nous voulions avec ces mots exprimer un peu d'empathie à l'endroit du ministère. Cela nous semble être un drôle d'arrangement. Vous avez un commissaire qui a certaines responsabilités, vous avez des personnes qui gèrent les flottes dans chacune des régions et qui ont certaines responsabilités, puis vous avez ceux qui assurent les opérations dans les régions, et qui ont d'autres responsabilités encore.

• 0930

Permettez-moi de vous donner un exemple d'une préoccupation que nous avons à cet égard, préoccupation que partagent, j'imagine, nos collègues de la flotte. Si j'ai bien compris, lorsque des fonds sont affectés à chacune des flottes dans la région—et il y en a cinq—il y a un montant donné d'argent dans le budget annuel du ministère et telle part ira à telle région. Au niveau de la région, cet argent sera peut-être mais peut-être pas utilisé pour la flotte. D'après ce que j'ai compris, le directeur général régional, qui est responsable de toutes les opérations dans la région, pourrait très bien réaffecter une partie de cet argent à d'autres fonctions dont la région est responsable. J'imagine qu'il est de ce fait assez difficile pour le gestionnaire régional de la flotte de gérer la flotte et assez difficile pour le commissaire à Ottawa de demander: qu'obtenons-nous pour l'argent que nous dépensons? Voilà donc un exemple.

Je ne veux pas dire par là que cela ne peut pas fonctionner, mais les autres éléments de l'organisation et de la gestion qui ne fonctionnent pas font qu'il est très difficile pour l'organisation de fonctionner. Par exemple, s'il n'y a pas un bon flux des informations, il est très difficile pour les gens à Ottawa et très difficile pour les gens dans les régions de savoir si les flottes font bien leur travail jour après jour dans chacune des régions. Une part importante des données sur le rendement ne viennent que bien après la fin de l'année. On utilise beaucoup de systèmes de livre noir. Les renseignements ne sont pas intégrés. Il n'existe vraiment aucun moyen de savoir si ce que vous avez devant les yeux, et que vous croyez être des données sur le rendement de votre flotte, montrent véritablement la façon dont les choses se passent.

Je pense que c'est une situation compliquée. L'organisation elle-même est compliquée. Si je travaillais dans la flotte, j'aurais de la difficulté à me faire une opinion définitive sur les résultats obtenus par la flotte. Et si j'étais à Ottawa, j'aurais du mal à me faire une opinion définitive sur les résultats de la flotte dans son ensemble, dans toutes les régions.

Cette observation dans le chapitre paraît peut-être un peu étrange, mais nous essayons de faire preuve d'empathie, face à cette structure organisationnelle très complexe et difficile.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Monsieur Thompson, si c'est si difficile pour le commissaire de savoir ce qui se passe dans les régions, si c'est difficile pour les régions d'être capables d'administrer, ne pensez-vous pas, étant donné qu'on essaie de mettre ensemble deux nouvelles cultures, comme vous le disiez, qu'avant de gaspiller énormément de temps, d'argent et de tout, on ferait mieux de faire table rase et de recommencer à neuf, d'envisager une autre façon de faire? En six ans, c'est difficile pour le commissaire d'agir. C'est difficile, à Ottawa, de savoir ce qui se passe et c'est difficile pour les régions. Donc, à mon avis, ce n'est pas la solution.

[Traduction]

M. Ron Thompson: Madame Tremblay, je suis vraiment ravi que vous ayez posé la question ainsi, car je pense que nos collègues du côté de la flotte reviendront là-dessus un petit peu plus tard. Ce que nous recommanderions est précisément ce qu'est en train de faire la flotte. Les gens de la flotte sont en train de dire: assoyons-nous et examinons toutes ces questions et élaborons un plan raisonnable incluant des priorités raisonnables pour corriger les problèmes.

J'ai un petit peu réagi tout à l'heure à l'idée de créer une nouvelle agence. C'est peut-être l'une des choses auxquelles ils songent, mais peut-être pas; je ne sais pas. Ils sont néanmoins bien au courant des questions que nous soulevons dans ce chapitre, et ils ont entrepris un exercice de planification d'envergure—je dirais peut-être qu'ils sont en train de repenser les choses—pour rectifier ces questions et d'autres qui les préoccupent et sur lesquelles nous nous sommes prononcés.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: J'ai une toute petite question.

[Traduction]

Le président: Allez-y, madame Tremblay, avec votre dernière question.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Dans la mission de sauvetage, est-ce qu'il y a aussi des hélicoptères ou seulement des bateaux?

[Traduction]

M. Ron Thompson: Si vous me le permettez, je demanderai à M. O'Brien ou à M. Potter de répondre à cette question.

M. John O'Brien: Monsieur le président, la Garde côtière est responsable des recherches et des sauvetages en mer—les navires seulement. Le volet air est assuré par le ministère de la Défense nationale et coordonné aux centres de coordination des opérations de sauvetage. Cela est dirigé par la Défense nationale, mais la Garde côtière y participe.

Le président: Merci.

Monsieur Assadourian.

M. Sarkis Assadourian (Brampton-Centre, Lib.): Merci beaucoup.

À la page un, paragraphe quatre, vous parlez de l'application des règlements. Il y a trois ou quatre semaines, nous avons entendu des témoins de cette région—je pense qu'ils venaient de Nouvelle-Écosse—qui ont mentionné que les navires dont ils disposent pour l'application de la Loi sur les pêches sont ou trop grands ou trop petits—trop grands pour prendre en chasse une petite embarcation ou trop petits pour partir à la poursuite d'un gros navire en pleine mer. Ils estiment que ce n'est pas une façon adéquate de faire les choses. Ils ont également mentionné qu'ils ont un véhicule loisir-travail, VLT, dont ils n'ont pas vraiment besoin, pour faire de petites choses—ils ont acheté un VLT de 40 000 $ ou de 50 000 $. Ils ont également mentionné qu'il leur arrive, dans le cadre de leur travail d'application des règlements, d'utiliser leurs véhicules particuliers.

• 0935

Pourriez-vous réagir à ces déclarations qui nous ont été faites par ces messieurs?

Mon deuxième point est que dans votre exposé vous mentionnez ces lacunes. Quel genre d'incidence cela a-t-il eu sur la relation entre les pêcheurs autochtones et les pêcheurs non autochtones?

Le président: Si vous souhaitez répondre, monsieur Thompson, allez-y. Mais il serait peut-être plus approprié de poser la question aux gens du MPO lorsqu'ils comparaîtront plus tard.

M. Ron Thompson: J'allais justement suggérer cela, monsieur le président, avec votre permission.

Si cela ne vous ennuie pas, monsieur Assadourian, il serait peut-être plus utile au comité que nos collègues de la flotte répondent à ces questions. Cela vous paraît-il raisonnable?

Le président: Gardez donc cette question-là en attente, jusqu'à ce que nous passions au témoin suivant.

M. Sarkis Assadourian: Vous voulez dire le premier, ou le deuxième?

Le président: Les deux.

M. Sarkis Assadourian: D'accord.

Le président: Monsieur Keddy. Pardon, M. Stoffer est le suivant. Je ne voudrais pas m'écarter de l'ordre prévu ici et me trouver en difficulté avec le NPD.

Des voix: Oh! Oh!

M. Peter Stoffer (Sackville—Musquodoboit Valley—Eastern Shore, NPD): Qu'il y aille. Allez-y, Gerald.

M. Gerald Keddy (South Shore, PC): Premièrement, j'aimerais vous remercier d'être venus ici aujourd'hui. Je pense que c'est une audience importante.

J'ai essayé de découper en des termes très simples ce qui a été dit ici, et je vois trois choses qui ressortent fois après fois. Premièrement, il y a l'absence d'une stratégie à long terme. Deuxièmement, il n'y a pas de plan en matière de ressources humaines et vous serez peut-être confrontés à une véritable crise, avec un nombre important de personnes approchant de 55 ans et pouvant partir s'ils le veulent ou s'ils y sont obligés, et un bon nombre de personnes plus jeunes. J'aimerais savoir combien de cadres moyens il y a et combien il resterait dans le volet pêcheries de la Garde côtière de personnes qui ont une mémoire institutionnelle et qui savent vraiment comment les choses fonctionnent. Cela est plutôt important. Il y a une chose que j'ai mise entre parenthèses ici, et c'est le fait que la flotte ne répond pas aux besoins des programmes. Je pense que c'est là une déclaration importante.

En tant que membre du comité des pêches, je vois encore une autre question à laquelle j'aimerais une réponse, si vous pouviez me la fournir aujourd'hui. Je n'essaie pas de diminuer l'importance de ces questions, mais une autre qui a été à peine évoquée est celle de l'aspect multitâche et des aides à la navigation. Vous avez mentionné la technologie. Il y a la question des phares, au sujet de laquelle je suis certain que M. O'Brien pourra se prononcer, avec la suppression de feux, de bouées de navigation, de marqueurs de chenal et de diverses sonnettes, ce qui pose un risque de navigation certain. Je pense qu'en bout de ligne on va créer davantage de travail pour Pêches et Océans et pour les services de la Garde côtière. Avez-vous ne serait-ce qu'une petite idée de ce que coûtera l'élimination des aides à la navigation? Je songe à la pêcherie sur le littoral et aux plaisanciers qui s'appuient très largement sur ces aides.

M. Ron Thompson: Monsieur le président, je ne connais pas moi-même la réponse à votre question, mais mes collègues en ont peut-être une petite idée. C'est peut-être là une question que je devrais renvoyer à nos collègues de la flotte—MM. O'Brien et Potter.

M. John O'Brien: Monsieur le président, notre vérification a porté sur la gestion des navires et non pas sur les aides.

Bien sûr, l'une des choses que nous avons examinées était la relation entre la flotte et les programmes qu'elle dessert, y compris les aides à la navigation. Je ne dispose pas de renseignements quant aux coûts directs, mais une chose que nous avons relevée, et qui a été consignée dans notre rapport, est que le ministère a fait de la recherche sur la fiabilité de ces aides. Nous l'avons examinée et nous sommes prononcés là-dessus. Il a dit que pour deux des cinq différents types d'aides principales, la plupart des régions n'atteignaient pas la norme de fiabilité que le ministère s'était fixée et qui s'appuie sur les normes de l'Organisation maritime internationale.

• 0940

Notre constat voulant que la flotte ne réponde pas aux principaux besoins des programmes découle de la situation constatée en ce qui concerne le programme d'aides à la navigation. La question est directement liée à ce que M. Keddy a mentionné, soit que les spécifications des aides sont là pour que ces aides soient fiables et, dans certains cas, d'après les renseignements fournis par le ministère, ces normes ne sont pas respectées.

M. Gerald Keddy: L'autre question qui découle bien sûr de cela est l'effet de la compression de votre flotte. Lorsque vous discutez en privé avec des fonctionnaires, qu'ils travaillent pour la Garde côtière ou les pêcheries, vous constatez qu'il y a beaucoup de frustration chez eux—et j'en décèle un peu dans votre voix—du fait que, faute de planification et de direction, il est très difficile pour eux d'exécuter le travail qu'ils veulent exécuter.

Je vais vous donner un exemple d'effet des compressions. Ce que disent les gens dans les baies, dans les ports et dans la rue est que s'il n'y avait pas eu l'écrasement du vol 111 de Swissair, la flotte ne serait plus. La récupération de l'épave et la recherche de corps ont été coûteux, mais sans cela, la majorité de nos bateaux auraient été tirés de l'eau, car beaucoup de gens auraient perdu leur emploi du fait des mesures de réduction de coûts.

Auriez-vous quelque chose à dire en réaction à cela?

M. Ron Thompson: Monsieur Keddy, je pense que cela est de la pure spéculation, et je préférerais, bien franchement, qu'on n'aborde pas cela. Nous savons tous ce qui se serait passé s'il n'y avait pas eu cette tragédie. Rien ne m'indique que les choses se seraient passées différemment.

M. Gerald Keddy: Je respecte votre réponse, mais je suis pas mal convaincu d'avoir raison.

L'autre point est que dans le cadre de cette planification et de cette stratégie à long terme, dont nous sommes chargés de faire la promotion, il vous faut tenir compte du fait que la pire tempête depuis 100 ans, des écrasements comme celui du vol 111 de Swissair et d'autres catastrophes naturelles peuvent survenir. Il m'apparaît très clairement que l'on fonctionne avec un budget très restreint et cela ne fait pas partie de l'équation.

M. Ron Thompson: Monsieur le président, je pourrais peut-être réagir à cette question-ci de M. Keddy également. Je pense que nos collègues de la flotte vous diront un petit peu plus tard qu'ils veulent continuer d'assurer ce service essentiel aux Canadiens et dont nous avons parlé. Ils en sont aujourd'hui au point critique de se dire: «On a vécu cette fusion, les compressions et l'examen de programmes, alors assoyons-nous donc maintenant et faisons les choses comme il faut». Je pense qu'ils veulent vraiment faire cela.

J'aimerais faire encore un commentaire. Je pense qu'il est extrêmement important que le comité manifeste un intérêt pour le travail qu'ils essaient de faire et offre soutien et encouragement au ministère dans ce qu'il s'efforce de réaliser.

Comme je l'ai dit la dernière fois que nous nous sommes rencontrés, pour parler, je pense, cette fois-là, de la salmoniculture, les priorités pour les ministères, qui sont très occupés, ne manquent pas, et les ministères ont tendance à s'attarder sur celles dont font beaucoup état les députés. Dans la mesure où le comité et peut-être d'autres examinent la flotte, je pense que reconnaître les difficultés qu'elle vit et dire que ce que l'on veut c'est une bonne flotte fera toute la différence en encourageant le ministère à abattre le travail qu'il souhaite accomplir.

Le président: Merci, monsieur Keddy. S'il y a encore d'autres questions, nous disposerons de suffisamment de temps.

Monsieur LeBlanc.

M. Dominic LeBlanc (Beauséjour—Petitcodiac, Lib.): Merci, monsieur le président.

Bienvenue, messieurs. Nous vous avons rencontré brièvement, à Ottawa, monsieur Thompson, au sujet d'une autre question, mais il est bon d'être ici en Nouvelle-Écosse.

Je suis d'accord avec vous pour dire que toute la question de la gestion de la flotte est un gros sujet de préoccupation. Dans ma circonscription, en tout cas, bon nombre des pêcheurs du littoral, dont certains ont comparu devant le comité il y a quelques semaines, étaient préoccupés par la présence des navires de la Garde côtière, surtout côté application de la loi, mais il y a évidemment la composante recherche et sauvetage qui est importante pour eux.

• 0945

Ils aiment voir le navire rouge et blanc. Dans bien des cas, on parle ici d'une génération de personnes qui ne font pas beaucoup confiance à certaines des technologies. Ils n'aiment pas l'idée que leur appel de détresse soit acheminé à un centre d'appel ailleurs. Ils aiment l'idée qu'il y ait des gens qu'ils peuvent voir sur le quai lorsqu'ils sortent le matin et lorsqu'ils reviennent l'après-midi et qui iraient leur venir en aide en cas de problème.

C'est pourquoi cela m'a inquiété lorsque j'ai vu dans votre rapport—vous en avez brièvement fait état—votre déclaration selon laquelle l'actuelle méthode de répartition des coûts décourage l'utilisation des navires. J'ai eu l'occasion il y a de cela quelques semaines de voir certains gestionnaires de la conservation et de la protection dans la région du Golfe. Ils m'ont dit que vu la façon dont sont attribués certains des coûts de la Garde côtière, il serait beaucoup moins cher et beaucoup plus rentable et ils auraient plus souvent des ressources s'il leur était possible d'avoir un genre de système de prestation de services de rechange. Par exemple, ils pourraient affréter un navire privé et y mettre à bord des agents des pêches—côté application des règlements—des agents de conservation, car le coût d'utilisation d'un navire de la Garde côtière est si élevé que cela vide leur budget. Et il arrive parfois que le navire ne soit pas adapté à la tâche concernée.

Avez-vous relevé beaucoup d'exemples de ce genre de problème?

M. Ron Thompson: Monsieur LeBlanc, je vais demander à mes collègues de vous fournir des précisions.

Mais vous savez, monsieur LeBlanc, je suis comptable agréé depuis très longtemps. Je pense qu'il est possible que dans ce cas les comptables amènent des décisions et amènent des situations qui ne devraient pas exister du tout.

Les comptables font des choses merveilleuses dans la vie. Parfois, il leur arrive d'être confus du fait d'être un petit peu séparés des opérations. Je pense que dans ce cas précis, sans doute pour ce qui était au départ une très bonne raison, mais lorsqu'on examine la situation maintenant, on voit que la raison n'était pas très bonne, la comptabilité du prix de revient a amené des décisions qui sont de mauvaises décisions. Nous pensons que cela devrait changer.

Quant à la question de savoir s'il y aurait d'autres exemples de ce dont nous parlons, je ferais peut-être appel à mes deux autres collègues, qui sont eux aussi comptables, mais qui en savent très long sur le MPO.

Le président: Monsieur O'Brien, monsieur Potter.

M. John O'Brien: Merci, monsieur le président. Avec de tels mots de présentation de comptables, je ne sais pas trop ce que je suis censé dire ici. Pour répondre à la question de M. LeBlanc, oui, c'est là l'une des choses que nous avons constatées.

Il est un certain nombre d'autres choses que je mentionnerai. Si vous vous souvenez, en avril 1999, nous avons produit un chapitre et comparu devant le comité relativement à la gestion des coquillages. L'un des thèmes de ce chapitre à l'époque était la question des trous dans la couverture côté application. Il y avait des zones dans lesquelles il n'y avait pas d'agents des pêches sur l'eau parce qu'ils n'avaient pas de navire. Il s'agit donc d'un thème constant.

L'autre chose que j'aimerais souligner, pour étoffer un petit peu ce qu'a dit M. Thompson, est que c'est en quelque sorte une fausse économie que d'affréter un navire ou d'utiliser un navire privé si vous avez un navire appartenant au ministère et qui donne lieu à des coûts fixes très élevés. Si un navire est à quai et que tout ce que vous économisez c'est le carburant, alors c'est un petit peut une fausse économie d'aller affréter un autre navire et d'engager ainsi des coûts réels supplémentaires, car le navire que vous avez amarré dans le port suppose des coûts réels lui aussi.

Une partie de la solution pourrait être le recours à un mécanisme de prestation de services de rechange ou à une autre méthode. Une solution partielle pourrait être d'augmenter l'utilisation faite du navire du ministère, car si vous avez un coût fixe élevé, plus vous utilisez le navire moins il vous coûte par heure d'utilisation. Il y a donc plusieurs façons d'aborder le problème. Mais problème il y a. Nous entendons régulièrement dire—pas simplement par les responsables de l'exécution de la loi, mais également par d'autres usagers—que les coûts découragent l'utilisation du navire, les coûts qui lui sont imputés.

Le président: Monsieur LeBlanc.

M. Dominic LeBlanc: Merci, monsieur le président.

Monsieur O'Brien, ce que vous dites me fait très plaisir. Je pense personnellement que le recours à des mécanismes de prestation de services de rechange et à la privatisation dans le cas de nombre de questions liées aux pêches est une erreur ou est en tout cas inapproprié. Je sais que les pêcheurs de ma circonscription préfèrent voir un navire de la Garde côtière avec un équipage de la Garde côtière formé ou un navire de patrouille des pêcheries avec, à son bord, des agents de conservation, mais en tout cas un navire du gouvernement du Canada. Cela leur inspire plus confiance qu'une solution du secteur privé.

• 0950

Cependant, le gestionnaire d'un budget de conservation et de protection donné, dans une région, peut se dire ceci: si je dois payer tel montant d'argent pour cette ressource de la Garde côtière à cause des questions de répartition des coûts que vous avez mentionnées, il est plus simple de justifier mettre davantage d'agents des pêches dans l'eau, par exemple, en recourant à une méthode de prestation de services de rechange. Mais il trouverait dommage d'avoir à faire cela.

Ma question est la suivante: reconnaissant la valeur de ce que vous avez dit, monsieur O'Brien, quel serait un moyen... et je ne suis pas économiste, et toute la question de la répartition des coûts...

Le président: Il est avocat.

M. Dominic LeBlanc: Je suis avocat, c'est exact.

Le président: C'est pire que vous soyez avocat.

