PACP Réunion de comité

     J'aimerais ouvrir la séance.

    Au nom de tous les membres du comité, je souhaite une très cordiale bienvenue à tous les témoins et à tous les visiteurs.

    Bienvenue à tous.

    Chers collègues, la réunion d'aujourd'hui a été convoquée en vertu du Règlement pour étudier le chapitre 5 intitulé: « L'acquisition de véhicules militaires pour service en Afghanistan » du rapport de l'automne 2009 de la vérificatrice générale du Canada.

    Le comité est très heureux d'accueillir la vérificatrice générale Sheila Fraser du Bureau du vérificateur général du Canada. Elle est accompagnée de Hugh McRoberts et de Jerome Berthelette, des vérificateurs généraux adjoints.

    Du ministère de la Défense nationale, nous avons le sous-ministre et administrateur des comptes, M. Robert Fonberg. Il est accompagné du lieutenant-général Andrew Leslie, le Chef d'état-major de l'Armée de terre au ministère de la Défense nationale, et de Dan Ross, le sous-ministre adjoint, responsable du matériel au ministère de la Défense nationale.

    Du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux, nous avons l'administrateur des comptes et le sous-ministre François Guimont. Il est accompagné de Terry Williston, le directeur exécutif des acquisitions d'ordre militaire.

    Et pour terminer, du Secrétariat du Conseil du Trésor, nous avons M. John Ossowski, le secrétaire adjoint du Secteur des affaires internationales, de la sécurité et de la justice.

    Au nom du comité, je vous souhaite la bienvenue. Il y a beaucoup de monde.

    Nous allons passer aux déclarations liminaires.

    Nous allons commencer par vous, madame Fraser. Cinq minutes, je vous prie.

    Merci, monsieur président.

    Je vous remercie de nous donner l'occasion de vous présenter les résultats du chapitre 5 de notre rapport de l'automne 2009 intitulé: « L'acquisition de véhicules militaires pour service en Afghanistan ».

     Comme vous l'avez mentionné, je suis accompagnée aujourd'hui de Hugh McRoberts, vérificateur général adjoint, et de Jerome Berthelette, vérificateur général adjoint qui était le directeur principal chargé des vérifications du ministère de la Défense nationale lorsque nous avons exécuté les travaux.

    Il s'agit de la première de plusieurs vérifications sur les acquisitions militaires que mon bureau exécute. Nous sommes actuellement en train de terminer une vérification de l'acquisition d'hélicoptères militaires, dont les résultats seront présentés au Parlement à l'automne 2010.

    Un certain nombre de ministères fédéraux participent à l'acquisition d'équipement militaire. Le ministère de la Défense nationale est responsable, en général, de définir les exigences militaires et d'assurer la gestion des projets d'acquisition, alors que Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, à titre d'autorité contractante, assure la gestion du processus de passation des contrats.

    Monsieur le président, nous avons examiné quatre projets urgents d'acquisition de véhicules militaires qui coûtaient chacun plus de 100 millions de dollars et visaient à renforcer la capacité opérationnelle et à protéger les soldats en Afghanistan. Ces projets prévoyaient l'achat de chars, de véhicules de patrouille blindés, de véhicules de soutien blindés lourds et de véhicules blindés légers munis d'un système d'armes télécommandé.

    Nous avons examiné comment la Défense nationale a géré ces projets pour veiller à ce que les achats soient conformes aux politiques gouvernementales sur la gestion de projets et que les véhicules achetés répondent aux besoins opérationnels urgents des Forces canadiennes. Nous avons également vérifié comment la Défense nationale et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ont collaboré pour faire en sorte que la passation de contrats pour les projets respecte les politiques du gouvernement.

    Pour trois des quatre projets vérifiés, la Défense nationale et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ont fourni aux Forces canadiennes en Afghanistan les véhicules dont celles-ci avaient un besoin urgent et qui, selon la Défense nationale, répondaient aux besoins opérationnels.

    Le quatrième projet, à savoir l'acquisition de véhicules blindés légers munis d'un système d'armes télécommandé, a connu des retards, et les véhicules ont été livrés en Afghanistan après la fin de notre vérification.

    Nous avons constaté que les deux processus d'achat concurrentiels que nous avons examinés avaient été gérés conformément aux politiques applicables. Cependant, aucun des quatre projets considérés n'a été géré conformément au Guide d'approbation des projets de la Défense nationale. Le problème qui s'est posé à la Défense nationale, c'est que son guide ne prévoit pas un processus distinct pour traiter les besoins opérationnels urgents, ni ne donne de directives qui permettent de déterminer parmi les nombreux éléments requis, ceux qui pourraient être abrégés, voire délaissés, pour combler des besoins urgents.

    Nous avons recommandé que, à la lumière des leçons tirées de la mise en oeuvre de ces projets, la Défense nationale évalue les éléments du guide afin de déterminer ceux qui peuvent être modifiés ou supprimés en toute sécurité lorsqu'il s'agit de combler un besoin urgent, et ceux qui ne sont peut-être pas nécessaires, peu importe l'urgence du besoin.

    Monsieur le président, au cours de ma visite en Afghanistan en janvier, j'ai pu voir les équipements acquis et discuter avec les soldats qui les utilisent au jour le jour. Ce que les soldats nous ont dit à propos des véhicules répondant aux besoins opérationnels confirmait les constatations de cette vérification.

    Monsieur le président, nous sommes heureux d'annoncer que la Défense nationale et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ont accepté nos recommandations. Les deux ministères nous ont fait part de leurs plans d'action, et nous croyons que ceux-ci permettront de régler les problèmes que nous avons soulevés dans le chapitre.

    Cependant, les travaux effectués dans le cadre de cette vérification ont été achevés en mai 2009 et nous n'avons pas vérifié les mesures prises par les deux ministères depuis cette date. Le comité souhaiterait peut-être que les ministères lui présentent des rapports sur les progrès réalisés et les résultats obtenus.

    Monsieur le président, cela conclut ma déclaration d'ouverture. Nous serons heureux de répondre à vos questions. Merci.

    Merci beaucoup, madame Fraser.

    Nous cédons maintenant la parole au sous-ministre du ministère de la Défense nationale, M. Robert Fonberg.

    Monsieur le président, membres du comité, je vous remercie de me permettre aujourd'hui de venir vous parler du chapitre 5 du rapport de l'automne 2009 de la vérificatrice générale du Canada.

    Comme vous l'avez mentionné, monsieur le président, je suis accompagné du lieutenant-général Andrew Leslie, Chef d'état-major de l'Armée de terre, et de Dan Ross, sous-ministre adjoint, responsable du matériel.

    Le ministère de la Défense nationale accepte l'ensemble des recommandations formulées au chapitre 5.

     Avant d'aborder des points précis du rapport et la réponse du ministère de la Défense nationale, j'estime qu'il est essentiel de se rappeler le contexte dans lequel la vérification a été entreprise et menée à terme.

    La vérification n'a examiné que quatre d'un très grand nombre de projets en cours durant la même période dans le but de résoudre des problèmes complexes de survie des soldats. Les quatre projets ont tous été exécutés avec succès. Ces quatre projets précis ont été approuvés entre octobre 2005 et avril 2007. Au cours de cette période, nous avons perdu 48 hommes et femmes en Afghanistan. C'était la première fois depuis la guerre de Corée que les Forces canadiennes participaient à une guerre totale. Une guerre très intense et en constante évolution.