M. Dominic LeBlanc: Monsieur le président, nous sommes habitués à l'envie de ceux qui ne le sont pas.

Des voix: Oh! Oh!

M. Dominic LeBlanc: Monsieur Thompson, vous pourriez peut-être me dire, de professionnel à professionnel, comment la structure de répartition des coûts pourrait à votre avis être modifiée pour maximiser l'utilisation des ressources qui sont là pour l'application des règlements et la recherche et le sauvetage. Il y a quelque chose qui ne va pas lorsque des gestionnaires cherchent ailleurs et qu'ils ont à quai des navires et un personnel mieux formé et mieux en mesure de fournir un service.

Ces gestionnaires me disent qu'ils vont chercher à l'extérieur à cause de cette répartition des coûts. Quelles suggestions pourrez-vous faire au ministère afin que l'on puisse assurer un meilleur service au client?

M. Ron Thompson: Monsieur LeBlanc, je vais également faire appel à mes collègues pour répondre à votre question.

Nous étions assis ensemble hier en vue de nous préparer pour cette réunion et j'ai demandé à John et à Kevin: que peut-on faire maintenant? C'est une façon de répartir les coûts; comment cela peut-il être fait différemment pour éviter ces distorsions au niveau du service? Nous en sommes vite arrivés à une suggestion, mais ceci nous ramène encore une fois à la façon dont la flotte veut fonctionner, dans le futur... Elle n'est pas du tout insensible à cette question. Il lui faudra trouver une solution et nous, nous devrons trouver une solution.

Une façon de faire serait peut-être de dire que pour certains types de demandes ou de services, il y aura un prix. Ce sera à nous d'assurer le service, et nous exigerons le même prix pour des genres de services semblables. Nous déciderons quel navire sortira et si nous utilisons un navire trop grand et trop coûteux pour assurer le service en question, alors ce sera notre problème. Nous n'allons pas essayer de facturer implicitement ou explicitement l'utilisation d'un navire plus grand aux personnes qui reçoivent le service. En d'autres termes, j'imagine que nous gérerions les choses davantage à la manière d'une entreprise.

Si c'était là une option viable, au moins les gens ne diraient pas: je ne vais pas acheter votre service parce que vous allez m'envoyer un trop grand navire. Vous vous retrouverez peut-être en bout de ligne dans une situation dans laquelle les navires seraient utilisés davantage. C'est là une solution simple qu'ont trouvée les comptables. Il y en a peut-être d'autres, je ne sais pas.

Monsieur O'Brien ou monsieur Potter, pourriez-vous ajouter quelque chose?

M. Kevin Potter (directeur, Direction des opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Je pense, monsieur le président, que le système que M. Thompson vient de décrire est en fait l'approche qu'utilise déjà la Garde côtière américaine dans la répartition des coûts. Elle ne répercute pas le coût sur les utilisateurs, elle impute tout simplement le coût aux différentes rubriques qu'elle a. Cette approche est utilisée ailleurs.

J'aimerais attirer votre attention sur un cas dont nous faisons état dans le rapport; c'est un exemple novateur dans la région de Terre-Neuve, où la recherche et le sauvetage au large des côtes et l'application des règles en matière de pêche s'inscrivent dans un système multitâche. Les pêcheries là-bas se sont éloignées du littoral et sont allées au-delà de la limite des 200 milles.

Dans certains cas, la région a pu élaborer une approche novatrice et en arriver à une entente multitâche et pour la recherche et le sauvetage et pour l'exécution de la Loi sur les pêches. Dans le cas dont je vous parle, ils ont tout mis ensemble. L'arrangement reposait sur un coût connexe qui était raisonnable et approprié pour l'équipe d'exécution, mais à cause des systèmes et de l'approche en matière de coûts qui sont en place à l'heure actuelle, ils ont fini par se faire facturer le tarif supérieur pour ce navire, le tarif supérieur correspondant à la recherche et au sauvetage.

• 0955

Je pense que les genres d'approches qu'a évoquées M. Thompson pourraient couvrir ce genre de situation.

M. Dominic LeBlanc: Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, messieurs.

Avant que je ne vous donne la parole, Peter, pendant que cette question est toujours sur le tapis, j'aimerais discuter du commentaire fait plus tôt par M. Thompson au sujet du comptable qui fait des choses qui ne sont pas logiques sur le terrain, pour ainsi dire, ou, dans ce cas-ci, sur l'eau. Je ne sais pas si vous auriez quelque chose à dire là-dessus.

Moi-même, et beaucoup d'autres, sommes certes préoccupés par le système de gestion d'ensemble, au niveau sous-ministre ou sous-ministre adjoint supérieur, postes auxquels accèdent des personnes qui sortent du Conseil du Trésor, des Finances, de l'Agriculture et du Bureau du Conseil privé, et qui ne sont pas passées par le système. Les Pêches ne semblent pas avoir un problème à cet égard à l'heure actuelle, mais c'est certainement le cas d'autres ministères.

L'Agriculture en est un où le gestionnaire supérieur, la personne véritablement responsable au niveau sous-ministre, ne sait strictement rien de l'industrie qu'il est censé représenter.

Avez-vous fait une enquête globale sur cette situation, de haut en bas? Ma question ne concerne peut-être pas l'examen qui nous occupe ici, mais c'est un problème. Il existe très clairement dans certains ministères.

M. Ron Thompson: Merci, monsieur le président, de me poser cette question. Nous n'avons pas fait d'examen du genre. Je peux néanmoins vous faire part de certaines observations fondées sur du travail qui nous occupe depuis un petit moment.

Nous sommes en train d'élaborer ce que nous appelons un plan à long terme d'entité pour notre bureau pour le MPO, et nous tentons d'y cerner les aspects qui intéresseraient le plus les députés et le ministère en vue de les examiner.

Ce faisant, nous rencontrons beaucoup de gens, beaucoup de cadres supérieurs au ministère. J'ai participé à sept ou huit réunions au cours des dernières semaines. Je n'avais jamais rencontré ces personnes auparavant. J'ai en tout cas été très impressionné par le soin qu'elles apportent à leur travail, en ce sens qu'elles veulent faire les choses comme il faut. Elles veulent faire les choses comme il faut, non pas forcément du point de vue du Conseil privé ni de celui du Secrétariat du Conseil du Trésor, mais bien du point de vue du ministère des Pêches et Océans. Elles connaissent les questions qui se posent dans les différents domaines et elles veulent faire un bon travail.

Il y a encore autre chose que j'aimerais mettre sur la table. Il semble qu'avec le nouveau sous-ministre, M. Waters, les employés soient en train de faire des choses intéressantes axées sur l'avenir et sur la stratégie dont devrait se doter le ministère. Ils ont produit un plan stratégique qui est, je pense, très courageux. Il ne recule devant rien. Il dit très clairement là où ils ont bien fait, là où ils n'ont pas bien fait et là où il leur faut prendre des mesures pour faire mieux.

Cela ne répond pas forcément à votre question. Nous n'avons pas lancé de vérification, et nous n'en avons pas non plus de prévue, qui vise à examiner les cadres supérieurs du ministère de la façon que vous envisagez. Mais, de façon en tout cas anecdotique, nous avons ces derniers temps été pas mal impressionnés par les hauts fonctionnaires que nous avons rencontrés et avec lesquels nous avons fait affaire.

Le président: Merci, monsieur Thompson.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer: Merci, monsieur le président. Merci à tous d'être venus ici aujourd'hui.

En ce qui concerne votre analyse du problème de la gestion des ressources humaines, les vérificateurs de chez vous ont-ils parlé avec quelqu'un du syndicat de la Garde côtière?

M. Ron Thompson: Monsieur le président, si vous permettez, j'inviterai mes collègues à répondre.

M. Kevin Potter: Monsieur le président, nous n'avons pas discuté avec une personne désignée auprès de nous comme étant un représentant syndical. Bien évidemment, certaines des personnes que nous avons rencontrées, tant du côté des membres de l'équipage que de celui des officiers, sont membres de syndicats. Nous n'avons cependant pas eu de rencontres directes avec des représentants syndicaux.

M. Peter Stoffer: Ma question serait donc: pourquoi pas?

M. Ron Thompson: Monsieur le président, je peux répondre, si vous voulez. Nous sommes en train de vérifier la gestion du MPO. Lorsque nous menons une vérification au sein d'un ministère, dans la mesure où cela est possible, nous avons tendance à nous concentrer sur les fonctionnaires qui gèrent les programmes que nous vérifions.

Nous faisons parfois appel à des experts d'autres secteurs, à l'extérieur des ministères. Dans l'ensemble, ce n'est pas peu habituel. Dans ce cas-ci, nous n'avons pas jugé cela nécessaire. Nous avons voulu nous en tenir aux personnes qui gèrent les programmes et nous cantonner au niveau gestion.

M. Peter Stoffer: Si je vous pose la question, monsieur, c'est qu'à la page 3132 de la version française de votre rapport, vous dites que les employés souffrent de stress et que leur moral est bas à cause de l'incertitude de leur situation à long terme. Étant donné cette déclaration, qui est bien sûr très réelle et très vraie, avez-vous discuté avec les représentants de ces employés de leur faible moral, de l'incertitude de leur situation et de leurs conditions de travail?

• 1000

M. John O'Brien: Monsieur le président, la seule réponse que nous puissions vous donner est que nous avons discuté avec un vaste échantillon d'employés du ministère. Nous sommes montés à bord de plusieurs des navires. Nous avons discuté avec des personnes à tous les niveaux de l'organisation. Notre constat s'appuie sur des observations que nous avons faites en parcourant le pays et en traitant avec des membres de la flotte. Ces situations sont clairement ressorties des discussions que nous avons eues avec les gens au sujet de leurs préoccupations. La réponse que je vous donnerai, donc, est que cela s'appuie sur nos observations directes et nos contacts directs avec un grand nombre de personnes au sein de l'organisation.

M. Peter Stoffer: La raison pour laquelle je dis cela, monsieur, est que dans le cadre d'autres vérifications d'autres ministères, j'ai posé la même question et j'ai reçu la même réponse. La réponse a été que: non, nous n'avons pas discuté avec des représentants syndicaux; nous avons discuté avec certains employés et cela nous a donné une idée de ce qu'ils font. Or, vous discutez directement avec les cadres des différentes préoccupations relativement aux opérations, aux besoins de la flotte, etc. Il semble, en tout cas aux yeux des syndiqués et de leurs dirigeants, que lorsque vous faites une vérification d'un ministère, vous prêtez beaucoup d'attention au côté patronat, mais très peu au côté syndicat.

Vous avez tout au long de votre présentation évoqué les ressources humaines. Ma suggestion serait la suivante: à l'avenir, si vous faites des vérifications du genre, si vous voulez assurer un suivi, faites intervenir les dirigeants syndicaux. Ils sont très désireux de faire partie du processus de réorganisation et de l'avenir de la Garde côtière. Ce sont de très gros joueurs. Comme vous l'avez dit, 79 p. 100 des coûts sont liés aux ressources humaines. Mon conseil, donc, serait de les intégrer dans l'équation, car bien souvent lorsqu'il est question de coûts, de meilleures efficiences et de prestation de services, les gens qui travaillent à bord de ces navires et ceux qui les représentent sont les mieux placés pour dire à la direction là où elle peut économiser de l'argent. Nous avons constaté cela maintes et maintes fois. Or, il semble qu'ils soient exclus de ces genres de conversations. Voilà donc un simple conseil que je vous fais.

Mon autre préoccupation, monsieur, concerne le fait que vous ayez dit que lorsque de l'argent est consacré à un secteur donné, il revient au gestionnaire ou au directeur régional de décider à quoi affecter cet argent. Ai-je bien compris?

M. Ron Thompson: Monsieur Stoffer, c'est en effet ce que j'ai compris, soit que le directeur général régional peut redistribuer l'argent pour le répartir entre diverses priorités.

M. Peter Stoffer: Même si cet argent était au départ destiné à une rubrique particulière?

M. Ron Thompson: Oui, d'après ce que j'ai compris.

M. Peter Stoffer: Très bien. Pensez-vous, en votre qualité de représentant du vérificateur général, que cela est approprié?

M. Ron Thompson: Monsieur Stoffer: je pense que cela peut être tout à fait approprié dans certaines circonstances. Il peut se présenter des situations d'urgence qui exigent une redistribution des fonds. Nous le faisons chez nous avec les lignes de produits auxquelles nous oeuvrons. Certains dossiers progressent plus vite que d'autres. Mais il vous faut dans toute organisation de bons renseignements pour connaître les effets de telle ou telle chose, afin que les personnes responsables d'une activité—par exemple, dans ce cas-ci, la flotte—puissent dire «Je suis capable de faire ce que je suis capable de faire avec l'argent qu'on m'a donné. Si mon rendement augmente ou baisse c'est dû, entre autres choses, au fait que de l'argent a été réaffecté là-bas alors que je pensais en disposer».

Je pense que vous pouvez surmonter ces problèmes pratiques avec un bon système de gestion—avec un système de gestion adapté. Or, ce n'est pas ce que nous avons constaté ici.

M. Peter Stoffer: Monsieur, vous avez également mentionné le fait que, avec les nouvelles technologies et ainsi de suite, nous pourrions peut-être davantage centraliser les installations. Au lieu de répartir les services dans trois régions différentes, vous pourriez plus ou moins les regrouper en une ou peut-être deux. Vous savez peut-être qu'en Nouvelle-Écosse il y a un groupe de lobbyistes du Cap-Breton qui souhaiterait que certaines voire toutes les opérations de la Garde côtière déménagent pour s'établir au Cap-Breton. J'ai toujours dit que ce genre de choses se ferait pour des motifs politiques mais non pas opérationnels. Cela serait-il rentable selon vous...? Vous dites que tout pourrait être ramené à un seul endroit et être assuré de façon efficiente à partir de là. Serait-ce rentable de déménager ou d'élargir la flotte pour l'implanter dans un autre endroit également? Serait-ce sage?

M. Ron Thompson: Monsieur Stoffer, je ne veux pas parler de la question de savoir dans quelle région cela pourrait être implanté ni même si c'est là une chose que le ministère voudrait faire.

• 1005

Je mentionne cela à titre d'option car lorsqu'on regarde les opérations de la flotte ici et lorsqu'on regarde autour du monde pour voir qui s'occupe de ce genre de choses exactement comme le fait le Canada, il y a très peu d'exemples, si même il y en a. Dans une large mesure, les gardes côtières assument une posture de défense nationale et c'est ainsi qu'elles sont administrées. Ce n'est pas le cas dans notre pays.

Si vous cherchez à trouver les meilleures pratiques pour ce genre de choses et à savoir qui d'autre fait cela, j'ai pour ma part tendance à regarder un petit peut du côté du secteur privé. S'il est des leçons de gestion à tirer d'approches qui sont en train d'évoluer dans la prestation de services qui ne sont pas dissemblables de certains de services que la flotte offre ici, alors c'est peut-être de ce côté-là que l'on pourrait ou que l'on devrait chercher. Il est clair qu'il y a quantité d'exemples de sociétés privées qui livrent des services semblables. Elles le font avec des technologies modernes, en centralisant la coordination des services et ainsi de suite.

Je pense que c'est sans doute quelque chose qu'il conviendrait d'examiner. Je suis presque certain que la flotte va se pencher sur des questions du genre dans le cadre de son travail visant à régler certains de ces problèmes. Voilà un exemple de ce que j'examinerais si j'administrais la flotte—mais ce n'est pas le cas—pour voir ce qui pourrait être mis en place pour régler certains des problèmes dont tout le monde sait qu'ils existent.

Le président: Merci, monsieur Stoffer.

Nous allons entendre Mme Tremblay, après quoi nous passerons... Aviez-vous d'autres questions, monsieur Lunney? Très bien. Nous entendrons donc M. Lunney puis Mme Tremblay, après quoi nous passerons aux porte-parole des Pêches, car nous pouvons de toute façon combiner les deux.

Monsieur Lunney.

M. James Lunney: Merci, monsieur le président.

En ce qui concerne la Garde côtière, il est clair que les Canadiens veulent savoir que leurs côtes sont patrouillées et surveillées avec une main-d'oeuvre et des ressources suffisantes pour assurer le long de nos rives une présence efficace. Je pense qu'il nous faut, dans l'intérêt des gens qui utilisent les eaux côtières, des pêcheurs et de la simple sécurité nationale, une présence adéquate.

Revenant maintenant à une chose qui a été dite plus tôt à ce sujet, il y a une différence entre l'application des règlements en matière de pêches et les exigences en matière de recherche et de sauvetage pour les navires, et il y a peut-être une différence entre les activités sur le littoral et celles au large des côtes. Je veux parler ici de propos qui nous ont été tenus par des gens de la côte Est qui ont rencontré le comité à Ottawa récemment.

Par exemple, pour ce qui est de braconniers qui sont sur l'eau, le fait que des navires rouge et blanc sortent pour contrôler la pêche illégale n'est peut-être pas une bonne utilisation des navires. On avait autrefois des navires verts ou banalisés. C'est peut-être en partie à cela que voulait en venir M. LeBlanc lorsqu'il a dit qu'il y a peut-être une place pour des navires affrétés dans le contexte de certains aspects de l'exécution de la loi.

Je me demande tout simplement si vous auriez quelque chose à dire là-dessus ou bien s'il s'agit là d'une question qu'il vaudrait mieux poser aux fonctionnaires.

M. Ron Thompson: Monsieur le président, je pense que c'est en effet le cas, en vérité. Quant à la question de la réorganisation de la flotte et du meilleur moyen de régler certains des problèmes qui nous occupent, je suis convaincu que ce sont nos collègues de la flotte qui sont le mieux en mesure de s'en occuper.

M. James Lunney: Très bien. Dans ce cas, nous reviendrons sur cette question un petit peu plus tard.

J'aurai une dernière question, monsieur le président.

En tant que nouveau membre du comité, et voyant les 144 navires...

Le président: Et vous êtes très bien comme membre.

M. James Lunney: Oh, merci.

De ce total, 122 sont opérationnels. Lorsqu'on parle de ces centres régionaux et de ces coordonnateurs, sont-ils tous sur la côte Est? Quelle est la séparation entre la Garde côtière de la côte Est et celle de la côte Ouest? Sont-elles toutes les deux chapeautées par un seul et même organisme? Parle-t-on d'une division tout à fait distincte lorsqu'on parle de la côte Ouest?

M. Ron Thompson: C'est une très bonne question, monsieur le président. Je pourrais peut-être faire appel à M. O'Brien ou à M. Potter pour expliquer de façon un peu plus détaillée la façon dont cela est organisé et qui fait quoi.

M. John O'Brien: Monsieur le président, nous parlons ici de la flotte dans son entier, y compris le volet Pacifique, le volet Central et le volet Arctique, qui couvre principalement les Grands Lacs mais qui englobe également les opérations dans l'Arctique; le volet Laurentien, qui a son siège à Québec; le volet des Maritimes, ici à Halifax; et la région de Terre-Neuve, à St. John's. Voilà qui couvre toute la flotte.

Pour ce qui est de la façon dont le ministère est organisé, nous avons dans notre rapport la pièce 31.5 qui situe la Garde côtière et la flotte à l'intérieur du ministère. Le ministère est organisé selon une matrice. Il y a le commissaire, à Ottawa, avec sa responsabilité fonctionnelle. À l'intérieur de chacune des cinq régions dotées d'une garde côtière, il y a un directeur régional qui est responsable des opérations de la flotte. Il relève directement du directeur général régional et rend compte au commissaire de la Garde côtière canadienne. C'est là la structure organisationnelle à l'intérieur de laquelle fonctionnent ce programme et tous les autres programmes du ministère.

• 1010

M. James Lunney: Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur Lunney. Madame Tremblay.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Ma question, monsieur le président, va aller un peu dans le même sens.

Au point 22 de votre exposé, vous mentionnez qu'il y a trop de soutien sur terre et que, sur la côte est, il y a trois organisations régionales distinctes, alors qu'au début, vous avez dit qu'il y avait cinq régions, que la flotte, la Garde côtière était divisée en cinq régions. Est-ce que vous pouvez m'éclairer un peu? S'il y a cinq régions, il ne peut quand même pas y en avoir trois dans l'Est. Ce sont des sous-régions, des sous-organisations, parce que vous mentionnez qu'il y a trois organisations régionales distinctes. Vous mentionnez cela au point 22 de votre exposé.

[Traduction]

M. Ron Thompson: Merci, madame Tremblay.

Il y a pour la flotte cinq régions dans le pays. Il y en a une ici à Halifax, et peut-être que je demanderai à mes collègues d'intervenir et de dire exactement quelles sont ces régions. Il y a Halifax, Terre-Neuve, Québec, puis il y a l'Ouest. Mais permettez que je fasse appel à M. O'Brien, qui pourra vous dire exactement où se trouvent ces bureaux.

Le président: Ou M. Potter.

M. Kevin Potter: Monsieur le président, il y a le long de la côte Est trois des cinq régions. La région de Terre-Neuve, la région des Maritimes et la région Laurentienne. Si vous voulez, il y a une autre région qui se trouve en quelque sorte le long de la côte Est mais qui est principalement centrée autour des Grands Lacs et des opérations de l'Arctique, et c'est ce qu'on appelle la région centrale et de l'Arctique. Le long de la côte du Pacifique, il y a une région appelée la région du Pacifique. Cela donne un total de cinq. Lorsqu'on a parlé plus tôt de trois régions de la côte Est, il s'agissait des trois premières que j'ai mentionnées.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Vous avez dit Terre-Neuve, Maritimes, Océanique. Dans l'Est, c'est Terre-Neuve, Maritimes, Océanique ou Laurentienne. En troisième lieu, vous avez dit Océanique.

[Traduction]

M. Kevin Potter: Monsieur le président, la troisième est la région Laurentienne.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: La région Laurentienne. D'accord. Quel territoire cette région couvre-t-elle? Terre-Neuve n'est pas dans les Maritimes. Où commence la région Laurentienne et où finit-elle?

[Traduction]

M. Kevin Potter: Monsieur le président, la région de Terre-Neuve englobe largement les zones entourant l'île de Terre-Neuve et la côte du Labrador. Une partie du territoire visé se trouve bien sûr dans la région du golfe Saint-Laurent, que se partagent les régions des Maritimes et Laurentienne. La ligne de démarcation n'est pas facile à tracer, et je pense que le ministère serait sans doute mieux en mesure de décrire plus exactement la façon dont les limites sont fixées à l'intérieur du programme. Il y procède de façons différentes, selon le programme. Le travail de déglaçage est quelque peu différent des pêcheries. Il me semble que le ministère serait mieux en mesure de répondre à cette question.

Le président: Pour ce qui est de cette question, madame Tremblay, nous demanderons à Alan d'en prendre note. Et le MPO et la Garde côtière ont une bonne carte, en couleurs, des différentes régions, alors celles-ci sont faciles à visualiser. Nous en obtiendrons copie pour les membres du comité.

Monsieur Stoffer, vous pouvez poser une très courte question.

M. Peter Stoffer: Merci, monsieur le président.

Je vous ai tout à l'heure posé une question au sujet du fait que le directeur régional soit autorisé à réaffecter des fonds. Or, on lit à la page 31-18 de la version française de votre rapport:

...nous avons constaté qu'il était impossible de retracer les montants budgétaires transférés aux régions, pour s'assurer qu'ils avaient été effectivement alloués aux activités de la flotte, étant donné que les directeurs généraux régionaux et les directeurs régionaux de la Garde côtière ont le pouvoir de réaffecter les fonds prévus pour la flotte afin de répondre à d'autres priorités régionales.

Vous dites donc d'un côté qu'il était acceptable qu'ils soient autorisés à faire cela afin de répondre à leurs priorités mais vous déclarer en même temps, en tant que vérificateur, qu'il n'est pas possible de retracer les montants budgétaires transférés aux régions. Pourriez-vous nous expliquer cela?

M. Ron Thompson: Oui, je le peux. Monsieur le président, ce que nous disons ici—et j'ai mentionné cela un petit peu plus tôt lorsqu'on a parlé de cette question—est qu'il importe d'avoir de bons flux d'information. Je suppose que n'importe quelle organisation va devoir changer de temps à autre de priorités. Nous le faisons; toute organisation le fait. Mais lorsque les priorités changent et que de l'argent consacré, mettons, à l'activité A, est redéployé à l'activité B, il importe qu'il y ait un flux d'informations très claires afin que les gens qui essaient de gérer la flotte sachent ce dont ils disposeront en bout de ligne en matière de ressources et ce sur quoi ils devront rendre des comptes.

• 1015

Le problème ici est qu'il n'y a pas un bon flux des informations que l'on puisse voir. Il en découle qu'une situation qui survient, peut-être pour des raisons très pratiques, sera très difficile à gérer.

Le président: Merci, monsieur Stoffer.

Dernière question, Dominic.

M. Dominic LeBlanc: Merci, monsieur le président. J'aimerais poser cette question à M. Thompson et à ses collègues et peut-être ensuite aux fonctionnaire du ministère.

Monsieur Thompson, dans le cadre de votre vérification, avez-vous examiné dans le détail le coût ou la nature de certaines des conventions collectives intervenues entre la Garde côtière et son personnel comme étant des facteurs dans la complexité de certaines des questions de partage des coûts, de répartition de coûts et d'efficience? Je vous dirais, de façon anecdotique, que j'entends des histoires voulant que certaines des conventions collectives soient telles qu'il est en fait moins facile de répartir certaines ressources de la Garde côtière que si vous attachiez un dinghy à l'arrière d'une Suburban et que vous mettiez l'embarcation dans l'eau au quai. C'est là une évidence, mais quelqu'un s'est-il penché sur les coûts de certaines de ces conventions collectives ou sur leur flexibilité?

M. Ron Thompson: Eh bien, monsieur LeBlanc, je commencerai par faire un commentaire, après quoi je me permettrai peut-être de faire appel à mes collègues.

Quant à la question que nous soulevons dans ce chapitre relativement aux conventions collectives complexes, nous soulignons qu'il s'agit en définitive d'un énoncé des faits. Nous ne voulions pas que ce soit péjoratif, pas du tout. Nous disons tous simplement que les conventions sont là, qu'elles sont complexes et que, cela étant, le ministère doit assurer une gestion judicieuse en son sein pour administrer la flotte, étant donné ces conventions collectives. Nous n'avons pas jugé que la direction se débrouillait particulièrement bien compte tenu de la complexité des ententes.

Monsieur le président, je pourrai peut-être faire appel à M. O'Brien et à M. Potter pour ajouter quelque chose.

M. John O'Brien: Monsieur le président, je pourrais peut-être enchaîner un petit peu là-dessus.

Certaines des questions que nous avons relevées ici... les conventions collectives sont négociées. Il s'agit de conventions qui sont en place. Mais les arrangements que le ministère a en place par moments pour administrer ces conventions sont quelque peu encombrants. Prenez, par exemple, la façon dont se font les mouvements de fonds et les budgets: l'hypothèse fonctionnelle est que les navires tournent selon un cycle de dix, deux et un—dix cycles de travail, deux cycles de relâche et un cycle d'entretien. Si le navire fonctionne à un niveau supérieur aux dix cycles d'exploitation prévus dans le budget, cela exige que vous rappeliez des gens et que vous leur payiez bien sûr des heures supplémentaires. L'arrangement ne semble pas prévoir une souplesse suffisante pour couvrir des choses comme la formation, les congés de maladie et ainsi de suite.

Une partie de cela est selon nous liée à la question... cela fait partie des mesures de réduction des coûts. Le ministère s'est débarrassé des prétendus pools de remplacement, des travailleurs occasionnels auxquels il pouvait faire appel pour remplacer des employés selon les besoins. Ce qui s'est passé c'est qu'avec la suppression du bassin d'employés occasionnels ou de remplacement et la limitation des fonds versés, il peut devenir très coûteux d'exploiter un navire pour des activités autres que celles qui sont explicitement prévues et explicitement financées.

Ce qui se passe, bien sûr, c'est qu'il vous faut presque invariablement exploiter le navire plus que prévu et au-delà des fonds prévus.

Cela fait partie du problème qui se pose ici, et vous pouvez voir ce qui se passe. Par exemple, nous mentionnons dans notre rapport que l'obligation du gouvernement au titre de congés pour surtemps est en train d'augmenter à un rythme relativement rapide. Cette dette augmente car vous rappelez vos employés au travail pendant leurs congés prévus, ou pour les envoyer en mer ou pour de la formation ou encore pour des questions administratives. Cela contribue à augmenter sensiblement vos coûts. Le problème n'est donc pas tant le fait des conventions collectives en tant que telles; c'est plutôt la façon dont le ministère gère ses opérations dans le contexte du libellé de ces conventions.

Le président: Merci.

J'aimerais dire une petite chose là-dessus, car cela rejoint ce que Peter et moi-même avons en fait vécu avec la Garde côtière canadienne à Charlottetown il y a deux ans. C'était la fin de l'exercice financier. C'était la dernière semaine de mars, et il ne se passait pas grand-chose dans l'atelier. S'il ne se passait pas grand-chose c'est qu'on était à la fin de l'exercice financier et il n'y avait plus d'argent pour acheter le matériel nécessaire pour faire les réparations aux navires, etc. Mais les gens qui y travaillaient se plaignaient de la situation parce que deux ou trois semaines plus tard, l'argent allait arriver. Mais en même temps, on allait devoir mettre ces bateaux à l'eau. Ils allaient donc se voir obligés de faire des heures supplémentaires, ce qui ne les intéressait pas. Le travail aurait pu être abattu pendant les mois plus lents, mais il leur fallait attendre que l'argent arrive. Il y aura donc des coûts d'heures supplémentaires énormes parce qu'il n'y a pas eu d'investissement, il n'y a pas eu assez d'argent à la fin de l'exercice financier.

• 1020

Constatez-vous beaucoup ce genre de choses? Cela est-il courant dans le système? Ce n'est peut-être pas la faute des gestionnaires sur le terrain. C'est tout simplement que les crédits ne sont pas là à la fin de l'année pour être reconduits.

M. Ron Thompson: Monsieur le président, je demanderai à mon collègue, M. O'Brien, de répondre. Je pourrais ajouter quelque chose à la fin, si vous voulez.

M. John O'Brien: Monsieur le président, ce que nous avons constaté, encore une fois... si l'on regarde strictement la flotte, si c'est cela qui vous intéresse... Les choses que nous avons constatées correspondent plus ou moins au type de situation que j'ai décrite. Par exemple, il vous faut avoir certains employés à bord du navire pour que celui-ci puisse sortir en mer. Eh bien, si un employé est malade, il vous faut faire venir quelqu'un pour le remplacer. Cet employé est dans son cycle d'indisponibilité, alors si vous le rappeler, vous augmentez sensiblement vos coûts.

L'autre chose que nous avons observée est une question qu'a soulevée, je pense, M. LeBlanc, soit qu'à certain moment dans l'année les navires restent à quai essentiellement parce qu'il n'y a plus d'argent dans le budget pour le carburant. Vous accumulez des coûts relativement importants parce que vous avez un navire qui vous impose un coût fixe élevé, qui vous coûte pas mal d'argent; vous avez des employés et, en vérité, vos économies se font du côté du carburant. Encore une fois, il s'agit de savoir ce que vous économisez véritablement. Il vous faut avoir les fonds, et ceux-ci doivent en gros correspondre au travail prévu.

Le président: Merci, monsieur O'Brien.

Monsieur Stoffer, après quoi nous passerons au MPO.

Une voix: Keddy.

Le président: Vous ne vous ressemblez même pas.

M. Gerald Keddy: Je ne peux pas croire que vous ayez dit cela.

Le président: Excusez-moi.

M. Peter Stoffer: Ça va.

M. Gerald Keddy: Je tâcherai d'être très bref.

Bon nombre de commentaires ont été faits quant aux différences de cultures entre la Garde côtière et Pêches et Océans, et je pense vous avoir entendu dire que la Garde côtière était un service plus formel, plus étroitement lié ou associé au ministère de la Défense nationale, et vous avez fait une comparaison avec la Garde côtière américaine. Combien d'autres pays dans le monde, d'après ce que vous en savez en tout cas, se dirigent dans la même direction que celle choisie par le Canada? Nous sommes le pays qui a la plus longue côte et nous tendons presque vers... la privatisation serait un mot trop fort, mais nous tendons en tout cas vers un type d'autorité différent et un mandat quelque peu différent de ceux que semblait avoir la Garde côtière ou en tout cas qu'elle avait, me paraît-il, par le passé, avec, en plus, certains mécanismes de récupération des coûts. D'après vous, combien d'autres pays dans le monde tentent de faire la même chose?

M. Ron Thompson: Monsieur le président, M. Keddy...

M. Gerald Keddy: C'était un petit peu court, Wayne.

M. Ron Thompson: C'est une très bonne question. Nous en avons discuté tout juste hier.

Je ne le sais pas moi-même, mais peut-être que l'un de mes collègues, M. Potter ou M. O'Brien, pourrait répondre. Je ne pense pas qu'il y en ait beaucoup, monsieur.

Le président: Monsieur Potter.

M. Kevin Potter: Monsieur le président, nous n'avons pas fait de comparaison avec d'autres pays, mais je peux vous faire état de certaines des rencontres initiales que nous avons eues avec la Garde côtière canadienne. On nous a informés qu'elle a adopté une approche tout à fait unique. Je serais donc porté à croire, vu la teneur de cette discussion, que nous sommes le seul modèle du genre. Et nous pourrions peut-être faire confirmer cela par le ministère.

M. Gerald Keddy: Pourriez-vous nous revenir avec quelque assurance là-dessus... Sommes-nous le seul modèle du genre ou bien y a-t-il d'autres pays qui...?

• 1025

M. Kevin Potter: Je pense, monsieur le président, que c'est le ministère qui nous a dit qu'il s'agissait du seul modèle du genre, et peut-être qu'il serait préférable que ce soit lui qui confirme cela.

Le président: Nous poserons la question au ministère tout à l'heure.

Merci, donc, messieurs. Si j'ai bien compris, vous allez rester parmi nous pendant la comparution des représentants du MPO, et nous pourrions toujours soulever certaines questions avec vous également.

Nous allons faire une pause de cinq minutes après quoi nous reprendrons—mais j'ai bien dit cinq minutes, et non pas 15.

• 1026

• 1036

Le président: Très bien, reprenons.

Je sais que John souhaite commencer. Il a patiemment attendu toute la matinée.

Peter, allez-y.

À l'ordre, s'il vous plaît. Nous accueillons M. McCann, qui va, je pense, commencer par nous faire une brève présentation, après quoi nous passerons aux questions.

Monsieur McCann.

M. John McCann (directeur régional, Garde côtière canadienne, région des Maritimes, ministère des Pêches et des Océans): Merci, monsieur le président. Permettez que je dise, en guise de préface, que je ne suis ni avocat ni comptable agréé mais que je suis capitaine au long cours de formation... mais il y a peut-être là aussi quelque danger.

Je vous remercie de m'avoir invité à témoigner devant le comité. C'est toujours un plaisir de rencontrer nos représentants élus et de partager avec la population du Canada notre fierté envers la Garde côtière canadienne. Si vous me le permettez, monsieur le président, je voudrais d'abord donner aux membres du comité un aperçu de la Garde côtière, en mettant l'accent sur ses effectifs, ses priorités et sa vision à long terme.

La Garde côtière canadienne est une institution nationale fière et appréciée comprenant quelque 3 500 employés et appuyée par plus de 5 000 auxiliaires bénévoles qui, ensemble, sauvent des vies et aident à protéger la côte la plus longue du monde. Nous sommes une équipe de professionnels bien entraînés et dévoués. Bien que le titre «Garde côtière canadienne» remonte à seulement 1962, il est intéressant de signaler que certains des services que nous fournissons existent depuis bien avant la Confédération.

Alors que l'ampleur et la nature de ces services ont pu changer au cours des années qui se sont écoulées depuis, en raison des nouvelles technologies et de nouvelles façons de procéder, ce changement n'a pas modifié notre mission de base. Un observateur qui parcourt du regard le magnifique port naturel de Halifax ou qui longe la côte de cette belle province entourée par la mer peut voir les phares sur les promontoires, les baliseurs qui installent les bouées d'avertissement de danger et les brise-glace qui permettent aux navires de commerce d'accéder aux ports canadiens tout au long des quatre saisons. Le long de nos côtes, un vaste réseau de systèmes de sécurité et de sauvetage assure la sécurité du trafic maritime, la protection des vies, la santé de nos océans et la conservation et la protection de nos ressources marines.

À l'aube de ce nouveau millénaire, nos employés dévoués continuent de servir les Canadiens et les Canadiennes en restant fidèles aux traditions perpétuées humblement par leurs prédécesseurs. Ils sont toujours prêts, 24 heures sur 24, 365 jours par année, au service des Canadiens et de tous les marins qui naviguent dans nos eaux. Tout le personnel a à coeur d'honorer la devise dont nous sommes fiers: «Sécurité d'abord, service toujours».

Je ne vais pas énumérer les divers changements que notre organisation a connus depuis la Confédération, mais vous n'ignorez certainement pas que nous avons connu de nombreux succès et, comme toute institution ayant une longue histoire, également des années difficiles.

Les difficultés n'ont pas manqué au cours de notre histoire et nous avons eu notre part de défis à relever. Ces dernières années ont été des années de changement et de défis à relever, mais aussi d'opportunité. Depuis 1995, nous avons réintégré le ministère des Pêches et des Océans, nous avons réalisé la fusion des deux flottes civiles du Canada, nous avons survécu aux dures compressions opérées dans le cadre de l'Examen des programmes, nous avons introduit le recouvrement des coûts auprès des clients commerciaux et nous avons rationalisé les équipements et les services. Ces changements nous ont tous touché—la Garde côtière canadienne, ses clients et nos collectivités—d'une manière ou d'une autre.

• 1040

Dans le Canada atlantique, nous continuons d'apporter des changements et de nous adapter. Dans cette région, M. Larry Wilson, le directeur régional de la Garde côtière, a entrepris une refonte intitulée projet Ledgehill. À cette fin, M. Wilson a rassemblé autour de lui un certain nombre de personnes—ses cadres moyens, les délégués syndicaux. Ils se sont assis et ont fait le point des priorités des régions, examiné comment réaffecter et renouveler nos ressources afin de mieux les adapter aux besoins de cette région. Il en a résulté le document Ledgehill, qui a maintenant été traduit en un plan en 14 points visant à rétablir la stabilité financière dans la région.

Après avoir salué notre passé, je voudrais maintenant me tourner vers l'avenir qui, je n'en doute pas, sera radieux. Le commissaire de la Garde côtière, John Adams, a convoqué récemment tous les cadres supérieurs à une «conférence de l'avenir» à Aylmer, au Québec. Toutes les régions et l'administration centrale étaient appelées à explorer l'avenir pour tenter de discerner à quoi ressemblera la GCC, en tant qu'institution nationale, en 2015. Je peux vous dire aujourd'hui qu'elle aura belle apparence.

Si les discussions à la conférence ont couvert énormément de terrain, elle s'articulait autour d'une constante: la conviction profonde que notre mission ne changera pas. Nous serons encore présents en 2015 pour fournir des services maritimes sûrs, efficaces et respectueux de l'environnement, adaptés aux besoins des Canadiens et des Canadiennes dans une économie planétaire, pour faciliter le commerce maritime et l'utilisation de nos voies navigables pour le transport, les loisirs et la pêche.

En gardant notre mission présente à l'esprit et en prenant conscience qu'elle est à la fois notre cap d'avenir et notre destination, nous avons pu discerner l'avènement de certains nouveaux thèmes. Premièrement, la Garde côtière se devra d'être le chef de file dans le domaine de la sécurité maritime et de la protection de l'environnement. Ce rôle nous guidera pendant de nombreuses années à venir.

Un deuxième thème qui nous est apparu très important est que la Garde côtière abordera l'avenir comme une équipe équilibrée conjuguant les ressources de ses programmes maritimes, de sa flotte de navire et de son expertise technique. En bref, nous formons et formerons un tout plus grand que la somme de nos parties.

Troisièmement, la Garde côtière continuera à jouer des rôles importants et croissants dans tous les aspects de l'élaboration des politiques et de l'établissement des normes, ainsi que dans la gestion de l'information et des connaissances en matière de sécurité maritime.

Enfin, la flotte civile que le gouvernement a confiée à la Garde côtière, un symbole fier et durable de l'identité du Canada, d'une grande nation maritime, demeurera un élément fondamental de cette institution nationale et continuera d'assurer un vaste éventail de services aux Canadiens et à tous ceux qui naviguent dans nos eaux.