    Dans la province de Kandahar, nos troupes ont été chargées de sécuriser un terrain complexe et dangereux d'une superficie équivalente à celle de la Nouvelle-Écosse. Et elles affrontaient un ennemi très déterminé — une insurrection — qui était à la fois insaisissable et capable de s'adapter. La menace ennemie est devenue plus mortelle — on est graduellement passé des bombes humaines se déplaçant à bicyclette ou en voiture à des dispositifs explosifs de circonstance plus puissants et complexes enfouis sous les routes ou les ponceaux fréquentés par les véhicules militaires. Les tactiques ont également changé. Les opérations et leur enseignement ont évolué, et les Forces armées se sont adaptées. Mais nous nous sommes rendu compte que nous devions faire davantage. Nous sommes sensibles au fait que la vérificatrice générale ait compris ce contexte et qu'elle en ait tenu compte lors de sa vérification.

    Les commandants sur le terrain et les hauts dirigeants au Quartier général de la Défense nationale ont reconnu l'urgence de fournir du meilleur équipement, surtout des véhicules blindés, pour assurer la protection des soldats canadiens sur le terrain. L'Armée de terre a évalué les diverses options et formulé des recommandations quant aux capacités requises pour contrer les différentes menaces présentes en Afghanistan. Quand une solution éventuelle a été trouvée, les responsables de notre ministère ont collaboré de manière efficace, efficiente et rapide avec nos partenaires dans d'autres ministères pour procéder à l'acquisition des véhicules en question.

    Il aurait été impossible de faire ces acquisitions permettant de sauver des vies aussi rapidement sans la compréhension, la collaboration et l'engagement des fonctionnaires de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et du Secrétariat du Conseil du Trésor. Nous avons tous travaillé en collaboration afin d'accélérer les processus d'acquisition. Et nous savions tous que la vie de nombreux Canadiens était en péril.

    Collectivement, nous avons fait avancer les choses aussi vite que nous le pouvions, tout en reconnaissant que cette approche nécessitait un bon jugement et qu'elle comportait certains risques. Les intervenants étaient nombreux, et il est clair que nous avons éprouvé certains problèmes de communication en nous hâtant de rassembler l'information pertinente à l'intention des décideurs. Mais nous avons assumé les risques que comportait cette méthode de travail parce que la lenteur d'action ou l'inaction présentait des risques beaucoup plus grands pour nos troupes. Cependant, jamais nous n'avons considéré que l'urgence de la situation nous autorisait à manquer de rigueur dans nos processus ou qu'elle constituait un motif pour dissimuler des renseignements.

    Les Forces canadiennes avaient un urgent besoin des quatre types de véhicules. Ces véhicules sont actuellement tous en service. Ils ont sauvé de nombreuses vies et contribué au succès de nos opérations sur le terrain. Je sais que le général Leslie serait heureux de répondre à vos questions sur ce sujet. Ils fournissent en outre les capacités dont nos forces auront besoin pour mener leurs opérations futures.

    Comme l'indique la vérificatrice générale dans son rapport: « les quatre projets d'achat ont été gérés conformément aux politiques, lignes directrices et pratiques du Conseil du Trésor ». Les deux processus de passation des contrats qui ont fait l'objet de la vérification ont été jugés comme ayant été gérés « en conformité avec les politiques applicables et menés dans les délais impartis ». Cela ne signifie pas pour autant qu'il n'y a pas d'amélioration à apporter.

    Comme je l'ai dit plus tôt, le ministère de la Défense nationale accepte les recommandations de la vérificatrice générale. Nous examinons activement nos processus et politiques internes de manière à être mieux préparés à réagir si des situations semblables se reproduisaient.

    Nous vous avons fourni un plan d'action expliquant en détail de quelle manière nous allons mettre en oeuvre chacune des recommandations du chapitre 5 du rapport de la vérificatrice générale. Le ministère de la Défense nationale doit maintenant s'atteler à la mise en oeuvre de ce plan. Le plan d'action prévoit des étapes visant à améliorer le processus décisionnel en cas de besoins d'acquisition urgents,

     des mesures ayant pour objet de renforcer l'étroite collaboration qui existe entre la Défense nationale et TPSGC, ainsi qu'avec nos autres ministères partenaires, et des processus visant à assurer que l'on tienne compte des besoins en matière d'entraînement lors de la prise de décisions liées aux achats.

    Nous avons déjà réalisé d'importants progrès sur de nombreux fronts. Comme la vérificatrice générale nous l'a recommandé, nous examinons des moyens de tirer profit des leçons retenues non seulement dans le cadre des achats urgents, mais aussi dans le cadre des projets d'achats courants.

    Monsieur le président, en conclusion, permettez-moi d'ajouter que nous apprécions beaucoup les observations faites dans le rapport de la vérificatrice générale, car elles nous aident à améliorer notre façon de gérer le programme de la défense, surtout le processus d'acquisition. Nous prenons très au sérieux nos responsabilités de gestionnaires des deniers publics.

    Nous prenons aussi au sérieux la responsabilité qui nous incombe de faire en sorte que les Forces canadiennes demeurent prêtes à intervenir pour assurer la protection des Canadiens et de leurs intérêts.

    Je vous remercie. Si vous avez des questions, je me ferai un plaisir d'y répondre.

    Merci beaucoup, monsieur Fonberg.

    Nous allons maintenant entendre le témoignage de M. François Guimont, le sous-ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux.

    Monsieur Guimont.

    Merci, monsieur le président. Je suis très heureux de comparaître devant vous aujourd'hui en compagnie de mes homologues du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et du ministère de la Défense nationale dans le cadre de votre étude du rapport de l'automne 2009 de la vérificatrice générale, et tout particulièrement du chapitre concernant l'acquisition de véhicules militaires pour service en Afghanistan.

    Comme le Bureau du vérificateur général du Canada l'a mentionné, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a conjointement, avec le ministère de la Défense nationale, fourni des véhicules dont les Forces canadiennes avaient besoin de toute urgence pour trois des quatre projets faisant l'objet de la vérification. Ainsi, il a fallu quelques mois, pas des années, pour réaliser ces projets.

    En collaboration avec le ministère de la Défense nationale, nous avons également mis en oeuvre avec succès des stratégies pour accélérer les processus de passation de marchés. Nous avons aussi géré les deux processus de passation de marchés concurrentiels qui ont été examinés conformément aux politiques en matière de passation de marché applicables.

    Le seul problème soulevé à l'égard de TPSGC portait sur la clarté de l'information communiquée aux cadres supérieurs. Toutefois, la vérificatrice générale a également indiqué qu'en raison des besoins opérationnels urgents de la Défense nationale, les quelques problèmes cernés dans le processus concurrentiel étaient assez compréhensibles.

    Seulement une des cinq recommandations de la vérificatrice générale s'adressait à TPSGC, conjointement avec le ministère de la Défense nationale. Le ministère accepte la recommandation selon laquelle Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et la Défense nationale « devraient examiner les leçons retenues du processus de passation des contrats pour les besoins opérationnels urgents afin d'accélérer le processus d'achat courant ». Nous convenons avec la vérificatrice générale que le fait de mettre l'accent sur les aspects les plus réussis de cet achat pourrait profiter aux processus d'achat futurs.