Je suis convaincu qu'il s'agit là d'une vision importante et claire, propre à affirmer solidement l'identité et le rôle de la Garde côtière canadienne.

Pour nous rendre à bon port, c'est-à-dire pour passer de 2001 à 2015, nous avons élaboré et mis en place un plan de modernisation. Ce plan est composé de quatre volets interdépendants, tout aussi importants les uns que les autres, tous essentiels à la réalisation de notre vision. Ce plan est crucial pour résoudre des problèmes actuels et pour trouver la stabilité financière nécessaire en vue de rétablir la santé de l'organisation.

Je voudrais vous décrire brièvement chacun des quatre volets de notre plan de modernisation.

Sans qu'il s'agisse là d'un classement par ordre de priorité, le premier volet consiste en une stratégie de soutien technique intégrée. Notre plan—et nous y travaillons en ce moment—est d'adopter le plus rapidement possible des pratiques modernes de gestion de l'actif technique. Nous introduisons la gestion du cycle de vie du matériel; la gestion des activités techniques; des méthodologies standardisées pour la gestion de projet, de la qualité et du risque; et enfin, nous mettons l'accent sur la gestion du savoir, qui est la clé du succès de cette stratégie, qu'une équipe de l'administration centrale s'affaire à mettre au point avec la participation active de chaque région.

Le deuxième volet est ce que nous appelons la modernisation des aides dans la Vision 2001. À cet égard, le personnel de l'administration centrale oeuvre avec toutes les régions pour s'assurer que la Garde côtière possède la bonne combinaison d'aides à la navigation électroniques et conventionnelles nécessaires pour répondre aux besoins avérés des utilisateurs; nous améliorons l'efficacité et modifions les pratiques de gestion. Pour mener à bien ce travail, nous allons procéder à des consultations étendues et approfondies auprès des utilisateurs, c'est-à-dire les clients et les collectivités qui dépendent de nos services.

Le troisième élément du plan est surnommé affectueusement «e-nav», la navigation électronique. Pour élaborer et mettre en oeuvre cette stratégie, nous cherchons activement à faire en sorte que nos clients et le grand public puissent utiliser des outils comme Internet et Intranet pour obtenir toute information de nature commerciale, administrative, réglementaire ou sécuritaire et dont ils ont besoin pour naviguer dans nos eaux dans de bonnes conditions de sécurité et dans le respect de l'environnement.

• 1045

Autrement dit, comment pouvons-nous utiliser le réseau électronique pour transmettre les bons renseignements aux bonnes personnes au bon moment?

À cet égard, nous collaborons avec nos partenaires du Service hydrographique du Canada, de Transports Canada et de l'industrie maritime pour donner l'élan nécessaire à la mise au point et au déploiement de systèmes de visualisation des cartes marines électroniques à bord des navires, ainsi qu'à la réalisation de ce qu'il convient d'appeler l'autoroute électronique maritime.

Le quatrième volet, l'initiative d'amélioration de gestion de la flotte intéressera particulièrement tous mes collègues du Bureau du vérificateur général car ils y ont fait allusion tout à l'heure. En effet, ils ont constaté que la Garde côtière a des faiblesses du côté de la gestion de la flotte.

Comme vous le savez déjà, le rapport annuel du vérificateur général traitait de la gestion de la flotte de la Garde côtière. Si le rapport critiquait la façon dont nous avons géré la flotte jusqu'à présent, ces constatations ne nous ont pas vraiment surprises. En fait, ce rapport a conforté nos propres conclusions issues de vérifications internes récentes, en plus de confirmer que nos orientations stratégiques sont bonnes.

Le rapport du vérificateur général a été important pour le ministère. Comme le ministre l'a indiqué en substance dans sa réponse, Pêches et Océans Canada a accepté les conclusions du Vérificateur général et s'est engagé à trouver des solutions aux lacunes de la flotte. C'est dans ce but que le Commissaire de la Garde côtière sollicite des conseils et des recommandations sur un certain nombre d'obstacles à la gestion efficace de cet important actif ministériel. Il a créé une équipe de projet avec mission de produire un plan efficace pour bien cerner les problèmes relevés et trouver des options en vue de les résoudre. Un comité directeur formé des membres de l'industrie et de Transports Canada a été mis en place pour aider à guider l'étude.

Cette étude aura notamment pour objet les besoins opérationnels et les besoins propres à la prestation des services; les types et les niveaux de service de la flotte; la combinaison de navires et les endroits où ils sont déployés; les stratégies d'acquisition et de financement des équipements; les arrangements en matière d'équipage et de soutien à terre; les rôles, responsabilités, relations et protocoles qui concernent le personnel de l'administration centrale et des régions.

Quand cette étude sera terminée, les conclusions et les recommandations seront examinées et un plan d'action comportant des échéanciers précis et des responsabilités distinctes sera élaboré dans le but de résoudre les problèmes. Enfin, l'équipe élaborera une vision à plus long terme pour la flotte, notamment par la conception d'un plan stratégique. Ces moyens d'améliorer la flotte sont les pierres angulaires de la modernisation de la Garde côtière.

La Garde côtière continue de s'adapter et de se moderniser et nous sommes convaincus que nous serons en mesure de répondre de façon utile aux préoccupations soulevées par le vérificateur général.

Tout cela, le plan de modernisation de la GCC, vise à établir un programme équilibré fait de planification, de systèmes bien conçus, de saines pratiques de gestion et de remaniements organisationnels, et à bien faire comprendre et accueillir la nouvelle philosophie de gestion de la flotte.

Je dois ajouter que ces améliorations doivent être replacées dans leur contexte. Je précise bien que nous avons pour point de départ des plans et initiatives excellents déjà lancés—tels que la constitution d'une flotte noyau, la mise en oeuvre du Code international de gestion pour la sécurité des navires et la mise au point de systèmes d'information dont le besoin se faisait grandement sentir.

En somme, nous cherchons et adoptons des méthodes plus modernes de faire notre travail. Nous mettons à profit pour cela les possibilités technologiques permettant de fournir des services efficaces et de prix abordable répondant utilement et rapidement aux besoins de nos clients.

Nous nous efforçons également de mettre en place des politiques et mécanismes modernes pour composer avec l'écart qui existe entre les ressources disponibles et les ressources nécessaires avec l'espoir de produire les résultats souhaités. Ces initiatives sont de véritables occasions—des occasions de continuer à améliorer la Garde côtière—dans notre intérêt à nous tous et dans l'intérêt de tous ceux que nous servons.

Je pense qu'en partageant tous notre vision d'avenir, en nous mettant tous d'accord sur notre destination, nous pourrons naviguer dans la bonne direction et arriver à bon port dans un avenir prometteur.

Voilà, mesdames et messieurs, pour la partie de mon exposé qui visait à vous donner un aperçu général. Avant de céder la parole, j'aimerais demander au président l'autorisation d'aborder plusieurs questions soulevées lors des délibérations avec mon collègue, M. Chamut.

Je veux parler plus particulièrement des questions posées par les membres du comité sur le soutien que la Garde côtière offre à d'autres programmes du ministère, particulièrement dans le domaine de la surveillance et de la conservation. Je sais que le ministère a fourni une réponse écrite, mais si vous le permettez, j'aimerais prendre quelques minutes de votre temps pour vous expliquer plus avant comment le ministère gère les coûts de la flotte.

Alors que nous tendons à parler en termes budgétaires de la gestion de cette plate-forme commune de prestation de services... Je suis sûr que vous, les parlementaires, êtes familiers du processus budgétaire, de ses cycles ou de sa philosophie fondamentale. Sachant que je prêche aux convertis—et que mon optique de marin risque de rendre les comptables nerveux—je vais passer directement au coeur du problème.

• 1050

Pour ce qui est de la façon dont la Garde côtière gère ses programmes, nous avons en notre sein les programmes maritimes, et à l'intérieur du ministère existent quelques autres programmes, tels que le programme scientifique et la C et P. En outre, en tant que fournisseur commun de services, nous servons également les autres ministères parlementaires, les organismes non gouvernementaux et les autres usagers pouvant avoir besoin de nos plates-formes.

La flotte elle-même est gérée par le biais du financement de ces programmes. Donc, si un programme a besoin d'un navire et est disposé à financer celui-ci, nous entamons une négociation. Ils nous disent de quelle somme ils disposent et de ce dont ils ont besoin, et nous voyons si nous pouvons le fournir, si nous avons les ressources voulues disponibles au moment voulu et, à partir de là, nous nous entendons sur le nombre de journées de mer que nous pouvons fournir pour le prix que l'on nous paye.

Il en va de même de la C et P, un autre programme ministériel. Ils nous disent quels sont leurs besoins, ce qu'ils veulent faire, et en tant qu'experts de la prestation de ce service, nous leur disons ce que nous pouvons leur offrir et combien cela va coûter. Nous nous entendons après négociation.

Vous vouliez également savoir comment la Garde côtière gère le soutien naval d'une région à l'autre. Dans la région du Golfe, depuis toujours, le soutien naval est fourni principalement par la région des Maritimes. Cependant, la région Saint-Laurent et la région Terre-Neuve sont appelées à intervenir également. Cette approche reconnaît que les opérations de la flotte ne connaissent pas les frontières et que l'on peut économiser en gérant des ressources limitées sur la base de zones. C'est donc cette approche qui est appliquée au soutien dans la région du Golfe.

Le récent rapport du vérificateur général estimait que le niveau actuel du soutien à terre pourrait être excessif vu la taille de la flotte actuelle. Cette question, parmi d'autres, fera l'objet d'une réflexion dans les mois à venir dans le cadre d'initiatives d'amélioration de gestion de la flotte dont j'ai parlé brièvement. Ainsi, le soutien de la Garde côtière à la région du Golfe sera un élément examiné dans le courant de ce travail.

Je vous remercie de votre attention et de cette invitation à traiter d'un sujet qui me tient à coeur. Si les députés le souhaitent, je serai ravi d'apporter de plus amples précisions sur chacun de ces aspects, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur McCann, et je précise que vous êtes accompagné de Gary Walsh, qui est responsable de la planification.

Je donne la parole en premier à M. Lunney.

M. James Lunney: Merci, monsieur le président. Merci beaucoup, messieurs, de votre comparution aujourd'hui et merci à M. McCann de son rapport.

À ce sujet, il y a eu récemment l'Année de la Garde côtière. Vous avez parlé dans votre déclaration liminaire du réexamen de vos principales fonctions, les phares, les bouées, les brise-glace, les systèmes de sécurité et sauvetage, le contrôle de la circulation des navires, la protection des marins. Je pense que nous avons tous conscience de l'importance pour notre pays du travail que fait la Garde côtière. Vous avez indiqué qu'elle est un corps prestigieux et que les hommes et les femmes qui y travaillent sont fiers à juste titre du service qu'ils fournissent. Pour ma part, et pour avoir parlé aux hommes et aux femmes qui servent sur la côte ouest, je sais qu'ils sont très fiers de leur travail. Ils se sont démenés pendant toutes ces années de restructuration depuis 1995, une période de transition et de réorganisation très difficile, comme nous l'avons vu lors de l'examen du rapport du vérificateur général.

En ce qui concerne votre plan stratégique et cette «conférence de l'avenir» que vous avez récemment tenue à Aylmer, je vois que vous y avez couvert quantité de préoccupations, du moins sur le plan de la planification. Nous sommes très heureux de voir que des solutions sont en marche.

Ma première question, et elle me paraît primordiale, est de savoir quand certains des changements prévus dans le plan stratégique seront concrétisés? Sera-ce en 2001 ou en 2015? Quand verrons-nous des mesures concrètes? Avez-vous fixé quelques échéances?

M. John McCann: Oui. L'initiative d'amélioration de gestion de la flotte a un horizon de 18 mois. Cela signifie que le comité directeur, présidé par le sous-ministre adjoint—c'est un comité directeur ministériel—et le responsable du projet, M. Bill Doering et son équipe, disposent de 18 mois pour assimiler le rapport du VG, le rapport du Cercle Sussex, et formuler des recommandations au sous-ministre et au comité de gestion concernant l'avenir de la gestion de la flotte.

M. James Lunney: Merci.

Ma première préoccupation, bien sûr, est l'ampleur de la frustration exprimée actuellement, particulièrement en ce qui concerne la répartition des navires et différentes contraintes imposées aux navires et aux gestionnaires. Il y aura donc une période de réflexion de 18 mois avant que des mesures concrètes soient prises. Faudra-t-il attendre des années avant de voir des changements? Est-ce que des mesures sont en cours pour tenter de régler certains de ces problèmes?

• 1055

M. John McCann: Oui, nous avons déjà introduit certains changements.

À compter du 1^er avril 2000, nous sommes passés à ce que nous appelons la «flotte de base». Il s'agissait de considérer la gamme des navires, les exigences des programmes et le financement disponible pour 2000 et 2001, et c'était un processus de six mois; après cet examen, nous avons introduit ce que nous appelons la flotte de base, à compter du 1^er avril 2000, donc, et c'est le concept que nous appliquons maintenant.

Nous avons donc dans cette région neuf grands navires, avec une combinaison de navires légers et autres petites embarcations, pour répondre aux besoins des programmes. En gros, cela est financé à partir du budget théorique, c'est-à-dire que nous respectons à peu près nos limites budgétaires, hormis peut-être quelques facteurs d'inflation, tels que l'augmentation du coût du carburant.

Nous avons également introduit, comme c'était convenu, des pratiques de gestion de la flotte comme le système dix, deux et un, que les représentants du VG ont mentionné tout à l'heure. Nous avons donc le mécanisme dix, deux et un, qui nous permet de gérer un peu plus efficacement nos dépenses salariales.

Nous passons également à un système de gestion de la sécurité du nom de ISM qui devrait être en place pour juillet 2002.

M. James Lunney: En ce qui concerne votre programme dix, deux et un, si une personne est malade et que vous devez rappeler un employé en période de repos et lui payer des heures supplémentaires, etc. avez-vous réfléchi à la façon de limiter les coûts d'équipage qui en résultent?

M. John McCann: L'initiative de gestion de la flotte se penche sur tous ces aspects, passe en revue les conventions collectives, examine les meilleures pratiques. De toute évidence, il faut instaurer une stratégie nationale de ressources humaines concernant la flotte. Il pourra résulter de cette réflexion quelques recommandations en vue de mieux gérer cet aspect.

Comme les représentants du VG l'ont mentionné, nous avions précédemment une équipe de relève. Cette dernière a été supprimée lors de l'examen des programmes et nous fonctionnons à l'intérieur des marges. Nous avons un budget et nous devons nous débrouiller à l'intérieur de celui-ci. Cela ne nous laisse pas beaucoup de flexibilité lorsque des employés tombent malades ou ont d'autres contraintes personnelles qui les retiennent à terre pendant une certaine période. Donc, lorsque nous manquons de membres d'équipage, nous devons trouver des remplaçants. Nous faisons alors appel à des employés occasionnels ou à durée déterminée, quelqu'un dépêché par les syndicats—dans certains cas nous avons dû rappeler des retraités parce qu'ils avaient les qualifications voulues dont nous avions besoin pour une courte durée.

Nous utilisons toutes ces méthodes actuellement pour permettre aux navires de sortir en mer.

M. James Lunney: Avez-vous dit que vous avez une équipe de réserve, composée peut-être de retraités, dans laquelle vous pouvez puiser pour répondre à ce besoin?

M. John McCann: Non. La Garde côtière canadienne n'a pas de force de réserve. C'est le cas de certaines gardes côtières, en particulier l'américaine. Mais nous avions précédemment une équipe de relève. Ainsi, si nous avions 500 couchettes, l'effectif total pouvait être de 550. De cette façon, lorsqu'on envoyait des employés en formation, ou en congé, ou qu'ils étaient malades, tout ce que vous voudrez, nous avions un effectif de complément qualifié, peut-être 50 personnes, pour compléter les équipages.

M. James Lunney: Envisagez-vous de réactiver ce genre d'équipe de relève, ou bien vous en remettez-vous aux retraités, etc.?

M. John McCann: Nous ne voulons pas nous en remettre à nos retraités, pour des raisons évidentes—ils sont partis à la retraite. Mais par désespoir, pendant de courtes périodes, peut-être une ou deux semaines, lorsque nous avons une pénurie critique d'employés certifiés ou qualifiés, nous avons rappelé quelques retraités pour garder le navire opérationnel. Mais ce n'est pas une méthode que nous voulons conserver. J'imagine que la stratégie RH nationale va envisager, éventuellement, de rétablir l'équipe de relève. Je pense donc que tous ces éléments seront reconsidérés, mais je ne veux présumer de rien à ce stade.

M. James Lunney: Je vois.

J'ai une dernière question pendant ce tour, pour revenir sur un élément abordé antérieurement, le contrôle de la pêche, le fait d'envoyer un navire rouge et blanc pour surprendre les braconniers, etc. Envisage-t-on de revenir à des navires peut-être moins visibles, pour surprendre les braconniers, au lieu de dépêcher un bateau rouge et blanc que l'on voit approcher à des milles de distance?

M. John McCann: Pas pour le moment, non.

Le président: Merci, monsieur Lunney.

Madame Tremblay.

• 1100

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Merci, monsieur le président.

Le président posait tout à l'heure une question, et je crois pouvoir enchaîner dans cette voie.

En janvier, février et mars, les bateaux ne vont pas beaucoup sur l'eau parce qu'il y a de la glace. Les brise-glaces fonctionnent, mais les autres bateaux ne fonctionnent pas. Si on a des travaux à faire, que ce soit de la peinture ou autre chose, mais qu'on n'a plus d'argent, il faut attendre que les budgets arrivent au mois d'avril et, à ce moment-là, faire du temps supplémentaire.

Ne pensez-vous pas que si vous essayiez de négocier avec le gouvernement un budget pluriannuel, cela vous permettrait de mieux dépenser l'argent des contribuables, de mieux organiser votre flotte, de donner un meilleur service, d'éviter le temps supplémentaire, etc.? Est-ce que cela ne vous permettrait pas de prendre plus à coeur les intérêts de votre «entreprise» ainsi que ceux des contribuables canadiens?

[Traduction]

M. John McCann: Je pense que le rapport du vérificateur général signale que, parce que nos budgets à la Garde côtière sont annuels, nous ne pouvons planifier la gestion de la flotte plus d'une année à l'avance s'agissant des dépenses courantes. Nous faisons une planification à long terme s'agissant des travaux de carénage. Cela signifie que nous mettons le bateau en radoub et y consacrons de grosses dépenses pour prolonger sa durée de vie ou effectuer d'autres gros aménagements. Par ailleurs, avec la philosophie de gestion de dix, deux et un, un des cycles sert aux travaux de carénage, d'entretien ou de radoub, selon les besoins.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Excusez-moi, mais je n'entends pas l'interprétation depuis le début.

[Traduction]

Le président: Pourriez-vous répéter, John? La traduction n'est pas passée.

M. John McCann: Certainement.

La question porte donc sur la planification à long terme des navires et si nous pourrions mieux utiliser nos ressources en planifiant sur une période de trois ans. Je pense que c'est à cela que vous faisiez allusion. Encore une fois, le rapport du VG signalait que la Garde côtière, en tant que ministère, fonctionne au moyen d'affectations budgétaires annuelles, si bien que nos dépenses réelles ne peuvent dépasser ces montants. Nous essayons de faire une planification à long terme s'agissant des grands travaux de réparation ou d'entretien qui exigent des dépenses d'immobilisation, lesquelles sont en dehors du budget annuel.

Nous planifions également certains travaux mineurs. Mettons que nous voulons améliorer les ressources techniques sur une certaine période, ou améliorer les installations électroniques à bord d'un navire, nous faisons cela sur la base d'une planification à long terme, avec des horizons de trois, quatre ou cinq ans. Nous avons un plan quinquennal d'équipement électronique de nos navires, par exemple—l'installation des nouvelles technologies. Mais s'agissant des heures supplémentaires, des salaires, ce genre de choses, nous sommes tenus de respecter les affectations annuelles de nos budgets et nous n'avons pas la possibilité de reporter des montants importants. Nous ne pouvons donc pas, au niveau des dépenses courantes, faire de planification à long terme.