    Le plan d'action ministériel, qui a été fourni au comité et à la vérificatrice générale, comprend un examen détaillé des étapes, des activités d'achat, des mesures et des processus qui ont mené à l'acquisition, au moment opportun, des véhicules militaires faisant l'objet de vérification. Je suis heureux de vous annoncer que la Direction générale des approvisionnements de TPSGC tient compte des leçons retenues dans le cadre de cette vérification afin d'améliorer les processus d'achat courants.

    C'est avec plaisir que je répondrai à vos questions. Merci.

    Merci beaucoup, monsieur Guimont.

    Monsieur Ossowski, avez-vous une déclaration liminaire? À ce que je sache, vous n'en avez pas.

    Non, je n'en ai pas.

    Merci beaucoup. C'était très bien.

    Nous allons procéder à un premier tour d'interventions de sept minutes. Monsieur Dion, la parole est à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Je vous souhaite la bienvenue. Merci beaucoup d'être venus ce matin.

    La discussion que nous devons avoir et l'examen que nous devons faire portent sur un sujet très important. Il s'agit du succès de la mission militaire, des vies de nos braves hommes et femmes en uniforme et de la nécessité de choisir des armes adéquates, d'attribuer de bons contrats et de le faire en temps opportun.

    Je pense que ce que le sous-ministre, M. Fonberg, a dit est très important, et surtout le paragraphe suivant:

    C'est un élément clé. Nous examinons quatre cas, et je dois dire...

    À la lecture du rapport, on constate quand même que des erreurs troublantes ont été faites, dans les quatre cas. Je suis sûr qu'on n'aura pas trop du temps qui nous est imparti pour étudier cela dans les détails. C'est la raison d'être de ce comité, de vérifier ces choses avec beaucoup d'attention et de rigueur.

    J'aimerais discuter du premier cas, le projet de remplacement de chars. Il semble qu'il y ait eu une erreur de conception. Les Leopard 2 étaient incapables d'être munis d'une charrue de déminage et d'une pelle de bulldozer, ce qui les rendait en bonne partie, si je comprends bien, inefficaces pour la mission.

    À la page 14 du rapport de la vérificatrice générale, on lit ceci: « Aucune recherche n'a été effectuée pour savoir s'il était seulement possible d'équiper les chars de tels dispositifs. » Alors, on se demande tout de suite comment une telle erreur a pu se produire.

    Allons ensuite à la page 33 du rapport, dans la version française. Je vais lire le paragraphe en question, parce qu'il est quand même très surprenant. C'est le paragraphe 5.80, page 33, version française.

    C'est le paragraphe 5.80. Je ne connais pas le numéro de page dans la version anglaise.

    La moitié du paragraphe se lit de la façon suivante:

    On se demande si c'est une erreur, ou une omission de transmettre une information. J'aimerais d'abord avoir les éclaircissements de Mme Fraser, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président.

    Nous ne pouvons pas savoir la raison de l'omission; ce serait peut-être à la Défense nationale de répondre. Quant à la question de ne pas savoir que des chars ne pouvaient pas être munis de bulldozer et d'autres équipements, c'est un problème dû au fait que la Défense nationale n'est pas supposée parler aux fournisseurs avant de procéder à un processus d'acquisition. C'est un problème qu'on soulève: Travaux publics devrait participer plus tôt au processus pour avoir de meilleures informations sur les équipements et les changements qui auraient pu survenir, particulièrement du côté de ces équipements. Les spécifications des équipements ont changé, mais la Défense nationale ne le savait pas et a présumé qu'elle pouvait placer ces équipements sur les chars blindés. Alors, une modification du processus serait nécessaire à l'avenir, afin de pouvoir obtenir de meilleures informations sur les équipements qu'on veut acheter.

    J'aimerais comprendre la chronologie. Le ministère ne le savait pas à un certain moment, mais plus tard, il l'a su et il ne l'a pas dit. C'est ce qui est écrit au paragraphe 5.80.

    Exactement.

    À quel moment l'a-t-il su et ne l'a-t-il pas dit?

    Je demanderais à M. Berthelette de répondre à cette question.

    Monsieur le président, c'est difficile à dire parce que nous n'avons pas eu accès à toutes les preuves nécessaires pour confirmer quand la Défense nationale a su qu'il était impossible de munir les chars de ces équipements.

    Je vais parler un peu en anglais, parce que certains termes me sont inconnus en français.

    Comme l'indique la vérificatrice générale, lorsque le ministère de la Défense nationale a lancé ce processus pour l'acquisition de ces chars, il n'a pas fait de recherche préalable. C'est en partie en raison des antécédents du char Leopard, et parce que le Leopard 1 pouvait se servir de ces outils.

    Ainsi, les discussions se poursuivaient dans le cadre d'un processus. On avait supposé que ces pièces d'équipement pouvaient être installées sur des chars. Au fil du temps, et comme on s'apprêtait à établir un processus d'attribution de contrats, il est devenu de plus en plus évident que les risques allaient être plus grands et qu'il serait plus difficile d'installer ce matériel sur les chars. Ensuite, comme le processus de soumissions allait être préparé afin que le gouvernement tienne compte de ces chars, il nous a semblé clair, d'après les faits, qu'à ce moment-là, la Défense nationale savait qu'il y avait un risque très élevé qu'on ne puisse pas installer ce matériel sur les chars. Il ne faut pas oublier que ça s'est produit dans une très courte période. Alors ce que l'on voit, c'est que les gens commencent à comprendre ce que ce matériel était en fait capable de faire.

    Puis-je demander au sous-ministre de la Défense nationale de nous expliquer ce qui s'est produit?

    Si vous le permettez, j'aimerais m'en reporter au sous-ministre du matériel, qui connaît bien les véritables délais. Je pense qu'à l'origine, le défi découle du fait que, en fonction du modèle Leopard 1, étant donné que nous n'avions pas exactement effectué la recherche et en raison de l'urgence, nous avons fait certaines suppositions sur la capacité d'incorporer les charrues et les pelles sur le Leopard 2, et que dans le cadre du processus d'acquisition, nous en sommes arrivés à la conclusion que c'était impossible. Par la suite, nous avons appris comment le faire nous-mêmes.

    Je demanderais à Dan Ross de présenter ses observations à cet égard, monsieur le président.

    Merci, Rob, monsieur le président, monsieur Dion.

    Le processus initial de prêt des chars Leopard A6 allemands au printemps de 2007 s'est déroulé très rapidement. Ce n'était pas très clair ce qu'on pouvait faire en particulier avec les charrues et les rouleaux pendant cette période de six semaines à deux mois.

    Je me souviens d'avoir eu une réunion en Allemagne avec Rheinmetall, qui est le concepteur des véhicules de soutien. Leurs ingénieurs m'ont dit de façon très claire qu'ils estimaient pouvoir s'adapter à des charrues et à des rouleaux. À ce moment-là, nous n'avions pas toute l'information technique sur les chars Leopard.

    Comme le personnel du Bureau du vérificateur général l'a indiqué, nos ingénieurs se sont rendu compte plus tard, à la suite de discussions avec KraussMaffei et Rheinmetall, qu'il y avait des incertitudes quant à la résistance structurale du devant du char, à savoir s'il était suffisamment résistant pour pousser la charrue dans le sol. Je sais que c'est très technique. Il y a eu des questions à savoir si oui ou non et à quel moment nous aurions dû transmettre cette information au Secrétariat du Conseil du Trésor, étant donné que la soumission au Conseil du Trésor était déjà rédigée.