Le président: Madame Tremblay.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Dois-je comprendre que vous souhaiteriez avoir des budgets pluriannuels pour une meilleure administration de la flotte? Est-ce que ça vous aiderait à améliorer la gestion de la flotte?

[Traduction]

M. John McCann: Oui. C'est vers quoi se dirige le ministère. Il entreprend une planification pluriannuelle maintenant, avec des horizons de trois à cinq ans. Cela devrait permettre de déterminer les besoins à long terme sur le plan du soutien de la flotte, si bien que les gestionnaires de la flotte pourront ainsi projeter les besoins sur trois à cinq ans.

Ce serait un progrès considérable, car une fois que le programme s'engage à maintenir en état ce navire au cours des trois à cinq prochaines années, sur la base de la planification de l'activité, cela nous permet plus facilement de planifier nos besoins en parallèle.

• 1105

Le président: Madame Tremblay.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: J'ai posé une question tout à l'heure et je vais y revenir, même si on m'a promis une carte. Pourriez-vous m'expliquer les trois régions de l'est du pays, s'il vous plaît?

[Traduction]

M. John McCann: Certainement.

Les trois régions de la côte Est sont, premièrement, la région des Maritimes, celle dans laquelle vous vous trouvez aujourd'hui. En ce qui concerne la Garde côtière, la région des Maritimes est principalement composée des trois provinces atlantiques, soit le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Écosse et l'Île-du-Prince-Édouard. Je parle là uniquement du secteur de la Garde côtière. Pour les autres activités, il y a quelques nuances ministérielles qui font que les régions sont découpées un peu différemment. La région Terre-Neuve est composée de Terre-Neuve et du Labrador. Puis, la région Laurentienne est composée de la province de Québec, du fleuve Saint-Laurent et des approches du Saint-Laurent.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: C'est-à-dire le golfe, l'estuaire? Est-ce que cela veut dire que dans la région Laurentienne, vous avez le fleuve, l'estuaire et le golfe?

[Traduction]

M. John McCann: Oui. Sans vouloir trop compliquer les choses, des considérations opérationnelles interviennent aussi. Par exemple, la région Laurentienne gère le déglaçage du principal couloir de circulation du golfe du Saint-Laurent. Donc, du détroit de Cabot jusque dans le Saint-Laurent, la région Laurentienne gère le principal corridor de circulation, aux termes d'un accord avec la région Terre-Neuve et celle des Maritimes. Ainsi, tous les navires qui entrent et qui sortent du golfe du Saint-Laurent sont pris en charge par la région Laurentienne et si l'intervention de brise-glace est nécessaire, c'est cette région qui s'en charge.

En revanche, dans le cas des Îles de la Madeleine, du fait de leur proximité de l'Île-du-Prince-Édouard, la région des Maritimes s'occupe des aides à la navigation, au titre d'un accord de service avec la région Laurentienne. Mais, théoriquement, si vous regardez la carte, vous y verrez un découpage en régions, mais s'agissant des services de la Garde côtière, surtout ceux fournis avec des équipements mobiles comme les navires et hélicoptères, ce sont simplement des lignes sur une carte, à ce stade, que nous franchissons, le cas échéant, en fonction des priorités opérationnelles.

Le président: Merci.

Allez-y, madame Tremblay.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Merci.

Hier, j'ai rencontré un chercheur qui m'a dit que son travail n'était pas complètement déterminé pour l'année qui vient parce qu'il y avait encore des problèmes, parce que le budget de la Garde côtière n'était pas définitif. Est-il vraisemblable qu'à la mi-mai, la Garde côtière attende encore la confirmation de son budget et ne soit pas encore capable de dire aux chercheurs si ce budget sera disponible ou pas?

[Traduction]

M. John McCann: Le processus budgétaire de la Garde côtière canadienne est évidemment de type ministériel et je pense que de nets progrès ont été réalisés à cet égard. Je suis mieux en mesure de planifier mes activités de fournisseur de services parce que notre budget théorique—le budget sur papier—nous est communiqué maintenant beaucoup plus tôt. Nous l'avons d'ailleurs eu avant le début de l'exercice. Donc, nous connaissons les montants dont nous disposerons pour exploiter la flotte, par exemple, cette année. Et pour ce qui est de la flotte de la Garde côtière de la région des Maritimes, elle a été pleinement financée, conformément à nos besoins.

Mais pour ce qui est de la traduction en dollars réels, cela prend un peu plus de temps parce qu'il y a certains... évidemment, les montants sont alloués par l'intermédiaire du sous-ministre et des sous-ministres adjoints, et l'exercice est déjà un peu entamé avant que cela descende jusqu'à nous. Mais pour ce qui est des budgets théoriques, nous connaissons maintenant par avance les montants dont nous disposons. S'il y a des problèmes, nous pouvons maintenant les cerner plus vite. C'est l'exercice par lequel nous sommes passés cette année et nous avons pu très bien déceler les trous budgétaires au début de l'exercice et trouver des solutions en temps voulu pour continuer à fonctionner.

Je dois nuancer en disant que, s'agissant de gestion de la flotte, et vous avez fait allusion au coût fixe élevé de celle-ci, ce n'est pas un élément d'actif pour lequel on peut ouvrir ou fermer le robinet le 1^er avril. Nos conventions collectives exigent que l'on donne un bon préavis aux employés si l'on va modifier leur horaire ou si l'on va comprimer les effectifs.

• 1110

C'est très lourd et long. Une fois que l'on démarre le 1^er avril, il faut être à peu près sûr du montant dont on va disposer pour boucler l'année, car il est très difficile d'apporter des ajustements, du fait des conventions collectives et des politiques en matière d'ajustement de la main-d'oeuvre, et ce genre de choses, surtout pour la flotte.

Je pense que nous avons progressé sur ce plan, avec le budget théorique, la planification de l'activité du ministère. En tant que fournisseur de services, je sais mieux aujourd'hui de combien je dispose, au niveau global. Mais pour ce qui est de la répartition des fonds à l'intérieur de la région, c'est le Comité de gestion régional qui doit déterminer les priorités et les besoins, un processus qui marche assez bien dans cette région.

Le président: Merci, madame Tremblay.

Monsieur McCann, vous avez évoqué ce qui se passe avant que l'argent réel descende jusqu'à vous. Avez-vous une idée du nombre de niveaux de gestion par lesquels ces fonds doivent passer avant d'arriver jusqu'à ceux qui font réellement le travail?

M. John McCann: Les fonds viennent du sous-ministre. Dans notre cas, ils vont au DRG. Au bureau central, ils vont au SMA. Puis, il y a une répartition intrarégionale, du directeur général régional en passant par les Finances et l'Administration, jusqu'à nous. C'est un processus beaucoup plus rationnel aujourd'hui que par le passé.

Le président: Dieu, je n'aurais pas voulu voir comment cela se passait avant d'être rationalisé.

M. John McCann: Auparavant, il fallait passer par le commissaire de la Garde côtière, qui répartissait.

Ce sont toutes là des mesures positives, du point de vue d'un fournisseur de services.

Le président: Merci.

Monsieur Assadourian.

M. Sarkis Assadourian: Merci beaucoup.

Je vais revenir sur les deux questions que j'ai posées précédemment. Pour vous rafraîchir la mémoire, vous avez déjà répondu à une. Il s'agissait de ces énormes navires rouge et blanc utilisés pour un petit travail. L'autre concerne ce que l'on nous a dit il y a un mois, à savoir que vous avez commandé des VLT, des véhicules de luxe coûtant cher—je ne fais que paraphraser ce que nous a dit un témoin—pour effectuer un travail qui pourrait être fait avec une voiture ordinaire, et que finalement vous n'aviez pas les moyens d'acheter l'essence, qu'ils ont dû fournir l'essence eux-mêmes pour que le ministère puisse faire son travail. C'était ma première question. Est-ce vrai ou non?

La deuxième question porte sur la remarque faite par M. Thompson concernant l'effet de ces trous budgétaires sur les pêcheurs autochtones et non autochtones. Vous pourriez peut-être nous donner votre sentiment à ce sujet.

J'aimerais également poser une question sur le point 6. On lit: «La flotte comprenait 144 navires au 31 mars 2000». Vous n'en avez exploité que 122. Il en manque donc 12. Pouvez-vous nous dire pour quelle raison les 12 n'étaient pas en service? Est-ce un pourcentage normal de défaillances mécaniques? Ou bien y a-t-il une autre raison?

M. John McCann: Certainement.

Pour répondre à votre première question, si je l'ai bien saisie, la Garde côtière canadienne n'est pas elle-même un organisme d'application des règlements. Notre rôle est d'appuyer les autorités compétentes, qu'il s'agisse du personnel ministériel, soit les agents des pêches dotés de certains pouvoirs de police aux termes de la Loi sur les pêches, ou bien s'agissant de lutte contre le trafic de drogue, nous pouvons avoir à bord des agents de la GRC agissant en vertu du Code criminel. Donc, nous ne sommes pas nous-mêmes les autorités d'application des règlements. Nous ne faisons que transporter les agents responsables des contrôles.

Dans le cas de la C et P, conservation et protection, un programme autonome de l'organisation, ses responsables peuvent déterminer leurs besoins et la manière d'assurer les contrôles, soit sur le rivage soit en mer. C'est donc un débat philosophique qui se tient au niveau régional ainsi qu'au niveau des SMA et du bureau central.

Une fois qu'ils décident des modalités de prestation du service, ils peuvent soit faire appel à la Garde côtière canadienne soit à d'autres mécanismes.

Pour ce qui est des activités propres à la Garde côtière, nous en avons identifié trois catégories principales. Le déglaçage dans l'Arctique, la recherche et sauvetage et la répression en matière de conservation et protection. La répression est donc une activité inhérente. La raison en est que, si l'on veut garantir que les lois fédérales soient respectées, il vaut mieux utiliser pour les appliquer des moyens appartenant au gouvernement fédéral, tels que des navires rouge et blanc.

Pour ce travail, deux types d'embarcations sont employés. Les programmes eux-mêmes, pour exécuter leurs services, ont décidé dans certains cas de ne pas recourir à des navires lourds, comme ceux de la Garde côtière, pour les contrôles. Ils ont donc investi dans des petites embarcations rapides de type Rosborough, des bateaux gonflables à coque rigide avec lesquels ils peuvent sortir en mer très rapidement. Ce sont des bateaux très rapides qui peuvent couvrir beaucoup de territoire en très peu de temps. Par ailleurs, du fait de leur petite taille, les équipages de ces embarcations n'ont pas besoin de la certification de Transports Canada. Cela leur donne un peu plus de souplesse.

• 1115

Cependant, l'an dernier, nous avons constaté qu'une fois en mer, surtout s'ils sont amenés à, mettons, retirer 1 000 casiers à homards de l'eau, ces embarcations ne sont pas équipées pour cela et ne disposent pas non plus de l'infrastructure requise. À ce moment-là, ils demandent assistance à la Garde côtière. Si l'on va faire un balayage en un très court laps de temps, et si l'on veut retirer le plus grand nombre de casiers aussi rapidement que possible, notre navire pourra en transporter 80 à 100 à la fois, arriver et repartir très rapidement. Mais avec un navire de cette taille, il faut un équipage certifié. Dans certains cas, il faut des agents des pêches maritimes.

Voilà donc pour expliquer le travail d'application des règlements et la raison d'être des différents navires. Ce sont réellement les programmes qui définissent ce besoin, et ensuite nous négocions avec eux pour déterminer si nous pouvons fournir ce service à la lumière de leurs ressources et des nôtres.

Pour ce qui est des VLT, je ne pense pas être en mesure de répondre. Je ne connais pas suffisamment le dossier. Si C et P achète des véhicules loisirs-travail pour ses activités, cela ne regarde pas la Garde côtière. Je ne sais pas si vous parliez de véhicules de la Garde côtière et ne peux me prononcer sur la différence entre un VLT et une voiture. Je ne peux déterminer si c'est un usage approprié des ressources.

M. Sarkis Assadourian: Et mon autre question?

M. John McCann: En ce qui concerne l'examen des programmes et les ajustements à la prestation des services, lorsqu'on a combiné les deux flottes civiles—celle de la Garde côtière canadienne et la flotte du MPO—en une seule, il y a eu un excédent de navires. Nous avions envisagé d'en faire des navires multitâches. Au lieu d'avoir deux ou trois de ces navires entièrement consacrés à un programme, nous avons recherché des possibilités de les affecter à des tâches multiples et les possibilités d'économies. C'était d'ailleurs la logique qui a présidé au départ à toute la fusion entre les deux flottes civiles.

Le commissaire de la Garde côtière de l'époque, John Thomas, envisageait de transformer la Garde côtière en OSS, et cela a été exclu. La décision prise à l'époque a été de fusionner la Garde côtière avec le MPO et de combiner les deux flottes civiles.

Lorsque cela a été fait, nous avions beaucoup de navires en mer et, grâce à l'efficience et aux économies d'échelle, nous avons pu réduire le nombre dont nous avions besoin. Il nous a donc fallu apporter ces ajustements. Encore une fois, il faut longtemps pour acquérir un navire et il faut assez longtemps aussi pour s'en défaire. Nous avions donc toujours certains navires en réserve, ou désarmés, ce qui constitue un élément. L'autre élément est que les programmes continuaient à apporter des modifications à leurs modalités d'exécution.

Voilà donc un aperçu national de la situation qui explique pourquoi nous avions tant de navires en excédent dans le système et pourquoi nous ne pouvions nous en défaire aussi rapidement que nous l'aurions voulu. Même aujourd'hui, je ne pense pas que nous soyons encore à 144, mais nous avons toujours quelques navires... Par exemple, dans cette région, le Parizeau a été déclaré excédentaire et est désarmé. Nous sommes en train de revoir nos besoins à long terme.

Comme je l'ai déjà mentionné, cette région a suivi l'exercice «flotte de base» en avril 2000. Toutes les régions sont passées par là. Aux vues de l'enveloppe budgétaire dont nous disposions et de l'assortiment de navires, nous avons apporté un autre ajustement, en sus de celui résultant de la fusion des deux flottes et de la moindre demande des programmes pour certains des navires spécifiques. Nous parlons-là d'un éventail très éclectique qui va des gros navires jusqu'aux petits.

Le président: Monsieur Assadourian, dernière question.

M. Sarkis Assadourian: Il y a encore la question concernant la présentation de M. Thompson et les répercussions sur les pêcheurs métis et non métis. Voyez-vous là un impact?

M. John McCann: Il n'y a pas eu d'impact direct sur la Garde côtière. Encore une fois, nous sommes un fournisseur commun de services, et s'agissant d'application des règlements, ce sont les agents de conservation et protection qui sont sur l'eau. La Garde côtière ne fait que les appuyer en toile de fond, si je puis m'exprimer ainsi.

• 1120

L'un des éléments critiques pour la Garde côtière intervenu l'an dernier a été la deuxième version du Code canadien du travail, qui nous impose l'obligation, par devoir de diligence, de former les employés de la Garde côtière comme agents d'application des règlements, faute de quoi nous ne pouvons les placer dans des situations à risque. Cela ne permet néanmoins pas à la Garde côtière de faire un travail de répression directe auprès des pêcheurs autochtones et non autochtones. C'est ce qui nous empêche d'aller dans les situations à haut risque. Nous sommes un fournisseur de services, un facilitateur. Cela nous permet d'être perçus comme membres du groupe de mise en application.

M. Sarkis Assadourian: J'ai vu l'an dernier à la télévision, lors de la crise à Burnt Church, que les Autochtones sortaient en mer et ensuite un navire arrivait. Était-ce un navire de la Garde côtière? De quoi s'agissait-il?

M. John McCann: Ce sont les petites embarcations dont j'ai parlé tout à l'heure. Elles sont rapides. Elles ont à leur bord des agents de conservation et protection, qui sont des garde-pêche qualifiés et ont des pouvoirs de police aux termes de la Loi sur les pêches. Ce sont donc eux qui peuvent assurer la répression. Ils ont le droit légal d'assurer le respect de la Loi sur les pêches.

Vous avez peut-être vu en retrait quelques petits navires de la Garde côtière. Ils étaient là uniquement pour ramasser les casiers une fois que le secteur était considéré sûr.

Je signale qu'avant la fusion, le MPO avait ce que l'on appelait des agents des pêches maritimes. Il s'agissait en fait de propriétaires de petits bateaux qui avaient suivi une formation d'agent des pêches. La Garde côtière n'a pas maintenu cette pratique, mais nous avons encore certains de ces officiers. Ils sont qualifiés et ils sont maintenant officiers de la Garde côtière. Ils sont considérés comme des agents des pêches maritimes et ils portent un pistolet. Mais ils portent l'uniforme bleu. Nous pouvons donc les mettre à bord d'un bateau et les dépêcher dans ces situations pour appuyer la GRC dans ces secteurs tactiques fermés, tels que Burnt Church. Mais la philosophie de la Garde côtière est de ne pas intervenir dans un rôle de police. Nous sommes-là pour appuyer les autorités compétentes.

Le président: Merci, monsieur Assadourian.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer: Merci, monsieur le président, et merci à ces messieurs.

Tout d'abord, de nombreux groupes qui souhaitent avoir accès aux phares sont très préoccupés par la contamination des sites. Que fait la Garde côtière ou le MPO pour nettoyer ces sites? Est-ce que c'est en train?

M. John McCann: Oui. Il y a pour cela un régime rigoureux. Il existe évidemment des règlements fédéraux régissant l'entretien et l'aliénation des sites. Nous ne pouvons vendre un bien foncier public qu'après une évaluation environnementale. Soit on rétablit le site dans son état originel, ou aussi proche que possible, sans dépasser les normes environnementales ou, dans le cadre de l'aliénation, on doit signaler au repreneur ces risques environnementaux, l'acheteur assumant alors la responsabilité.

M. Peter Stoffer: Possédez-vous les ressources pour nettoyer ces sites?

M. John McCann: Il convient encore une fois de nuancer, sans vouloir trop compliquer les choses, monsieur Stoffer. Pendant de nombreuses années, la Garde côtière canadienne n'a pas été seulement un fournisseur de services, mais aussi un propriétaire de biens immobiliers. Nous étions propriétaire et nous avions des sous-traitants qui s'occupaient de l'entretien, ce genre de choses.

Avec le nouveau régime, nous avons ce que nous appelons la Direction de la gestion immobilière et des biens. C'est maintenant elle qui a la garde de ces sites. En tant qu'usager de ce service, nous indiquons quels biens nous souhaitons liquider. C'est donc cette direction qui va aliéner ce bien en conformité des règlements fédéraux. Vous devriez donc vous adresser à ces gens-là et leur demander s'ils ont les ressources voulues pour cela.

M. Peter Stoffer: Le chapitre 31 du rapport du vérificateur général traite de la gestion de la flotte. Vous dites dans votre rapport que vous avez un effectif de 3 500. Ce n'est pas énorme comparé aux ministères tels que les Transports ou Revenu Canada. On pourrait donc penser que si un employé de la Garde côtière voulait parler, mettons au directeur régional, il ne devrait pas être si difficile de faire remonter un message. Mais j'ai remarqué dans votre restructuration que si un baliseur veut aborder un sujet, il doit s'adresser à un surveillant. Celui-ci se tourne alors vers le surintendant des installations—ou responsable—, puis au directeur des Programmes maritimes, puis au directeur régional, puis au directeur général régional. C'est une énorme... Il faut passer par une hiérarchie interminable pour obtenir quelque chose.

• 1125

A-t-on essayé de remédier...? La raison pour laquelle je dis cela est que la compagnie aérienne SAS, il y a des années, connaissait des difficultés sérieuses. Le nouveau propriétaire et gestionnaire de SAS est allé voir les employés et leur a demandé: «Combien de temps faut-il pour que l'une de vos idées me parvienne?» Ils ont répondu: «Eh bien, nous en transmettons, mais vous ne répondez jamais». Il a donc tout restructuré et cela a été une réussite éclatante. Si un employé en première ligne trouvait une idée, le patron en entendait parler très vite.

Avez-vous fait quelque chose pour réorganiser le flux d'information? Il me semble que, dans cette Garde côtière restructurée au sein du MPO, vous avez énormément de niveaux hiérarchiques intermédiaires et supérieurs.