    Lorsque nous avons compris qu'il y aurait des problèmes concernant ce petit nombre de chars, nous avons estimé que cela ne changeait pas de façon substantielle les prêts de A6 et leurs transferts rapides en Afghanistan. Comme peut en témoigner le général Leslie, le principal objectif de l'acquisition des Leopard 2A6 était d'agir en tant que force de protection, ce que nous appelons un char d'artillerie. Ce n'était pas un char qui pousserait en fait une charrue ou un rouleau, mais plutôt un char capable de suivre de près et de soutenir nos véhicules LAV III Coyote et Bison et, si nécessaire, de subir le feu de dispositifs explosifs de circonstance, de grenades propulsées par fusée ou de toute autre arme antiblindée et de s'en tirer beaucoup mieux que les chars Leopard 1.

    Nous avions connu un nombre considérable de pertes avec les Leopard 1. À l'automne, au début d'août 2007, nous avons mis les Leopard 2 dans le théâtre. Presque la totalité des pertes ont pris fin. Deux soldats ont été blessés dans des Léopard 2, comparativement à un nombre assez considérable de soldats dans les Leopard 1.

    Nous avons continué de travailler sur la question des charrues et des rouleaux avec les ingénieurs de KraussMaffei et de Rheinmetall, de sorte que nous avons subséquemment conçu des adaptateurs nous-mêmes pour permettre aux Leopard 2 de pousser des rouleaux. Étant donné que nous ne retournerons pas ces chars A6 en Allemagne, on nous a autorisés à apporter des modifications permanentes à certains de ces chars d'artillerie. Je conçois que nous avons toujours un problème lié à la force requise pour installer les charrues sur les Leopard 2, mais nous avons un deuxième projet qui est beaucoup plus rigoureux, beaucoup plus méthodique, qui nous permettra de résoudre le problème au cours des 12 à 24 prochains mois.

    Je sais que c'est une réponse longue et technique, mais c'était une question techniquement complexe à l'époque.

    Merci beaucoup, monsieur Dion. Merci, monsieur Ross.

    Madame Faille, vous avez sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    J'ai posé des questions à la vérificatrice générale lors de sa comparution au mois de novembre, j'ai été satisfaite des réponses du bureau. En outre, mon collègue avait posé une question également par rapport à votre expérience dans ce genre d'enquêtes, d'évaluations. On entendait plus tôt M. Berthelette nous dire ici, au comité, qu'il avait de la difficulté à avoir accès à certains documents.

    Je voudrais vous entendre commenter la clarté des informations que vous avez obtenues pour faire cette évaluation.

    Je demanderai à M. Berthelette d'y répondre, s'il vous plaît.

    Le français n'est pas ma langue maternelle.

    Vous pouvez répondre en anglais, si cela va plus vite. Il y a moins de mots en anglais.

    Par souci de précision, je ne veux pas donner l'impression au comité que nous n'avons pas eu accès aux documents de la Défense nationale. Nous avons eu accès à tous les documents requis.

    Ce que j'essayais de dire, c'est qu'en parcourant la série de documents pour essayer de déterminer le déroulement du processus d'acquisition, il n'est pas toujours possible à partir des documents que nous avons examinés d'être en mesure de déterminer le calendrier exact, à savoir à quel moment les gens connaissaient telle ou telle chose ou à quel moment ils n'étaient pas au courant.

    C'est le seul point que j'aimerais soulever — ce point particulier.

    D'accord, mais, normalement, ça devrait être plus clair.

    Il faut comprendre que c'était une situation assez anormale. C'est peut-être plus normal de nos jours, mais c'était des acquisitions urgentes. Elles ont été faites dans une période très courte. Dans le rapport, on note que la documentation n'était pas toujours assemblée à la perfection, ce qui, selon nous, était compréhensible dans cette situation particulière parce que, pour ces acquisitions, il s'agissait d'une question de mois et non pas d'années.

    C'est une chose d'avoir les documents papier et c'est autre chose d'avoir la collaboration et les réponses aux questions. Êtes-vous satisfaite des réponses que vous avez eues pour pallier le manque d'information?

    Oui. On a eu une excellente collaboration de la part de la Défense nationale et du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux. La seule question est que, parfois, on ne détaille pas précisément toutes les dates dans une vérification. On ne le jugeait pas nécessaire, dans ce cas-ci.

    Donc, vous êtes prêts pour les prochains mandats, dans ce domaine?

    Nous sommes toujours prêts pour nos mandats.

    Merci.

    En ce qui concerne la question de l'urgence, on a identifié plus tôt la nécessité d'avoir un nouveau mécanisme, une nouvelle façon d'acquérir du matériel militaire. J'aimerais qu'un représentant de la Défense nationale ou du ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux ou encore du Secrétariat du Conseil du Trésor nous indique quelle part des contrats d'acquisition représente des projets dits urgents.

    Vous nous avez proposé un plan d'action. Pouvez-vous nous affirmer que les acquisitions dites urgentes seront traitées par le nouveau processus que vous avez mis en place? La vérificatrice générale a-t-elle observé votre nouveau processus pour vérifier s'il répond justement aux besoins qu'elle a identifiés plus tôt?

    Je dirai quelques mots. Tout le monde se regarde, alors, je parlerai.

    Dans un premier temps, monsieur le président, je n'ai pas le nombre des acquisitions considérées comme étant urgentes. Je pourrai vérifier, mais on n'a pas une catégorie répertoriée nous donnant un chiffre. Maintenant, on peut assembler ça, si vous le désirez.

    Dans un deuxième temps, ce qui nous a été demandé et ce que nous avons fait, c'est l'approche des « leçons retenues ». C'est-à-dire que nous avons essayé de comprendre et de documenter les meilleures pratiques par l'entremise de ce qu'on a appris de ces deux acquisitions, spécifiquement celle qui était urgente, de façon à étoffer certaines de nos autres acquisitions.

    Ça touche à quatre domaines. D'abord, ce sont les autorités; ensuite, il y a l'approche concernant les instruments, aussi appelée tool kit; puis il y a l'integrated team, c'est un autre chapitre sur lequel on s'est penché concernant les meilleures pratiques; enfin, il y a l'utilisation de technologies. Ce sont les quatre sections où l'on a extrait les meilleures pratiques pour mettre ça en place dans d'autres acquisitions. Il s'agit non seulement des acquisitions de type urgent, mais aussi des acquisitions majeures dans d'autres domaines que le domaine militaire, mais incluant ce dernier.

    Nous dites-vous que ça suivra un nouveau processus? Les projets qui, à l'heure actuelle, sont identifiés urgents, suivront-ils, aujourd'hui, le nouveau processus que vous avez mis en place?

    Monsieur le président, ce n'est pas nécessairement exactement le même processus. Les processus peuvent varier. Je me répète un peu, mais on a l'approche tool kit. Par exemple, en anglais, on dit letter of interest, SOIQ, statement of interest and qualifications...

    Si je consulte votre site Web aujourd'hui, vais-je trouver une explication sur le cheminement d'un projet identifié comme urgent?

    À ma connaissance, on ne trouve pas cela sur notre site Web. Il s'agit de mécanismes internes. L'approche des « leçons retenues » a été partagée par des gens qui sont responsables des acquisitions dans le cas de projets majeurs. Nous avons également apporté certains amendements à notre manuel d'acquisition qui donne des directives sur la façon de faire pour procéder aux acquisitions.

    Je comprends le processus d'acquisition, il y a plusieurs fois que j'y travaille. Comment définissez-vous un projet urgent? Comment arrivez-vous à déterminer qu'il s'agit d'un projet urgent? Quels sont les critères? S'il s'agit d'un document, pouvez-vous nous le transmettre?

    Je vais simplement faire un commentaire à ce sujet et me tourner vers mon collègue de la Défense nationale. Lorsque l'on regarde le travail fait par le Bureau du vérificateur général, l'élément-clé, en ce qui a trait à l'urgence, était le temps. Ainsi, normalement, une acquisition de ce type prendrait entre 12 et 19 mois, ou, grosso modo, un an, un an et demi. Dans le cas des RG-31, on a fait cela en un mois et demi. Dans le cas des véhicules lourds, on a fait cela en huit mois. Le temps était donc le moteur de l'urgence.

    En fait, je veux savoir si vous avez un document qui définit ce qu'est un projet urgent. Sur quels critères vous basez-vous pour prendre la décision? Avez-vous un document que vous pouvez remettre au comité qui nous expliquerait ce qu'est un projet urgent?

    Je n'ai pas connaissance qu'il y ait un tel document au sein du ministère. Il s'agit d'une observation faite par la vérificatrice générale au sujet du Conseil du Trésor, à savoir s'il y avait dans ses politiques une mesure qui prévoyait qu'on puisse demander une exemption pour des projets urgents. Au sein du ministère, nous n'avons pas défini cela en détail.

    Dans le plan d'action que vous nous avez fourni, vous n'avez pas prévu de mécanisme suivant lequel vous allez décider si c'est un projet urgent, et justifier l'urgence.

    Nos efforts ont été consacrés à faire ces acquisitions et à livrer la marchandise de façon urgente, et à adopter de meilleures pratiques, ce qui constitue un succès.

    L'avez-vous, oui ou non?

    Je n'ai pas de politique spécifique en ce qui concerne les acquisitions urgentes au ministère.

    Merci.

    Merci, madame Faille.

    Monsieur Christopherson, vous avez sept minutes.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

     Merci à tous d'être venus aujourd'hui.

    J'aimerais commencer par une observation personnelle. Si j'ai bien compris — j'ai entendu une conversation, excusez-moi d'avoir tendu l'oreille —, c'est peut-être la dernière fois que Hugh McRoberts témoignera devant le comité.

    Je suis certain que nous marquerons tous ce départ, mais nous savons tous le degré de crédibilité que le nom de Sheila Fraser confère au Bureau du vérificateur général, et qu'elle serait la première à dire qu'une grande part de cette crédibilité revient à son personnel et à son équipe.

    Hugh, il est très difficile de suivre dans les traces de Sheila Fraser, mais chaque fois que vous êtes venu ici, vous avez relevé ce défi et contribué à asseoir cette réputation. Nous sommes un meilleur pays et nous avons une meilleure démocratie en raison de votre dévouement envers la fonction publique. Je vous remercie, monsieur, pour les années de service que vous avez accordées au Canada.

    Des voix: Bravo, bravo!

    M. David Christopherson: Pour ce qui est de la vérification, j'essaie de dire ce que je pense lors de ces séances. Lorsque je suis contrarié, je le dis, et lorsque je suis très en colère, je me laisse aller. Au risque d'être démenti lors de séances futures, je pense que c'est la deuxième fois que cela se produit. Si je me souviens bien, ce n'est arrivé que deux fois, que nous ayons examiné directement une vérification interne du ministère de la Défense lors d'une guerre. Étant donné l'expérience que nous avons déjà eue découlant du cafouillis de la guerre, et compte tenu de ce que ça signifie et de tout ce que ça comporte, je dois vous dire qu'en général, j'ai été impressionné.

    Il y a des erreurs, mais nous allons les examiner et faire tout ce qui est nécessaire pour les éliminer. Je n'aime pas complimenter les gens, mais je dois vous dire qu'en l'occurrence, j'ai été très impressionné.

    Madame Fraser, vous avez dit que vous étiez allée en Afghanistan et que vous aviez parlé aux soldats. Une des choses qui m'a frappé lorsque j'ai lu ça — et nous évoquons souvent les films de l'heure dans notre culture contemporaine —, c'est l'expression Catch-22 qui m'est venue à l'esprit, c'est-à-dire une impasse entre ce qui se passe sur le terrain et ce qui se passe dans les grandes tours d'ivoire, et ça nous concerne tous. Le pire des exemples, c'est le film Apocalypse Now, où tout est complètement sans dessus dessous. Toutefois, d'après vos remarques découlant de votre visite sur le terrain, vous dites que vous avez eu l'impression que ça fonctionnait également pour les soldats.

    Si on peut faire fonctionner tout ça avec autant de détails, d'analyse, et sachant que rétrospectivement on a toujours raison, chaque décision, mot, virgule et nombre qu'on inscrit sur un bout de papier et tout ce que ça comporte à ce bout-ci, et que là-bas en Afghanistan, les soldats sur le terrain disent, « Oui, ça fonctionne pour nous », je suis sûr que tout n'est pas parfait, mais ça fait du bien d'entendre ça. En tant que Canadien et parlementaire ne faisant pas partie du parti ministériel, je suis très fier du travail que j'ai vu et du travail qui est en cours de réalisation, et je m'étonne de voir combien vous avez pu, dans la plupart des cas, et en dépit d'une guerre qui se prolonge, maintenir l'intégrité du processus et des différentes étapes malgré la paperasserie qui souvent crée des obstacles.

    C'est en quelque sorte une observation bien tortueuse. Si j'entre dans les détails, il y aura certaines critiques, mais je suis très impressionné. Je veux vous dire à tous et à toutes ici aujourd'hui que je pense que vous faites un sacré bon travail dans des circonstances très difficiles. J'espère que cela ne changera pas au fur et à mesure que nous ferons des vérifications dans les prochaines années, mais vous l'avez mérité, vous le méritez, et vous faites un sacré bon travail.

    J'ai quelques questions. Je serais curieux de savoir pourquoi, étant donné que nous sommes en guerre depuis si longtemps, nous n'avons toujours pas de besoin opérationnel urgent, c'est-à-dire de BOU. J'aurais cru qu'à la Défense du moins, étant donné que nous sommes en guerre, cette question aurait été soulevée tellement de fois qu'il s'agirait de la tribune et de la procédure les plus fréquemment utilisées dans l'ensemble de votre processus d'attribution de contrats.

    Éclairez-moi un peu là-dessus.

    Monsieur le président, si c'est possible, j'aimerais voir les bleus afin de m'assurer qu'ils correspondent vraiment à la déclaration liminaire.

    Des voix: Oh, oh!

    Ne les donnez pas au ministre, d'accord? Gardons ça entre vous et moi.

    Des voix: Oh, oh!

    Monsieur le président, j'appuie cette motion.

    Des voix: Oh, oh!

    J'ai quelques points à soulever. D'abord, notre monde s'est transformé quelque peu à l'automne de 2006 au terme de l'opération Méduse dont vous avez entendu parler, je crois. Je pense que ce fut probablement le plus vaste échange de feu et la plus grande perte de vies que nous ayons connus au cours des quelque 50 dernières années. C'est à peu près à ce moment-là, lorsque nous nous sommes installés à Kandahar, que le nombre des besoins opérationnels urgents...