M. John McCann: Il y a plusieurs choses à signaler, monsieur le président. Dans le cadre de la refonte de la planification stratégique au sein du MPO lui-même, et aussi suite au sondage effectué auprès des fonctionnaires il y a un peu plus de 18 mois, le ministère, par le biais du sous-ministre, a pris un certain nombre d'initiatives. L'une d'elles est ce que l'on a appelé l'Initiative de communication interne. Il s'agissait précisément de se pencher sur le genre de choses que vous évoquez, entre autres, et voir comment améliorer le flux d'information, et aussi la qualité de l'information et la qualité du dialogue avec les employés.

Le sous-ministre a mis en place un régime obligeant les cadres à rendre compte de ce flux d'information et assurer un meilleur accès des employés de première ligne à la haute direction. Cela prend de nombreuses formes. Pour commencer par le haut de la hiérarchie, les SMA étaient tous regroupés au 13^e ou au 14^e étage du 200 rue Kent, par exemple, au bureau central. Maintenant, tous les SMA sont logés dans leurs secteurs respectifs. Dans notre cas, le Commissaire a maintenant son bureau au 7^e étage de l'immeuble, à côté des employés de la Garde côtière, par exemple.

Le sous-ministre a également obligé tous les cadres supérieurs à conclure un accord d'imputabilité énonçant clairement comment ils comptent améliorer les communications internes dans leur sphère de compétence. En sus, nous tirons également parti des nouvelles technologies, surtout au niveau de la flotte. Ces navires étant mobiles et souvent déployés dans des secteurs éloignés, la communication est évidemment difficile. Nous cherchons donc actuellement à accroître le flux d'information vers nos employés et le retour vers le sommet de la hiérarchie.

Je comprends la structure organisationnelle que vous avez mentionnée. Chaque organisation a une structure qui représente en quelque sorte son squelette. Mon impression, surtout dans le poste que j'occupe actuellement, celui de directeur régional suppléant de la Garde côtière, est qu'il n'y a pas de goulot d'étranglement sur le plan de l'information, surtout aujourd'hui avec le courriel. Je reçois en moyenne des douzaines de courriels où les employés expriment leurs préoccupations ou des idées, ou disant ce qui leur passe par la tête, sans aucun risque de rétribution. L'élément important me paraît être la pertinence et la qualité de l'information.

Encore une fois, nous investissons beaucoup dans la formation des cadres moyens. Nous avons maintenant trois niveaux de cadres moyens—un, deux et trois—avec une progression des responsabilités. Aider nos cadres moyens, nos surveillants de première ligne, à traiter avec les employés de personne à personne... le règlement précoce des conflits. Il y a donc un certain nombre d'initiatives en cours au sein du ministère pour essayer de diffuser cela.

En ce qui concerne les meilleures pratiques, j'ai déjà mentionné que M. Larry Wilson, qui est le directeur régional en titre de la Garde côtière, a organisé cette réunion avec la participation des syndicats, des différents membres de l'organisation, ainsi que les directeurs, pour réfléchir à l'avenir, ce qui a donné naissance au plan en 14 points visant à restaurer la stabilité financière. Je sais également que M. Larry Wilson passe beaucoup de temps en réunions du personnel à St. John's, Charlottetown et Dartmouth, ce qui donne des occasions de dialogue.

Un certain nombre d'initiatives sont en cours sous la conduite du directeur général régional, M. Neil Bellefontaine, intéressant la santé et le bien-être de l'organisation. Il cherche à cartographier les processus, avec la participation des employés qui font le travail sur le tas, mettons dans le domaine de la dotation en personnel. Ils demandent à ces employés comment on pourrait rationaliser ceci ou cela ou améliorer tel flux. Ce sont donc les employés de première ligne qui sont invités à définir les processus. Ils deviennent ainsi les acteurs de l'amélioration des systèmes. Encore une fois, c'est sous la conduite de...

• 1130

Le président: Merci, monsieur McCann. Je donne la parole à M. LeBlanc.

M. Dominic LeBlanc: Merci, monsieur le président.

Merci, monsieur McCann. Votre exposé était intéressant. J'en apprends beaucoup sur l'organisation de la Garde côtière. C'était un exposé intéressant et je vous en remercie.

J'aimerais aborder une question d'importance considérable pour mes électeurs et également ceux du président. Il s'agit des services de la Garde côtière dans la région du Golfe. Je sais que le ministre a pris une décision concernant, je crois, trois navires qui étaient basés dans le Golfe—des navires semi-hauturiers. Cela a été annoncé il y a un mois ou six semaines. Sur le plan opérationnel, que cela signifie-t-il pour vous? Lorsque le ministre décide que ces trois navires seront basés dans le Golfe, si j'ai bien compris la décision, que cela signifie-t-il pour les pêcheurs de ma circonscription ou de celle du président?

M. John McCann: Pour mettre les choses en contexte, il y a d'autres navires dans la région du Golfe pour les programmes et activités de la Garde côtière, ainsi que les programmes et activités du ministère. Ce sont nos navires de recherche et sauvetage.

Les trois navires placés dans le Golfe sont destinés au soutien de la pêche autochtone, pour assurer une pêche ordonnée cette année. Il s'agit donc là de conservation et de protection dans la région du Golfe. Et nous les avons rencontrés à plusieurs reprises. J'y étais en janvier pour qu'ils m'indiquent quels étaient leurs besoins. Dans le cas de Marshall, le financement n'était pas nécessairement la priorité à l'époque. Nous leur avons donc demandé quelles étaient leurs exigences et leurs besoins et si nous étions en mesure d'y répondre? En l'occurrence, avec ces trois navires, nous le sommes.

Mais n'oubliez pas que ces trois navires étaient excédentaires par rapport à nos besoins opérationnels. Il s'agissait en gros de navires excédentaires. Cela nous ramène encore au rapport du VG sur la gestion de nos ressources humaines, par exemple. Ces navires, depuis trois ou quatre ans, sont successivement actifs ou inactifs et c'est dans cette perspective qu'ils sont financés. Dans l'intervalle, ces équipages sont sur des charbons ardents, ne sachant pas s'ils seront encore là l'année prochaine.

Dans le cas de ces trois navires, cette incertitude a régné pendant deux ans. Et nous avons beaucoup de chances d'avoir ces équipages hautement qualifiés, qui sont d'anciens agents des pêches maritimes de Pêches et Océans, qui peuvent porter des armes et ont la capacité d'appliquer la loi, et qui sont disponibles pour intervenir dans ces situations à haut risque. Mais ce n'est pas un programme dans lequel nous investissons et qui va être maintenu. Donc, au fur et à mesure que ces équipages partent à la retraite, ils ne sont pas remplacés par des marins agréés comme agents des pêches.

M. Dominic LeBlanc: Je ne veux pas vous interrompre, mais si je comprends bien ce que vous dites, vous avez attribué ces trois navires au mandat de conservation et protection et à la pêche des Autochtones. Dans votre esprit, leur maintien dans le Golfe est-il une mesure temporaire ou permanente?

M. John McCann: C'est une décision temporaire, à notre point de vue. Je nuance en disant que lorsque nous avons rencontré les responsables du programme en janvier, ils avaient une lettre du ministre leur ordonnant d'effectuer un examen des niveaux de service à long terme et, en tant que fournisseurs de services, nous les y avons aidés. Nous leur avons donné quelques chiffres de coût, quelques formules: voilà ce que cela vous coûtera si vous utilisez les navires pendant six mois ou neuf mois, si vous utilisez tel ou tel équipage. Ce pourrait être moins cher. Il y d'une part les navires, et d'autre part des besoins d'hélicoptères. Nous leur avons donc donné les chiffres de coûts globaux et c'est aux programmes eux-mêmes, à leur SMA, de trouver les solutions et les ressources à long terme.

M. Dominic LeBlanc: J'ai une dernière question. Vous avez dit que ces trois navires sont principalement consacrés à la conservation et protection. Dans une petite localité proche de Big Cove, il existait un petit bateau de recherche et sauvetage qui était basé à Richibucto et les pêcheurs commerciaux et plaisanciers du coin ont été très mécontents de son retrait. Je crois savoir que la décision a également été prise de laisser ce petit navire dans le secteur. Est-ce exact?

• 1135

M. John McCann: Les navires sont habituellement placés là où le programme juge que sera la demande et, en l'occurrence, c'est à la demande de C et P que ces navires ont été placés dans ces secteurs, pour appuyer ses activités.

Je dois signaler que tout navire de la Garde côtière—n'importe quelle embarcation—a pour fonction secondaire la recherche et le sauvetage, ceci étant la mission première de certains des plus grands navires. Ils sont chargés de la recherche-sauvetage en haute mer. Mais tout navire de la Garde côtière a cette fonction et peut être affecté à une telle mission. C'est d'ailleurs le cas de tout navire du gouvernement, y compris ceux du MDN. Donc, le filet de sécurité est assez vaste; en sus, il y a les auxiliaires de la Garde côtière.

M. Dominic LeBlanc: J'ai une dernière question concernant le volet recherche et sauvetage, monsieur le président. Dans un petit port non loin d'où je vis, vous engagez l'été des étudiants sur un petit bateau gonflable à coque rigide, peu importe comment vous l'appelez, et qui offre un service de recherche et sauvetage pendant la saison estivale de pointe. Je sais que les pêcheurs et plaisanciers sont ravis de ce service. Mais, ces dernières années, les locaux étaient très mécontents du processus de recrutement de ces étudiants...

Je pense que la situation était similaire à Charlottetown, le président rectifiera si je me trompe. Les étudiants engagés pour doter ces navires ne sont pas embauchés localement. Certains viennent d'autres provinces et régions et les étudiants locaux qui aspiraient à ces postes et voulaient recevoir la formation au Collège de la Garde côtière... Les années précédentes c'était des étudiants locaux et, depuis quelques années, me dit-on—je n'ai pas confirmation—les étudiants embauchés à Charlottetown et Shediac viennent d'autres provinces et les locaux sont très mécontents que leurs étudiants n'aient pas la possibilité...

Une voix: D'où viennent-ils?

M. Dominic LeBlanc: De Nouvelle-Écosse, et les étudiants du Nouveau-Brunswick et de l'Île-du-Prince-Édouard n'ont pas eu la possibilité de...

Comment recrutez-vous ces étudiants? Qui prend la décision de les embaucher et de les former pour le programme estival de recherche et sauvetage?

M. John McCann: Dans cette région, le programme de recherche et sauvetage s'appelle Sauvetage, sécurité et réponse environnementale et il relève des Programmes maritimes. C'est un programme qui donne d'excellents résultats. On l'appelle le NSC, le Programme de navires de sauvetage côtiers. La Garde côtière engage des étudiants d'université, leur dispense six semaines de formation au Collège de la Garde côtière et les place sur ces bateaux à l'appui des activités récréatives de haute densité et ce genre de choses, à Charlottetown et ailleurs.

Pour ce qui est du recrutement, il y a des critères. Je crois qu'ils doivent être inscrits en première année d'université, avoir quelque expérience de la voile et, je crois, un brevet de maître nageur. Il y a donc un certain nombre de critères et je ne sais pas s'il y a des candidats locaux qualifiés ou bien s'il faut organiser un concours régional... Cela permet une plus grande diffusion et beaucoup d'universités sont situées dans les grands centres urbains.

M. Dominic LeBlanc: Mais plus précisément, monsieur McCann, pour répondre à ma question, trouvez-vous surprenant que l'on n'ait pas pu trouver d'étudiants répondant à ces critères dans l'Île-du-Prince-Édouard ou au Nouveau-Brunswick?

M. John McCann: Je ne peux pas vous répondre directement, monsieur LeBlanc, car je ne m'occupe pas de cela et je ne sais pas.

M. Dominic LeBlanc: Pourrais-je vous demander de vous renseigner et de nous communiquer la réponse? Je serais curieux de savoir d'où venaient les étudiants embauchés au cours des cinq dernières années. La région qui m'intéresse est évidemment celle de Shediac, mais le président et moi avons aussi parlé du cas de Charlottetown. Je ne veux pas parler en son nom, mais je serais curieux de voir le profil des étudiants des cinq dernières années et savoir d'où ils venaient. Je serais curieux de savoir si les étudiants qui travaillent à Shediac sont effectivement tous de Dartmouth et si ceux travaillant dans l'Île-du-Prince-Édouard viennent de Nouvelle-Écosse, et savoir comment on jette le filet, «si l'on ne donnerait pas la préférence aux étudiants du Nouveau-Brunswick.»... Cela m'intéresserait de le savoir, monsieur le président, si la demande est raisonnable.

Le président: Oui, j'aimerais bien ces renseignements, car M. LeBlanc a raison. C'est la même situation à Charlottetown et je suis sûr qu'il y a des étudiants disponibles dans l'Île-du-Prince-Édouard, si l'on cherche bien.

M. John McCann: Pourrais-je ajouter un mot, monsieur le président?

• 1140

Comme je l'ai déjà dit, le nouveau Code canadien du travail promulgué en septembre dernier se répercute sur certains aspects de notre activité, et j'ai déjà parlé du volet application de la loi. Mais il nous empêche également d'utiliser les caravanes dans lesquelles nous avions coutume de loger les étudiants engagés pour le programme NSC. La nouvelle réglementation ne nous permet plus de le faire et nous n'avons pas les moyens d'offrir un logement sur place à ces étudiants. Il est donc possible que nous soyons obligés, par nécessité, d'embaucher localement.

M. Dominic LeBlanc: Merci.

Le président: Merci, monsieur McCann.

Monsieur Keddy.

M. Gerald Keddy: J'aimerais revenir sur cette dernière remarque de M. LeBlanc. Il y a manifestement plusieurs éléments en jeu et manifestement un problème de financement, et vous avez mis précisément le doigt dessus.

L'autre question que je me pose... Il y a aussi un site à Chester où l'on embauche des étudiants, et je me demande si l'on ne choisit pas délibérément des étudiants en dehors de la province pour leur donner l'occasion de voyager et de travailler dans un milieu différent. Je ne sais pas si c'est la politique mais j'ai l'impression que oui et peut-être est-ce judicieux de prendre des étudiants du Nouveau-Brunswick pour travailler en Nouvelle-Écosse, des étudiants de Nouvelle-Écosse pour travailler dans l'Île-du-Prince-Édouard, etc. C'est peut-être bien le cas.

L'autre question dont j'aimerais parler est la responsabilité civile sur le plan des aides à la navigation. Nous avons un peu parlé des phares et nombre d'entre nous sommes en désaccord avec la politique du gouvernement de se dessaisir des phares, plus particulièrement, et aussi d'autres aides à la navigation éventuellement.

Mais dans le cas des phares, on a enlevé les lampes et ces lampes... Je ne sais pas s'il y a un marché pour elles, je suppose que non. La plupart sont encore en place. Elles coûtent cher à démonter. Elles fonctionnent pratiquement toutes seules, avec des batteries solaires.

Bon nombre des groupes qui ont racheté les phares au titre du programme de dessaisissement veulent conserver les lampes. L'argument que leur oppose la Garde côtière est que si la lampe reste, il peut y avoir une responsabilité pour ceux qui les ont rachetés de garder le phare allumé en tout temps.

Je rétorque à cela—et c'est mon avis personnel car je ne suis pas avocat—est qu'il n'y a pas plus de responsabilité civile associée à cela qu'au toit de ma grange. En fait, je ne suis pas un bon exemple car je n'habite pas sur la côte, mais il y a beaucoup de fermes dont la grange est visible de très loin en mer et les marins s'en servent comme aide à la navigation. Avec la technologie d'aujourd'hui, tout l'intérêt du rachat par des groupes communautaires est de garder ces phares allumés et, si c'est impossible, les groupes sont beaucoup moins intéressés et nous perdrons une partie de notre patrimoine et de notre culture sur le littoral. Je crois qu'il y a 26 phares dans la circonscription de South Shore. Un certain nombre d'entre eux ont déjà été vendus et pas mal de ceux qui restent doivent l'être, notamment le deuxième plus vieux phare du Canada.

Y a-t-il un problème de responsabilité civile? Je vous pose une question de nature juridique, mais l'élément responsabilité... Pourquoi ne pas laisser les lampes dans les phares si vous avez des groupes communautaires qui ont les moyens de les faire fonctionner? Laissez-les faire. Il y a aujourd'hui de nouvelles technologies remplaçant les phares, ce qui permet au gouvernement de s'en dessaisir. Mais qu'ils soient allumés ou non, ils continueront probablement de figurer sur la moitié des cartes utilisées dans le pays pendant les 10 ou 15 prochaines années. Bon nombre de plaisanciers ont des cartes anciennes et ils ne vont pas les remplacer si rapidement. Pourquoi ne pas vendre le dispositif d'éclairage avec le phare?

Le président: Monsieur McCann.

M. John McCann: Les questions de responsabilité juridique sont complexes, mais M. Stoffer a également mentionné des préoccupations environnementales.

Lorsqu'il s'agit d'un grand phare dont la Garde côtière n'a plus besoin comme aide à la navigation, nous suivons un processus de consultation et de niveaux de service. Une fois que le phare est déclaré excédentaire, nous informons les navigants. Nous leur disons que ce n'est plus une aide à la navigation et que le phare ne doit pas être utilisé comme tel. Il peut continuer à figurer sur les cartes en tant que repère.

• 1145

Mais pour ce qui est des lampes elles-mêmes, si le phare ne sert plus à la navigation, habituellement les repreneurs, une organisation sans but lucratif ou tout ce que voudrez, ne veulent pas assumer le coût supplémentaire de l'entretien de la lampe.

Dans le cas des anciens phares, les lampes étaient toujours disposées dans ce que l'on appelle un bain de mercure. Comme chacun sait, le mercure est un contaminant de l'environnement. Il est donc dans notre intérêt, du point de vue de l'assainissement de l'environnement, de démonter la lampe et son bain de mercure.

L'autre considération est que les organisations sans but lucratif ne veulent pas de la responsabilité, ni du coût d'entretien de la lampe.

Le président: Allez-y.

M. Gerald Keddy: Le coût de l'éclairage n'est pas le problème. Ce n'était pas un problème pour le phare de Sandy Point et un certain nombre d'autres, les groupes étaient prêts à assumer le coût.

Je ne connais pas cette technologie du bain de mercure, mais tout mercure n'est certainement pas dangereux.

J'aimerais poser une autre question que vous avez déjà effleurée. Il y a tout un clivage entre votre rôle de fournisseur de services de police et vos autres missions. Avec le coût supplémentaire considérable qui vous est infligé en tant que fournisseur de services de police suite au jugement Marshall—le jugement Marshall I et plus tard le jugement Marshall II, si je puis exprimer les choses ainsi.

Je ne sais pas trop si le gouvernement a directement mis à contribution les connaissances du MPO ou de la Garde côtière pour les nouvelles négociations.

Lorsque vous retirez les pièges du fond, que contiennent-ils? Y a-t-il des homards juvéniles pris dans les sacs d'appât?

La rumeur veut que les nouveaux accords autorisent la pêche en plongée. Si c'est le cas, vous aurez probablement la guerre dans nos eaux.

Vu que vous avez un certain rôle au niveau de l'application des règlements, vous a-t-on informé de cela ou vous a-t-on demandé ce que vous savez? Est-ce que MacKenzie ou quiconque d'autre au gouvernement a réellement parlé avec les responsables de l'application de la loi de certains de ces problèmes et difficultés?

On n'arrête pas de parler de la prise supplémentaire dans les casiers en été, comparé à l'hiver.

Mme Suzanne Tremblay: Quelle est la question?

Le président: Y a-t-il une question dans tout cela, Gerald?

M. Gerald Keddy: Il faut un petit prélude. Je dois brosser le tableau.

Le président: Vous allez bientôt manquer de temps.

M. Gerald Keddy: Il y a beaucoup à dire.

Le président: Si vous ne posez pas la question, vous n'aurez pas la réponse.

M. Sarkis Assadourian: Gerald, c'est l'égalité des chances. Ne laissez pas passer la vôtre.

Le président: Nous allons vous accorder encore 30 secondes, Gerald, à partir de tout de suite.

M. Gerald Keddy: Avez-vous eu des contacts avec les négociateurs? Vous ont-il contactés? Vous ont-ils demandé ce que vous voyez et entendez sur l'eau? Vous êtes certainement en première ligne. À votre connaissance, ont-ils parlé avec le MPO?

Le président: Monsieur McCann.

M. John McCann: Non, monsieur le président, nous n'avons eu aucun contact avec les négociateurs fédéraux.

M. Gerald Keddy: Merci.

Le président: Merci, monsieur McCann.