    Soit dit en passant, je dirais que pour être qualifié d'urgent, un besoin opérationnel doit d'abord être recensé par le commandant du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada afin de déterminer ce qui est requis sur le terrain. Ces besoins sont par la suite confirmés par l'État-major interarmées stratégique. Ainsi, au ministère de la Défense, il y a un processus interne pour recenser les besoins pour évidemment ensuite convaincre nos partenaires, en quelque sorte. Maintenant, nous avons des lignes directrices sur ce que constitue un besoin opérationnel urgent et la façon dont nous devons traiter ces besoins pour ce qui est des documents requis.

    Pour placer le tout en contexte, du un milliard de dollars environ en acquisitions qui a été recensé ici, il faut environ deux ans pour obtenir l'approbation. Au cours de cette période de deux ans, nous avons probablement fait des acquisitions pour le ministère de la Défense nationale — non seulement en Afghanistan, mais un peu partout — de l'ordre d'environ 10 à 12 milliards de dollars. Alors, ce chiffre représente environ 10 p. 100 du montant.

    Il est clair que nous avons pris très au sérieux les leçons à retenir et les défis à surmonter, surtout en ce qui a trait à l'accessibilité aux documents et à la préparation de documents. Mais le véritable point tournant pour nous a été l'époque de l'opération Méduse en 2006 à Kandahar.

    Dan, aimerais-tu répondre à cette question?

    Merci, Rob.

    Je n'ai pas grand-chose à ajouter. Notre guide d'approbation des projets aurait-il dû avoir un chapitre là-dessus? Oui, il aurait dû en avoir un. Pendant les 10 années que nous avons passées en Bosnie, nous avons à l'occasion subi des tirs. Et nous avons encaissé des pertes. Au cours de cette décennie, une centaine de soldats ont perdu la vie, essentiellement en raison d'accidents de véhicule et ainsi de suite. Mais au cours de cette période, nous n'avons pas réagi en essayant de remplacer les principaux systèmes. Nous n'avons pas eu non plus à le faire lors de la mission en Somalie ou au Kosovo ou lors de toute autre mission. En fait, c'était la première fois en presque 60 ans que nous avons eu à apporter des corrections.

    Si je puis détailler les observations du sous-ministre, nous gérions tout à la fois une trentaine de mises à niveau à de l'équipement essentiel de l'armée. La vérificatrice générale a examiné quatre de ces projets. Jusqu'à un certain point, nous improvisions en quelque sorte au fur et à mesure, et le vice-chef d'état-major et son chef de programme nous demandaient quel serait le nombre minimal de documents requis telle semaine pour permettre de lancer tel projet. Certains de ces projets étaient relativement peu importants. Certains d'entre eux avaient une valeur de moins de cinq millions de dollars, de sorte que j'avais le pouvoir de les approuver, lequel est délégué par le ministre de la Défense nationale. Mais la plupart des projets, probablement entre 12 et 15, devaient être approuvés par le Conseil du Trésor. Dans ces cas-là, on fait bien entendu beaucoup plus affaire avec Travaux publics, le Secrétariat du Conseil du Trésor et le vice-chef.

    Non, ce processus n'était pas en place, mais il l'est maintenant. Nous avons compris. Il est très utile pour nous permettre de faire en sorte que tout soit en place la prochaine fois. Nous pourrons procéder de façon plus cohérente avec moins de heurts et moins de stress.

    Merci de vos réponses.

    Merci, monsieur le président.

    Merci, monsieur Christopherson.

    Passons à M. Saxton, pour sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Tout d'abord, j'aimerais répéter ce que mon collègue, M. Christopherson, a dit lorsqu'il a félicité et remercié le vérificateur général adjoint, Hugh McRoberts, du travail qu'il a fait au cours des années. Merci beaucoup.

    Ma première question s'adresse à la vérificatrice générale. Madame, vous êtes récemment revenue d'Afghanistan. Pouvez-vous nous faire part des expériences que vous avez vécues là-bas, en particulier en ce qui concerne l'équipement de nos troupes et le fait de savoir si elles sont bien équipées?

    Merci, monsieur le président.

    J'y étais, avec Jerome et Hugh, pour presque une semaine. Cinq jours. Nous avons rencontré environ 40 personnes, qui nous ont parlé des opérations qui se déroulent là-bas. Et bien entendu, nous avons beaucoup vu l'équipement utilisé.

    Je dirais que tous ceux que nous avons rencontrés là-bas sont très fiers de ce qu'ils font. Ils sont extrêmement professionnels, s'expriment bien et sont très heureux de leurs nouveaux équipements, au point où ils disaient que des forces d'autres pays étaient très jalouses. Et ils nous ont dit que l'équipement avait permis de sauver des vies. Ainsi, cela nous a confirmé ce que l'on nous avait dit au quartier général au sujet de l'importance de cet équipement et de la façon dont il est utilisé dans les opérations là-bas.

    Avez-vous pu expérimenter directement avec les véhicules blindés en question, dont nous discutons aujourd'hui?

    Pas moi. Mes collègues sont montés dessus et sont entrés à l'intérieur. J'ai choisi de passer mon tour, bien que je sois allée...

    Vous devez entrer dans un véhicule blindé. Allons donc!

    Des voix: Oh, oh!

    Non, j'ai choisi de passer mon tour. Mais bien entendu, ils nous ont raconté ce qui s'était passé. J'ai volé en hélicoptère et je suis sortie de la base.

    Avez-vous des commentaires plus généraux sur le contexte de la gestion de la mission canadienne en Afghanistan, selon votre expérience là-bas?

    Bien entendu, lorsque nous étions là-bas, nous ne réalisions pas une vérification, de sorte que je ne peux pas vraiment tirer de conclusions. Mon impression personnelle, d'après ce que nous avons vu, c'est que les gens étaient professionnels et qu'ils étaient très fiers de ce qu'ils faisaient.

    De plus, j'ai été très impressionnée par la collaboration qui semblait exister, à tout le moins entre l'armée et les participants aux différents projets de développement qui ont cours. À Kandahar, nous avons visité le projet de base, et nous avons vu que les gens de la GRC, des douanes et des différents autres ministères et organismes travaillaient tous ensemble à la réalisation de ces projets de développement.

    J'ai trouvé cela très impressionnant. Nous envisageons peut-être d'effectuer des travaux dans cette région également, afin de constater si des leçons peuvent être tirées de la façon dont ces différents ministères et organismes collaborent ensemble pour mener à bien ces projets.

    Merci.

    Ma prochaine question s'adresse à M. Fonberg.

    Pouvez-vous nous expliquer la situation exacte qui s'est présentée lorsque ces véhicules blindés ont été achetés d'urgence?

    Parlez-vous de la situation dans la province de Kandahar?

    Oui, nos troupes en Afghanistan...

    Je pourrais probablement vous répondre, mais si vous le permettez, monsieur le président, je demanderais à mon collègue, le lieutenant-général, de répondre. II pourra probablement vous donner un meilleur aperçu de la situation à laquelle nous faisions face sur le terrain.

    Merci, monsieur le président.

    En 2006, il n'y avait pas vraiment une présence forte de l'OTAN et de la FIAS à Kandahar. Le groupe de combat canadien, qui est ensuite devenu une brigade à effectif réduit, est ensuite arrivé; bien entendu, partout où nous allions, nous avons découvert une multitude de cellules ennemies. Des combats intenses étaient affaire courante et les menaces asymétriques prenaient surtout la forme de mines et de dispositifs explosifs de circonstance qui ciblaient délibérément ceux qui étaient chargés de protéger les faibles et les innocents. Ainsi, c'était les soldats canadiens qui, pour être honnête, ont mené le bon combat et ont littéralement risqué leur vie, et l'ont même perdue dans certains cas, pour faire ce que leur pays attendait d'eux. Nous étions seuls à Kandahar, parce que c'est ce que le Canada devait faire. Pendant longtemps, nous n'avons pas eu l'aide d'un grand nombre de troupes d'autres pays.

    L'urgence avec laquelle sont recensés les besoins opérationnels vient presque toujours d'une tragédie. Tout de suite après, un groupe de spécialistes militaires à mon niveau se sont réunis et ont déterminé les leçons que nous pouvions tirer de cette tragédie. L'acquisition d'un type d'équipement en particulier pouvait-elle aider à atténuer les risques? Y a-t-il des tactiques ou des procédures qui peuvent être modifiées, en gardant en tête que l'ennemi fait toujours preuve d'un certain niveau d'initiative en provoquant ces tragédies, bien entendu?

    Selon moi, à titre d'utilisateur, en quelque sorte, la réponse entre 2006 et aujourd'hui a été géniale. Il y a de nombreuses personnes qui travaillent fort dans cette ville et ailleurs pour donner aux soldats l'équipement dont ils ont besoin.

    Je ne sais pas s'il s'agit d'un résumé suffisamment concis, monsieur. Je pense que je vais m'interrompre ici et voir si vous avez d'autres questions.

    Merci.

    Pouvez-vous nous dire précisément comment ces véhicules ont amélioré la situation pour nos troupes sur le terrain?

    Nous apprenons tous; toutes nos organisations apprennent. L'intensité de la violence à Kandahar n'était pas prévue.

    Nous aurons un jour 75 véhicules RG-31 au total. Le RG-31 a été conçu pour remplacer certains des véhicules non blindés construits en métal plus mince que nous utilisons pour les patrouilles et pour nous déplacer avec certains de nos bons amis de la fonction publique. Ce véhicule a permis de sauver un grand nombre de vies. Il a été mis en service de façon précipitée, sans que de l'entraînement ne soit donné au Canada, parce que des gens comme moi ont décidé que c'était mieux d'envoyer ces véhicules en théâtre d'opérations, où ils pouvaient résister à des déflagrations et à des dispositifs explosifs de circonstance; nous pourrions offrir l'entraînement plus tard.

    Pour ce qui est du nombre de vies que ce véhicule a sauvées, je pourrais faire des recherches, mais bien entendu, cela devient une estimation. Néanmoins, ce chiffre atteint littéralement plusieurs dizaines, et je ne tiens pas compte du nombre de blessés — tout en gardant en tête que des centaines de soldats ont tout de même été blessés pendant ce temps.

    Le poste de tir télécommandé de véhicules blindés légers, le LAV RWS, a pris un peu plus longtemps. Dans tout système terrestre, il est important d'équilibrer la puissance de tir, la mobilité et la protection. Dans ce cas-ci, bien sûr, la protection était à l'avant et le véhicule blindé léger excédait son budget pondéral, de sorte que différentes études d'ingénierie ont dû être réalisées avant qu'il puisse être déployé.

    Le véhicule blindé Leopard 2 a sauvé un nombre incalculable de vies et, comme le sous-ministre et le SMA du matériel l'ont indiqué, son principal rôle est maintenant de recevoir les coups. Il parcourt la route en premier, reçoit les déflagrations et, au moment de vérité, peut aider nos soldats en tirant sur leur objectif avec son arme principale.

    Bien sûr, le camion d'appui lourd blindé est probablement le deuxième véhicule de par son blindage en théâtre d'opérations; on peut soutenir qu'il s'agit du camion le plus protégé au monde, par rapport aux véhicules logistiques moins blindés, dans lesquels nous avons connu des tragédies. Il n'y a pas encore eu de décès dans le camion lourd blindé, même s'il a été atteint d'innombrables fois par des dispositifs explosifs de circonstance et des coups de feu directs.

    Cela résume-t-il la question, monsieur le député?

    Merci beaucoup.

    Merci, monsieur Saxton.

    Chers collègues, voilà qui conclut le premier tour de table. Nous passerons maintenant au deuxième tour; vous disposerez de cinq minutes chacun.

    Madame Dhalla, je crois comprendre que vous allez partager votre temps avec M. Dion.

    Madame Dhalla.

    Tout d'abord, je voulais vous remercier de comparaître devant le comité. C'est la première fois que j'assiste à une séance du comité, étant donné que je remplace M. Lee.

    Au cours de la fin de semaine, j'ai eu la chance d'assister à une cérémonie de déploiement pour 23 soldats de ma circonscription, à Brampton, qui partaient pour l'Afghanistan. Je pense qu'ils étaient très heureux et, comme le lieutenant l'a dit, ils sont impatients de servir notre pays et de s'assurer que les valeurs que nous chérissons et qui nous tiennent à coeur sont maintenues en Afghanistan.

    Au paragraphe 5.48 de son rapport, la vérificatrice générale recommande que Travaux publics et la Défense nationale examinent les leçons retenues du processus de passation des contrats, tant pour les besoins opérationnels urgents — dont M. Guimont a parlé, je pense — que pour le processus d'achat courant, auquel ils s'appliquent.

    Dans sa réponse, le MDN a indiqué qu'un modèle entier serait mis en oeuvre d'ici le 31 mars, soit demain. J'aimerais que les représentants de la Défense nationale et de Travaux publics nous disent où ils en sont en ce qui concerne l'engagement pris dans sa réponse à la vérificatrice générale. Quels sont les progrès qui ont été faits?

    Ma deuxième question porte sur certaines des préoccupations exprimées par de nombreux Canadiens au sujet d'une autre situation urgente à laquelle notre pays a fait face, c'est-à-dire Haïti. Les leçons apprises, dont la vérificatrice générale a parlé, ont-elles été appliquées par le ministre de la Défense dans l'attribution des contrats d'approvisionnement en Haïti?

    Merci.

    Merci de vos questions.

    Permettez-moi de répondre rapidement à votre question sur Haïti tout d'abord; le général voudra peut-être formuler des observations. Il s'agit d'un type d'opération très différent. On peut soutenir que nous avions une très bonne position grâce aux approvisionnements réalisés plus tôt au cours de la décennie, en particulier l'aéronef de transport stratégique dont nous disposions, mais également la capacité des Forces canadiennes de se déployer en quelques heures, littéralement. En moins de 16 heures environ — vous connaissez probablement ces chiffres directement —, nous avions des Hercules de transport aérien tactique dans les airs, en route pour Haïti. En quelques jours, nous avions deux navires à l'eau. Vous connaissez ces statistiques. Ce n'est pas tant qu'il y a eu des leçons apprises au sujet du processus d'approvisionnement en Haïti, selon moi, bien qu'il y ait assurément eu des leçons apprises dans tout le gouvernement au sujet de la façon dont nous travaillons ensemble pour faire face à des crises humanitaires ou pour porter secours à des sinistrés, c'est certain.