Nous allons faire un deuxième tour rapide. Nous avons un autre témoin auquel nous accorderons 10 ou 15 minutes.

Avant de donner la parole à M. Lunney, si je parlais aux employés de la Garde côtière de St. John's et de Charlottetown, et je l'ai fait, ils me disent que chaque fois que quelqu'un part à la retraite, dans la pratique c'est une compression d'effectif au bénéfice de Dartmouth. La Garde côtière dans cette région étant maintenant centralisée à Dartmouth, d'une façon ou d'une autre, il y a des réductions d'effectifs. Nous perdons en réalité les bases de St. John's et Charlottetown. De plus en plus, elles sont gérées à partir de Dartmouth. Que pouvez-vous nous dire à ce sujet?

• 1150

M. John McCann: Il n'est pas prévu de fermer la base de Charlottetown. Cependant, c'est une base de la Garde côtière et elle va manifestement se concentrer davantage sur le travail du MPO. Il est prévu de fermer la base de St. John's. Mais comme je l'ai mentionné dans mes remarques liminaires, la Garde côtière est obligée d'emboîter le pas à la modernisation.

Nombre de ces bases ont été construites à l'ère des aides à la navigation. Avec la modernisation... Si vous regardez les technologies dans lesquelles nous investissons et certaines des pratiques d'entretien que nous allons adopter, il y aura moins de demande pour des complexes industriels de bord de mer à l'appui de ce programme. Or, ces bases représentent un important investissement. Si cet investissement reste gelé, nous avons moins de crédits d'immobilisations à consacrer à la flotte future.

Il nous incombe donc de rationaliser notre infrastructure. En un sens, il a été décidé... sur le plan des modes différents de prestation de services, par exemple, pour la rivière Saint John et d'autres, nous n'avons pas besoin d'un gros complexe industriel comme celui de St. John's, ni de la capacité industrielle interne pour exécuter ces programmes à l'avenir.

Avec ces ajustements, nous aurons besoin de moins de personnel pour certaines de ces activités et, dans le cadre de notre planification des ressources humaines, nous recherchons les possibilités de rationaliser nos effectifs au sein de la Garde côtière et du MPO.

Le président: J'aimerais parler aussi de Charlottetown. Jadis, le gouvernement fédéral, qu'il s'agisse de ravitailler les navires en nourriture, carburant, tout ce que vous voudrez, était considéré comme faisant partie de la collectivité. Il se fournissait auprès des commerces locaux.

Aujourd'hui, il n'est pas habituel à Charlottetown de voir une file de camions citernes dans la rue, livrant le carburant à un navire de la Garde côtière canadienne. Ce carburant vient d'en dehors de l'île. Pour quelle raison? Je peux vous le dire, l'optique est désastreuse. Chaque fois que cela arrive, je reçois des appels de gens véritablement furieux. N'y a-t-il pas dans l'île des fournisseurs de carburant?

M. John McCann: Oui, absolument. Je peux vous affirmer catégoriquement que l'Earl Grey, lorsqu'il a besoin de carburant à Charlottetown, l'achète sur place.

Mais s'agissant des gros brise-glace qui font relâche à Charlottetown en hiver... Le Terry Fox emploie un mélange à cause de son type de moteur. Lui et le Louis St. Laurent consomment ce que l'on appelle un mélange arctique, et ce carburant doit être mélangé à la sortie du pipeline à la raffinerie Imperial de Dartmouth. Donc, s'agissant de ces deux navires, cela est la seule source possible de ce carburant.

M. Gerald Keddy: C'est juste du carburant d'hiver, comme pour un tracteur.

Le président: Une autre question porte sur ce que l'on m'a dit à la base de Charlottetown. J'aimerais savoir comment vous décidez l'affectation des navires. L'automne dernier on m'a dit qu'ils n'ont pas envoyé le navire—j'ai oublié son nom—assez tôt pour enlever les balises. Je ne pense même pas qu'il était affecté ailleurs, je crois simplement qu'il n'avait pas d'équipage. L'enlèvement des balises a donc accusé un mois de retard et de ce fait une bonne quantité est restée en place. Elles ont été prises dans la glace et Dieu sait où elles sont maintenant. Comment cela a-t-il pu arriver?

M. John McCann: Comme je l'ai mentionné, nous avons introduit en avril 2000 le concept de la flotte de base dans la région des Maritimes, ce qui fait que certains navires ont été remis en service et d'autres ont été retirés. Un autre élément déjà mentionné est notre financement en fin d'exercice. Certains des navires remis en service n'ont pu être réarmés que le 1^er avril ou quelque temps après.

Dans le cas de Charlottetown, nous avons remis en service un navire, l'Île des Barques. Il nous a fallu environ quatre ou cinq semaines pour le rendre entièrement opérationnel parce qu'il était demeuré à quai pendant plusieurs années. Il a donc fallu un certain temps pour remettre en service la bonne combinaison de navires, les réarmer et les remettre en état de marche.

Dans le cas du programme des aides à la navigation, il y a certaines failles dues à plusieurs facteurs. Le programme dans cette région a été amputé de près de sept millions de dollars suite à l'examen des programmes. À cette époque, les technologies n'étaient guère avancées. Le programme n'a pas mis en oeuvre ce plan suffisamment vite, si bien que nous avons encore quantité de balises dans l'eau pour l'entretien desquelles nous n'avons pas de crédits.

• 1155

En outre, cette région a eu à faire face à un certain nombre de crises mineures et majeures au cours des dernières années: par exemple, l'Irving Whale, Swissair, Marshall, l'an 2000. Tous ces facteurs nous ont fait prendre un peu de retard, principalement dans le programme des aides à la navigation. L'effet cumulatif est que nous gérons quantité de risques dans ce programme en ce moment, et cela nous amène à prendre peut-être un peu de temps pour...

Le réchauffement climatique nous a peut-être donné un faux sentiment de sécurité. Par exemple, dans l'Île du Cap-Breton, nous nous disions que nous pourrions peut-être sortir les balises un mois plus tard. Cette année, cela nous a coûté car la glace a pris dans la baie Chedabucto beaucoup plus tôt que nous l'escomptions. La glace a enfermé les balises et les a déplacées. Dans le cas du golfe et de certaines balises saisonnières, nous n'avons pu les retirer à temps. Si on ne parvient pas à les rentrer, on ne peut en assurer l'entretien de façon à les remettre en place au printemps.

Donc, l'effet cumulatif de certains dérapages, la flotte de base... Même lorsque nous avons adopté le concept de flotte de base, nous savions qu'il y aurait quelques failles dans le programme des aides à la navigation. L'effet cumulatif est que tout contretemps en ce moment—s'il y a une panne malencontreuse, une défaillance de moteur principal, tout ce que vous voudrez—entraîne des effets cumulatifs au niveau du programme des aides à la navigation dans la région.

Le président: Merci.

Monsieur Lunney, trois questions rapide.

M. James Lunney: Étant donné l'heure, je vais passer tout de suite au programme de navigation électronique. Aux fins de cette stratégie—une navigation en toute sécurité et dans le respect de l'environnement—vous recherchez comment utiliser le réseau électronique pour transmettre les bons renseignements aux bonnes personnes au bon moment.

Je m'interroge au sujet des services de communication et de trafic maritimes, qui ont fait l'objet d'une refonte sur la côte ouest—je présume que vous en avez fait autant sur la côte est—avec des compressions et la centralisation dans un seul centre.

Le service radiomaritime—avec le recours au réseau électronique, envisagez-vous de modifier le service radiomaritime ou bien allez-vous le maintenir? Beaucoup de gens dépendent de ces transmissions.

M. John McCann: Certainement. Ce que nous espérons faire avec le projet e-nav, c'est rendre plus efficace et efficiente et rapide la transmission de ces informations, au moyen de l'Internet, de l'Intranet et d'autres moyens de communications.

Le volet SCTM de la Garde côtière, comme vous l'avez indiqué, a fait l'objet d'une fusion. Il y avait d'une part les services de trafic et d'autre part les stations de radio de la Garde côtière et on les a maintenant combinés, la formation conjointe se déroulant dans ce que nous appelons les Services de communication et de trafic maritimes.

S'agissant des services de circulation des navires, c'est là un service public que nous considérons comme tel. Néanmoins, la Loi maritime du Canada permet aujourd'hui aux ports, comme celui de Halifax, de se doter de leurs propres services de circulation des navires, s'ils le souhaitent, encore qu'aucun n'ait exprimé ce désir jusqu'à présent. Mais s'ils le jugent avantageux, ils peuvent le faire, à condition de respecter certaines normes nationales.

Sur le plan de la sécurité, le gouvernement du Canada s'est engagé, en signant une convention internationale, à maintenir une capacité d'écoute et de transmission d'émissions radio sur nos côtes. Mais il faut tenir compte des nouvelles technologies mises en place, ce que l'on appelle le SMDSM, le Système mondial de détresse et de sécurité en mer, un système basé sur satellites. Il suffit maintenant à un navire d'appuyer sur un bouton s'il est en détresse et sa position peut être calculée précisément en l'espace de quelques secondes. Il n'est plus nécessaire d'avoir une personne à l'écoute à terre, mais c'est toujours une bonne méthode de secours.

Il existe par ailleurs ce que l'on appelle les systèmes d'information automatisés, c'est-à-dire un dispositif de type boîte noire placé à bord des navires traversant certaines zones, particulièrement les zones STM dans lesquelles la réglementation n'exige actuellement que des méthodes passives. On peut ainsi savoir à tout moment, en regardant l'écran radar, où se trouvent ces navires, en temps réel, au lieu du système actuel où le navire appelle et dit: «je serai au point de contrôle trois dans cinq minutes». Cela permet au navigateur sur la passerelle de se concentrer sur son cap, sans avoir à faire un appel à chacun de ces points de contrôle. Le système permet également de retransmettre l'information aux autres navires, afin qu'ils n'aient pas à se demander ce qu'ils vont rencontrer au-delà du tournant. Ils regardent simplement leur écran radar et voient que trois navires descendent le couloir et deux le remontent, avec tous les renseignements sur leur identité affichés sur un nouveau tableau électronique. C'est réellement une combinaison de technologies. Je pense que la Garde côtière aura toujours un rôle de surveillance pour s'assurer que les procédures sont respectées, mais je pense qu'à l'avenir ce sera un rôle beaucoup plus passif.

• 1200

M. James Lunney: Je n'ai qu'une dernière remarque.

La côte ouest est une zone de tremblements de terre. On l'a vu récemment avec celui qui a touché Seattle. Tout s'est arrêté à Seattle, mais nos yeux et nos oreilles sur la côte Ouest—MCTS Tofino—ont pris la relève. Je pense qu'il faut se garder de mettre tous nos oeufs dans le panier électronique. Les ordinateurs, c'est bien quand ils marchent. C'est une simple remarque.

Le président: Elle est judicieuse.

Suzanne.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Vous écrivez à la page 4 de votre document qu'en 1995, vous êtes revenu au ministère des Pêches et des Océans. Combien de temps avez-vous été en exil au ministère des Transports? Avez-vous l'impression que quand vous êtes revenu à Pêches et Océans, on a tué le veau gras pour le retour de l'enfant prodigue?

[Traduction]

M. John McCann: La lune de miel n'est pas encore terminée...

Des voix: Oh! Oh!

M. John McCann: Monsieur le président, la Garde côtière a revêtu plusieurs avatars. Il y avait jadis l'Organisation des services maritimes, qui était intégrée aux chemins de fer au début, avant d'être transférée au ministère des Pêches. Ensuite, elle a été retirée de ce ministère—je pense que c'était en 1967—pour devenir un secteur de Transports Canada portant le nom de Garde côtière canadienne. En 1995, la date de la fusion, la Loi sur les océans a été promulguée, et c'est la première loi nommant la Garde côtière à titre d'entité du gouvernement du Canada. Donc, ce n'est que depuis 1995 que nous connaissons vraiment le régime qui s'applique à nous car la loi spécifie que le ministre établit une organisation maritime portant le nom de Garde côtière. Nous sommes le bras maritime du gouvernement du Canada, géré sous les auspices du ministère des Pêches et Océans.

Nous avons donc connu plusieurs avatars au fil des ans, mais nous n'avons passé que 25 ans au ministère des Transports, avec une focalisation sur le transport multimodal, et maintenant nous nous concentrons sur les océans, les zones maritimes protégées et la gestion intégrée des océans.

Le président: Merci, Suzanne.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer: J'ai plusieurs remarques rapides et une question pour vous, monsieur.

Dans votre plan de modernisation, je vous recommande d'englober—je ne vais pas prononcer le mot «syndicat», il rend nerveux mes collègues d'en face—mais des représentants des employés, non pas comme quelque chose de pure forme mais comme partenaires de plein droit à la table lorsque vous traitez de restructuration et de modernisation.

Par ailleurs, monsieur, beaucoup de groupes aimeraient avoir accès à ces phares, mais on leur facture des redevances d'usager. Il y a aussi des problèmes environnementaux. Si vous pouvez obtenir rapidement des ressources pour nettoyer ces sites, ces groupes communautaires pourraient reconvertir ces phares, car nous laissons passer beaucoup d'occasions de les transformer en sites touristiques. Le Cap-Forchu est un bon exemple de l'avantage économique du tourisme pour une collectivité côtière. Le plus tôt vous pourrez transférer ces phares... Je remarque que M. Bellefontaine est là et qu'il écoute et si vous pouviez lui réitérer, ainsi qu'au ministère, l'urgence de nettoyer ces sites afin que les groupes communautaires puissent y avoir accès.

La dernière remarque que je ferais, monsieur, est que le président et moi-même avons visité l'Île-du-Prince-Édouard il y a un an et demi et nous sommes allés dans votre bâtiment. La seule personne présente dans le bâtiment ce jour-là—nous n'étions pas annoncés—était le gardien à la porte d'entrée. Il n'y avait personne d'autre. Tout le monde était allé à Summerside pour une réunion. Toute la population du bâtiment était partie.

Par ailleurs, on raconte à Terre-Neuve que l'an dernier un navire de la Garde côtière a servi de bateau de croisière pour une fête organisée pour des gens du Service correctionnel, je crois. Un autre a servi pour une petite croisière à L'Anse aux Meadows.

Ce sont des choses désolantes à entendre, car par ailleurs la Garde côtière fait un travail fabuleux. Presque chaque semaine on parle dans les journaux du sauvetage d'un pêcheur et il y a lieu de vous féliciter de ces efforts. Mais lorsqu'on lit dans la presse ces histoires où l'on utilise les navires de la Garde côtière pour des croisières, lorsqu'on ne rencontre pas un chat dans le bâtiment—personne—c'est le genre de chose qui doit cesser.

Voici ma question: le vérificateur général dit à la ligne 3 de son mémoire que le ministère ne gère pas sa flotte de façon rentable. Vous l'admettez. Combien de temps faudra-t-il attendre avant que le Vérificateur général puisse annoncer au comité que le ministère gère sa flotte de façon rentable? Dans quel délai?

• 1205

M. John McCann: L'engagement du ministre est que l'initiative de renouvellement de la flotte se déroulerait sur une période de 18 mois. À la fin de ces 18 mois, il devra disposer d'un jeu d'options concernant l'amélioration de la gestion de la flotte et nous nous attendons à ce que le ministre, le sous-ministre et le Comité de gestion ministériel nous indiquent à ce moment-là l'orientation choisie. Cette décision sera suivie d'une stratégie de mise en oeuvre. Donc, nous parlons d'un horizon de 18 mois.

M. Peter Stoffer: Merci.

Le président: Avez-vous d'autres questions?

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Monsieur le président, j'aimerais ajouter à la fameuse question qui a été posée autant par Gerald que par Peter. C'est la question qui portait sur les phares.

Est-ce que Sheila Copps ne pourrait pas faire quelque chose? C'est elle qui pourrait faire quelque chose. Elle avait fait quelque chose pour le Quai 21. Elle pourrait faire quelque chose pour les phares parce qu'elle est responsable des lieux historiques. Il me semble que vous auriez beaucoup plus de succès si vous négociiez les choses avec elle plutôt qu'avec Pêches et Océans. Non?

[Traduction]

Le président: Peut-être la députée du Bloc pourra-t-elle soulever la question à la Chambre et voir ce qu'il en sortira.

Des voix: Oh! Oh!

Le président: Merci, messieurs.

J'ai juste une dernière question.

La Garde côtière canadienne est responsable des navires de surveillance, du sauvetage, etc., et les pêcheurs me disent que parfois, lorsqu'un incident survient, comme dans le cas de Burnt Church l'an dernier, certains navires quittent leur secteur de surveillance habituel. De ce fait, il n'y a plus de surveillance pendant toute la durée de la crise et tout le monde en est informé en l'espace de dix minutes. Le braconnage, et tout le reste, commence.

Un autre exemple est l'écrasement de l'avion de Swissair.

Avez-vous la capacité de faire votre travail et d'assumer vos responsabilités dans ces circonstances extraordinaires, avec les crédits budgétaires dont vous disposez, ou bien le comité devrait-il recommander d'accroître les ressources de la Garde côtière canadienne pour qu'elle puisse faire son travail correctement, conformément à sa mission?

M. John McCann: Vous me tendez-là une perche qui pourrait mettre fin à ma carrière, mais...

Des voix: Oh! Oh!

M. John McCann: Je vous renvoie à ma déclaration liminaire, au fait que le commissaire de la Garde côtière a organisé une conférence sur l'avenir laquelle sera suivie d'un certain nombre de recommandations. Chacune de ces recommandations devra être confirmée par un énoncé de politique d'une sorte ou d'une autre indiquant ou reconnaissant ce que les citoyens canadiens attendent réellement de la Garde côtière canadienne de l'avenir. Je pense donc que nous sommes à un tournant où va se décider l'avenir de la Garde côtière canadienne, décision qui devra être concrétisée par un énoncé de politique d'une forme ou d'une autre.

Je laisse le soin à M. Adams de vous parler de l'orientation future de la Garde côtière dans son ensemble, car c'est une organisation nationale.

Je vous remercie de votre intérêt. Un certain nombre de questions intéressantes ont été soulevées ici aujourd'hui et le Bureau du vérificateur général a certainement mis en lumière un certain nombre de ces aspects.

L'une des difficultés pour une organisation de service est évidemment le budget annuel, l'autre élément étant l'engagement à long terme envers la flotte. En sus, sur le plan du financement des programmes, lorsqu'un programme ne prévoit pas de financement pour tel navire, que suis-je censé en faire dans l'intervalle? Néanmoins, pendant que l'on discute de tout cela, l'on s'attend—et j'en ai fait l'expérience ces derniers mois dans mes contacts—à ce que la Garde côtière soit toujours là, au bout du fil, prête à intervenir. Il va probablement y avoir un tournant où l'on décidera si cela sera le cas ou non. Je pense qu'il faut réfléchir à cela de très près.

Je pense que tout revient au concept de base des opérations. Que sera le bras opérationnel que constitue la Garde côtière canadienne pour le ministère? Il y a un certain besoin opérationnel. Quel sera l'état de préparation opérationnel de cette organisation? Lorsque je parle de préparation organisationnelle, c'est quelque chose qui n'est lié à aucun programme.

• 1210

Donc, si vous voulez que la Garde côtière canadienne soit les yeux et les oreilles du gouvernement du Canada sur l'eau et fasse les quatre volontés du gouvernement du Canada, sous la tutelle du ministère des Pêches et des Océans, j'estime que ce sera très difficile avec le régime de financement actuel par les programmes.

Le président: Très bien.

J'ajouterais simplement une autre dimension. La Garde côtière canadienne n'a pas que des obligations nationales. Nous avons aussi d'importantes obligations internationales. Exact?

M. John McCann: C'est exact. Nous sommes signataires d'un certain nombre de conventions internationales sous le régime de l'Organisation maritime internationale, l'OIM. Nous adhérons également à l'Association internationale de signalisation maritime. Celle-ci établit les normes internationales relatives aux aides à la navigation. Nous avons en outre des obligations internationales en matière de recherche et sauvetage qui déterminent les moyens dont le Canada doit disposer dans ce domaine. Cela relève du MDN, car il est le ministère de tutelle en matière de recherche et sauvetage, mais en tant que principal fournisseur de ce service, nous avons également notre rôle.

Il y a donc un certain nombre d'obligations internationales que nous devons respecter, au minimum. Que nous dépassions ces normes ou nous contentons de les respecter...

Le président: Merci, monsieur McCann.

Si le MPO ou le Bureau du vérificateur général aimerait dire quelques mots de conclusion... avant de passer à un autre témoin pour dix minutes et lever la séance.

Monsieur McCann ou monsieur Thompson, avez-vous un mot de conclusion?

M. John McCann: Non. J'aimerais simplement remercier le comité de cette occasion de représenter la Garde côtière, en tout cas sa région des Maritimes, et donc remercier tout le monde de cette invitation.

Le président: Merci d'être venu.

Monsieur Thompson.

M. Ron Thompson: Merci, monsieur le président. J'aimerais également vous remercier, ainsi que les membres du comité. Je trouve que cela a été une audience incroyablement importante.

Comme on l'a vu ce matin, la flotte est certainement sous tension depuis cinq ans, voire plus, et elle en est maintenant au stade où elle réfléchit à la façon de fournir le mieux ces services d'importance fondamentale pour les Canadiens. Nous connaissons les problèmes. Allons de l'avant avec ce plan de modernisation de la GCC et réglons les problèmes qui nous préoccupent.

Je pense réellement que le comité a contribué à ce processus ce matin, en offrant un soutien politique à ce que le ministère tente de faire. La seule suggestion que je ferai, si je puis me le permettre, monsieur le président, serait que le comité garde l'oeil sur ce plan de modernisation qui se met en place au MPO et peut-être, dans un avenir pas trop lointain, demande à M. Adams et à ses collègues de revenir pour vous faire un rapport sur la situation. Cela me paraîtrait utile pour le bon déroulement de ce processus. Les problèmes que nous avons isolés dans le chapitre et que le ministère connaît doivent être réglés. Ils peuvent être réglés. Votre soutien sera déterminant à cet égard.

Je vous remercie, monsieur.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Thompson.

Monsieur McCann, vous avez mentionné un document en 14 points à un moment donné. Serait-il possible d'en avoir copie?

M. John McCann: Oui, monsieur.

Le président: Pourriez-vous le faire parvenir au greffier du comité?

D'accord, je vous remercie infiniment, messieurs, d'être venus ce matin et de cette discussion. Merci encore.

J'invite donc John Fox, qui est le vice-président de la section locale de l'Union canadienne des employés des transports à prendre place. Nous allons vous accorder dix minutes, John, avant de lever la séance.

• 1213

• 1214

Le président: Nous allons reprendre la séance, mesdames et messieurs... Nous prendrons une dizaine de minutes et...

• 1215

M. John Fox est le vice-président de la section locale de l'Union canadienne des employés des transports.

Vous avez la parole, monsieur Fox.

M. John Fox (vice-président régional, Union canadienne des employés des transports): Bonjour et merci de votre invitation à prendre la parole devant votre comité.

Ayant entendu les conversations ce matin et le témoignage précédent, ma première réaction sera pour saluer le rapport du vérificateur général qui met le doigt sur quelques problèmes importants au sein de la Garde côtière canadienne.

Les problèmes, pensons-nous, résultent de la fusion initiale avec le ministère des Pêches et Océans. À l'époque, la Garde côtière faisait l'objet de l'Examen des programmes, comme tous les ministères fédéraux, et a subi un certain nombre de coupures. Nous ne pensons pas que, tout au long de ce processus, il existait un plan ou des objectifs clairs pour l'avenir de la Garde côtière, pour assurer un financement approprié ou considérer la manière dont ces programmes sont exécutés. Nous souffrons encore aujourd'hui des effets résiduels de cette absence de planification.

L'un des intervenants a parlé de gestion des risques, et nous pensons que c'est le mode de fonctionnement qui a prévalu au cours des six dernières années, au moins, au sein de la Garde côtière canadienne. Des programmes comme celui des aides à la navigation souffrent à notre avis d'un grave manque de ressources, tant humaines que financières. Nous études indiquent, par exemple, qu'au 30 avril de cette année, la fin de l'exercice, environ 44 p. 100 des aides à la navigation de la région étaient mal ou pas du tout entretenus.

Cela confirme le propos de M. Easter concernant le nombre de balises laissées dans l'eau, par exemple, autour du Cap-Breton et de l'Île-du-Prince-Édouard. La raison en est que la Garde côtière n'a pas pu envoyer l'un de ses navires pour ramener les balises. Nous n'avions pas assez de navires, et ceux qui étaient en service actif étaient occupés par d'autres programmes, tels que la surveillance de la pêche. Par voie de conséquence, les balises n'ont pas été ramenées.

Il y a également la diversification des modes de prestation de services. Elle est sans cesse promue par le ministère et le sous-ministre, qui nous disent que le MPO cherche à se défaire du maximum de services.

Le Programme des aides à la navigation, nous dit-on, est une cible de la diversification. Or, ce type d'initiative ne fait l'objet d'aucune analyse économique sérieuse. Nous fermons nos installations. La fermeture de la base de St. John's a été annoncée. La fermeture du Centre des services maritimes d'urgence de Mulgrave a été annoncée. On a annoncé le déménagement de la base de Dartmouth. Mais dans aucun de ces cas ne s'est-on réellement demandé comment le programme des aides à la navigation continuera d'être assuré. On veut nous faire croire que l'on va s'en débarrasser, un point c'est tout, que l'on n'a pas besoin des installations. Mais nous n'avons rien vu concernant les modalités de la sous-traitance, du coût pour le contribuable, aucune étude sur l'avantage du maintien de ce service dans la Garde côtière ou de sa privatisation, etc.

Nous soupçonnons qu'il y aura une perte de services et un allongement du temps de réaction en cas de panne de balises. Les pannes de balises dans cette région sont devenues fréquentes au cours des dernières années. Les balises, les phares, tout cela se répercute sérieusement sur la sécurité des marins. Ces pannes, selon la norme ISO... nous ne respectons pas la norme ISO et nous soupçonnons que, avec la politique de privatisation du ministère et la suppression des balises, les coûts de recherche et sauvetage vont en fait augmenter.

Nous sommes donc très préoccupés dans l'ensemble. Nous aimerions une étude indépendante sur la Garde côtière, son orientation future, ses programmes actuels et la manière dont elle a l'intention de les exécuter. Nous ne voyons tout simplement pas d'avenir ou de plan clair. Cela entame sérieusement le moral des employés du ministère—tous les employés.

Je pense que les directeurs régionaux de la région ont fait de leur mieux avec les moyens dont ils ont disposé au cours des cinq dernières années, ces coupures ayant imposé un stress considérable à certains de ces responsables, cadres et employés, au point que le ministère a dû prendre des mesures internes pour tenter d'améliorer le milieu de travail—initiatives de santé, examen des charges de travail, ce genre de chose. Mais encore une fois, à notre sens, tout cela est le résultat de l'absence d'objectifs stratégiques au moment de l'examen des programmes et de la fusion, l'absence de réflexion sur l'avenir.

• 1220

Voilà donc en gros ce que j'avais à dire. Le vérificateur général met en lumière un certain nombre de problèmes. Je n'ai pas entendu toutes les conversations ce matin, mais si vous avez des questions à nous poser, en tant que représentants des employés, je serais ravi d'y répondre.

Le président: Merci, monsieur Fox, d'avoir comparu et de nous avoir apporté ces renseignements.

Monsieur Lunney.

M. James Lunney: Merci de comparaître au nom des employés.

Avec cette restructuration traumatique qui se déroule depuis 1995, la fusion des deux ministères, le transfert de la Garde côtière du ministère des transports au MPO, est-ce que vous représentez tous les employés ou seulement ceux de la Garde côtière? Qu'en est-il?

M. John Fox: Nous représentons les syndiqués de l'Union canadienne des employés des transports, laquelle fait partie de l'Alliance de la fonction publique. Nous avons donc des membres sur les navires et dans les bases de toute la région des Maritimes.

M. James Lunney: Nous savons que cela a été une restructuration très stressante pour tout le monde. Mais évidemment, étant donné le caractère essentiel des services de la Garde côtière, il y a un certain nombre d'impératifs. Il faut assurer les ressources voulues pour que la mission soit remplie. C'est essentiel pour la navigation, etc. Il y a donc là un besoin que le vérificateur général a mis en lumière et que vous confirmez. L'effet de tout cela sur le moral et le stress ne peut être négligeable. Est-ce que les employés de la Garde côtière ont le sentiment que leurs programmes sont sacrifiés en faveur de ceux de la Direction des pêches, par exemple?

M. John Fox: Dans une certaine mesure. Il y a eu pas mal de changements au niveau de la gestion des pêches, par exemple, avec des ressources pour acheter des petites embarcations, des programmes en évolution. Certains employés ont l'impression que la Garde côtière est négligée à certains égards. Personnellement, je n'en vois pas réellement d'indication dans mes réunions avec la direction. Il subsiste une certaine animosité entre les divers niveaux de la direction du ministère, entre la Garde côtière et le MPO. Avec un ministère qui, nous dit-on, avait 110 millions de dollars de fonds non utilisés cette année, et pas mal de crédits supplémentaires l'an dernier, nous ne comprenons pas pourquoi la Garde côtière se retrouve avec un déficit de 10 millions de dollars et est contrainte d'avancer en boitant, alors que le ministère rend de l'argent au Trésor. Cela n'a pas de sens à nos yeux.

M. James Lunney: Y a-t-il des crédits suffisants pour la formation du personnel de la Garde côtière?

M. John Fox: Je ne pense pas. Le témoin précédent a parlé du nouveau Code canadien du travail. Il y a eu pas mal de formation, mais il en reste beaucoup à faire. Je citerai par exemple la «planification de la relève.» Nous avons un certain nombre de postes hautement techniques dans la flotte pour lesquels nous devons former une relève. La formation laisse à désirer à bien des égards. Elle devrait être prioritaire, mais les crédits sont insuffisants.

Le président: Merci, monsieur Lunney.

Madame Tremblay.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Merci, monsieur le président.

Monsieur Fox, je vous remercie de vous présenter devant nous. Vous avez entendu les témoignages qui ont précédé le vôtre, entre autres celui du représentant de la Garde côtière, qui nous a dit qu'il y avait eu une grande réunion à Hull. M. John Adams avait convoqué les cadres parce qu'ils avaient besoin de s'orienter et de savoir où ils s'en allaient d'ici 2015. Ils ont discerné l'avènement de certains nouveaux thèmes, et il nous en a mentionné quatre. Il nous a ensuite mentionné un plan de modernisation en quatre volets.

Est-ce que vous étiez au courant de ça auparavant? Est-ce que vous avez été consulté ou avez-vous l'intention de demander à M. Adams de vous rencontrer pour que vous ayez votre mot à dire avant que tous les documents soient finis? Vous savez qu'il est plus facile d'intervenir dans un processus quand il commence que quand tout est terminé et porte l'imprimatur du ministre.

[Traduction]

M. John Fox: Non. Normalement, la consultation devrait se faire au niveau de l'administration centrale avec notre représentant national, et il ressort de mes conversations avec lui que les relations du ministère avec les syndicats au niveau national sont mauvaises. Lorsqu'on introduit ce genre d'initiatives, c'est: voilà ce que nous allons faire, merci beaucoup. Ici, dans cette région, nous avons de bien meilleures relations entre la direction et les syndicats et nous avons travaillé très fort à les améliorer, mais je pense qu'au niveau national les rapports sont plus difficiles et la participation syndicale est limitée.

• 1225

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Comment votre syndicat est-il organisé un peu partout? Il y a des bateaux de la Garde côtière qui ne sont pas loin de chez moi. Je suis députée du comté de Rimouski-Neigette-et-la Mitis. Il y a donc des bateaux de la Garde côtière qui ne sont pas loin de chez moi. Il y a aussi, dans mon comté, un institut de recherche de Pêches et Océans. Couvrez-vous aussi ce territoire-là, ou s'il y a quelqu'un comme vous que je peux rencontrer dans mon coin pour mieux me renseigner?

[Traduction]

M. John Fox: Notre syndicat a cinq vice-présidents régionaux et des présidents locaux, basés à Rimouski ou à bord des navires. Le vice-président régional pour votre région devrait pouvoir vous aider et renseigner.

Le président: Merci, madame Tremblay.

Monsieur Stoffer.

M. Peter Stoffer: Merci beaucoup, monsieur le président. Merci, John, de comparaître aujourd'hui.

Pour faire suite à la question de Mme Tremblay sur la conférence de l'avenir à Aylmer, au Québec, il dit dans son rapport: «toutes les régions et l'administration centrale étaient appelées à explorer l'avenir, tous les cadres supérieurs.» Dites-vous qu'aucun des responsables syndicaux n'a été invité à cette conférence?

M. John Fox: Non, pas à ma connaissance.

M. Peter Stoffer: Monsieur le président, comme je l'ai indiqué à maintes reprises, dans le cas des employés de l'arsenal du MDN, des employés du MDN et maintenant des employés de la Garde côtière, il est typique pour le MPO, la Garde côtière ou pratiquement tous les ministères fédéraux ayant des employés syndiqués, de toujours élaborer un plan et de le présenter aux employés comme une affaire conclue. C'est ce que l'on voit dans tous les ministères, alors que tout ce qu'ils demandent—rectifiez si je me trompe, John—est une concertation. La fusion a eu lieu. Personne n'en voulait au début, mais il n'est pas possible de revenir en arrière. Vous voulez être inclus dans le plan de modernisation, mais l'on vous tient à l'écart. Monsieur le président, c'est un élément sur lequel le comité devrait se pencher.

Si le gouvernement veut sérieusement remplir ses obligations internationales et nationales en matière de recherche et sauvetage, d'application des règlements, de signalisation maritime, etc., il doit assurer la participation des employés comme partenaires de plein droit, et non pas comme élément négligeable. Je suis irrité au plus haut point de voir que je pose ce genre de questions et dit ce genre de choses depuis quatre ans et que rien ne change. Je vous le demande, vous qui êtes le représentant du syndicat: pourquoi ignorent-ils tellement cette nécessité et pourquoi ne veulent-ils pas englober les syndiqués? À ce niveau-ci, Mary Wilson et vous-même avez de bons rapports—je le sais car je vous parle tous deux régulièrement et les relations sont bonnes. Mais lorsqu'on monte dans l'échelle, la relation se détériore, ce qui est une pure stupidité à l'époque où nous vivons. Pourquoi pensez-vous que l'on vous écarte sans cesse du processus?

M. John Fox: D'après ce que je vois, ce n'est pas faute d'essayer. J'étais à Ottawa il y a trois semaines environ et ai rencontré l'un des directeurs généraux du ministère et nous avons parlé de certaines initiatives en cours. Mais s'agissant des problèmes plus généraux de la Garde côtière, notre président national me dit qu'il est très difficile d'obtenir des rencontres, déjà au niveau du SMA, du Commissaire, et certainement au niveau du sous-ministre, pour parler de ces initiatives. Il ne semble pas y avoir de structure claire pour ouvrir un dialogue concernant ces nouveaux projets, et il ne semble y avoir que communication à posteriori.

Le président: John, je vous rappelle que notre réunion d'aujourd'hui est consacrée à la Garde côtière et que le comité va devoir décider de ses travaux futurs sur la Garde côtière, décider si nous voulons avoir des audiences plus approfondies sur la Garde côtière elle-même. Aujourd'hui, nous nous penchons sur le rapport du vérificateur général, et le comité devra décider s'il veut tenir des audiences plus approfondies sur la Garde côtière ou si nous voulons convoquer John Adams et aborder certaines de ces questions avec lui. Le comité va devoir prendre une décision à ce sujet. Ceci est une audience préliminaire, à ce stade, portant sur le rapport du vérificateur général. Nous allons peser les témoignages. Nous nous réunirons à huis clos un de ces jours et déciderons ce que nous voulons faire par la suite.

Dernière question, Peter.

M. Peter Stoffer: Je suis heureux de voir que le syndicat réclame une analyse indépendante du coût de la restructuration et des plans. Encore une fois—et je le dis à l'intention de mes collègues qui pensent parfois que les syndicats ne poursuivent que des intérêts égoïstes—la réalité est que les syndicats veulent aussi que le gouvernement fasse preuve de responsabilité financière dans ces ministères. Ils veulent que les ministères dépensent judicieusement les ressources afin de préserver à long terme les emplois de leurs adhérents.

• 1230

Je vous pose donc la question, pourquoi votre syndicat demande-t-il une analyse de coût indépendante?

M. John Fox: Nous constatons, tout d'abord, que les programmes ne sont pas mis en oeuvre de façon cohérente à travers le pays. Nous avons récemment discuté de l'initiative en 14 points. Nous nous sommes assis avec l'employeur et avons cherché des façons d'améliorer le service, de réaliser des économies. Nous savions tous qu'il y avait moyen de réaliser des économies dans la Garde côtière.

L'un des éléments que nous avons examinés était le Centre des services maritimes d'urgence de Mulgrave, où l'on répare et entrepose de petits navires. Nous avons convenu qu'il fallait revoir cela. En effet, le ministère a demandé une étude indépendante, dont j'ai copie ici. Elle prouve que lorsque nous faisons le travail nous-mêmes, on économise 26 000 $ par réfection d'un navire, et plus de 300 000 $ par an, et pourtant le ministère a choisi de se défaire de cette installation et de sous-traiter le travail. Terre-Neuve, pour sa part, a choisi de conserver ce travail à l'interne parce que c'est plus rentable pour le ministère. Ce centre sert non seulement la Garde côtière, mais aussi le service de gestion des pêches. D'autres utilisateurs des programmes maritimes ont des navires ayant besoin de réparations. Je peux vous laisser ce document.

Nous demandons donc pourquoi. Qui prend ces décisions arbitraires de sous-traiter ou d'abandonner des services dont la valeur est avérée—en fait, qui sont bénéficiaires. Nous craignons donc qu'avec un certain nombre des autres initiatives—j'ai mentionné la fermeture de la base de St. John's, la sous-traitance des services de balise—nous-mêmes serons perdants, mais aussi le contribuable canadien. Nous aimerions un processus plus rationnel en matière de sous-traitance.

Le président: J'ai juste une question.

En ce qui concerne la diversification des modes de prestation des services, je sais que parfois l'on sous-traite les services de signalisation. Avez-vous connaissance d'une analyse, d'une étude écrite qui aurait été fait pour déterminer si les objectifs sont atteints et des économies réalisées?

M. John Fox: Eh bien, il y a une politique du Conseil du Trésor énonçant les conditions auxquelles les initiatives de cette sorte doivent répondre. Il y a une série de questions auxquelles les ministères doivent répondre avant de décider de sous-traiter ces programmes. J'ai une copie ce cette politique dans ma serviette.

Lors de la dernière réunion patronale-syndicale au niveau régional on nous a dit que oui, le ministère s'engage dans cette voie. L'engagement avait été pris d'effectuer une analyse coûts-avantages avant de prendre ces décisions de sous-traiter ou non. Nous croyons savoir que certains de ces projets sont actuellement revus. Cependant, certaines décisions ont déjà été prises de fermer, déménager ou abandonner tel ou tel service, et certains administrateurs nous ont dit carrément que peu importaient les analyses, c'était cela qui allait se passer, point final. C'est un grave souci pour nous et nos membres.

Un certain nombre de nos installations, Charlottetown, St. John's et Dartmouth, n'ont pas suffisamment de personnel pour exécuter correctement les programmes. De nombreux employés pensent que c'est fait exprès, qu'en réduisant l'effectif, par départs naturels ou autrement, on prépare la Garde côtière à la sous-traitance. Cela deviendra la seule option possible. Voilà ce que pensent les employés. Ils ne voient aucune orientation ou objectif clair pour l'avenir et sont incapables de voir vers quoi l'on se dirige et quel sort leur sera réservé.

Le président: D'accord, merci, John. Je sais que vous avez disposé de peu de temps, mais vous nous avez apporté quelques bons renseignements et quelques idées pour notre travail futur. Merci encore d'être venu.

Nous allons lever la séance jusqu'à la réunion de cet après-midi à l'Hôtel Westin, qui va démarrer à 2 heures. Ce soir nous reprenons ici à 7 heures pour traiter de la Loi sur les océans, et chacun pourra donc revenir par ses propres moyens ici pour 7 heures. Nous commencerons à 7 heures précises.

Là-dessus, je lève la séance jusqu'à 2 heures.