    Mes collègues voudront peut-être dire quelque chose à ce sujet.

    Quant à votre première question portant sur le modèle entièrement mis en oeuvre d'ici le 31 mars — le plan d'action que nous avons envoyé au président et aux membres du comité hier, je pense —, la recommandation originale visait à ce que les leçons apprises soient entièrement examinées dans l'optique de la question des exigences opérationnelles. Nous espérions avoir terminé avant le 31 mars. C'est demain. Nous avons maintenant un plan révisé qui comporte une date de fin, plan qui vous a été donné; nous visons à ce que cet examen soit terminé avant le 30 avril. Mais pour achever le cycle d'examen et le renouvellement de notre guide d'approbation des projets, il faudra encore environ deux ans.

    Dan, je ne sais pas si vous avez quoi que ce soit à ajouter au sujet de l'aspect intérimaire du processus.

    Merci.

    J'ai seulement quelques commentaires additionnels. Nous avons modélisé le processus à l'interne au MDN et nous avons en grande partie terminé le travail à Travaux publics; tout a été fait, depuis le concept d'une exigence qui pourrait même nécessiter de la recherche et du développement jusqu'à l'aliénation. Nous examinons les processus en trop et les étapes d'approbation qui prennent du temps, par exemple. En fait, je ne pense pas que le ministère ait jamais fait, ces 10 ou 15 dernières années, un recueil des règles, politiques et règlements de Travaux publics, du Conseil du Trésor et des ministères internes. Il s'agit en fait d'un document très intéressant.

    Pour ce qui est des besoins opérationnels à proprement parler, le vice-chef d'état-major a émis les orientations intérimaires et compte donner une séance d'information au comité de gestion du programme en décembre. Cela permettra de documenter un examen élargi des processus administratifs de la Défense nationale afin de faire avancer les programmes d'immobilisations du début à la fin. Nous envisageons donc de publier un rapport important en décembre et, comme le député l'a dit, de procéder à une refonte d'ici deux ans afin de l'examiner d'un regard neuf.

    Merci beaucoup, madame Dhalla.

    Nous allons passer à M. Young.

    Merci, monsieur le président.

    Dans le rapport de Mme Fraser, les mots « urgent » ou « urgence », ou des synonymes, apparaissent trois fois; dans votre rapport, monsieur Fonberg, vous parlez de rapidité. Manifestement, vous parlez d'obtenir le bon équipement, sans trop débourser d'argent, rapidement. C'est la clé.

    Je regarde le graphique à la page 30 du rapport; on dit qu'il a fallu cinq mois au véhicule de patrouille blindé, depuis l'approbation du gouvernement jusqu'à ce que le premier véhicule soit prêt à être déployé sur le terrain. On dit que le char Leopard C2 a pris sept mois, le système de véhicule d'appui lourd blindé, 16 mois, et la station de tir télécommandé de véhicule blindé léger, 32 mois.

    Voici ma question. Combien de temps supplémentaire prenez-vous pour examiner les manuels, rencontrer les représentants des fabricants, tester la marchandise et prendre une décision administrative afin de décider que vous avez le bon équipement? Quel pourcentage de ces chiffres doit être ajouté pour obtenir le temps réel nécessaire à la prise de décision, une fois qu'il a été établi sur le terrain qu'il y a un besoin?

    Monsieur Fonberg.

    Permettez-moi de demander à mes deux collègues de répondre. Le général Leslie a indiqué que ces processus d'exigence commencent souvent par une tragédie. Permettez-moi de lui demander d'établir un lien direct avec mon SMA du matériel, qui expliquera... ça fonctionne pour vous.

    Je parle du temps qui s'écoule entre le moment où vous décidez sur le terrain que vous avez besoin d'un nouvel équipement pour survivre et la signature d'un bon de commande; combien de temps cela prend-il?

    Encore une fois, si le général discute avec ses collègues et décide qu'une pièce d'équipement pourrait éliminer ou atténuer les risques auxquels nous faisons face sur le terrain et que nous lui demandons quand il pourra en discuter avec le SMA du matériel, à quelle vitesse les différentes options sont cernées, à quelle vitesse nous travaillons avec nos collègues dans le cadre d'un processus d'approvisionnement...

    Souhaitez-vous seulement répondre à la question?

    Peut-être pourrais-je commencer, monsieur le président, en citant l'exemple d'un véhicule de patrouille blindé, le RG-31. Le vice-chef, et en fait le chef du programme, avait indiqué qu'il s'agissait d'un besoin essentiel, je pense, en décembre 2004; il y a eu approbation du MDN en août, le contrat a été attribué en octobre et la première livraison a été effectuée en mars, l'année suivante. Et cela tient compte de la production, en fait.

    Donc le processus de prise de décision a pris neuf mois.

    C'était environ cinq ou six mois, y compris l'examen du marché, des prix et de la disponibilité, tant du point de vue formel qu'informel.

    Très bien; alors vous travaillez à un nouveau processus d'approvisionnement rapide, est-ce exact?

    C'est exact.

    C'est un processus en cours. Avez-vous bien dit que ce serait prêt dans deux ans, ou est-ce qu'il s'agissait d'autre chose?

    En fait, j'ai dit que nous donnerons une séance d'information au conseil de gestion du programme en décembre de cette année.

    Le processus n'est pas encore en place?

    Nous avons créé un processus temporaire.

    D'accord. Avez-vous observé chez l'un de nos alliés des processus ou des méthodes d'approvisionnement rapides qui permettent de diminuer les délais administratifs afin que l'on puisse utiliser l'équipement sur le terrain plus rapidement, ou est-ce que vous avez créé le vôtre, tout simplement?

    Nous connaissons assez bien les processus britannique et américain. Le processus britannique est plus long. Parfois, les Américains sont plus rapides. M. Gates a créé un système pour ce qu'ils appellent le programme MRAP, qui est extrêmement rapide. Il a pris une décision exécutive et a versé des montants d'argent considérables sans appels d'offres, parce qu'ils ont acheté des véhicules renforcés contre les mines de tout le monde. Ils ont pris une décision et c'est ce qu'ils ont fait. C'est extraordinaire. Ils n'ont pas eu besoin d'appels d'offres, parce qu'ils n'ont pas cherché à savoir qui offrait le meilleur prix ou le meilleur véhicule; ils les ont tous achetés. Mais c'est assez inhabituel.

    Je crois que le processus ici, ce que nous avons créé, est aussi bon, voire meilleur que les autres.

    Pour l'avenir, avez-vous un modèle qui vous permettra de raccourcir les délais sans avoir à payer trop, tout en nous permettant d'avoir l'équipement adéquat? Ce qui m'inquiète, ce sont les échanges de messages, les réunions, et tout cela, qui prennent du temps, alors que nos soldats meurent sur le terrain. Plus vite on peut prendre les bonnes décisions, mieux c'est. Avez-vous un modèle, à l'avenir, qui nous permettra de le faire, ou est-ce que vous travaillez sur un projet comme celui-ci?

    Très brièvement, monsieur le président, je vous dirai que nous y travaillons sérieusement. Je veux m'assurer que je ne donne pas l'impression que les facteurs temps et processus sont attribuables à des choses oubliées dans les boîtes de courriel. Souvent, il nous faut y mettre le temps nécessaire pour bien peser le pour et le contre, nous assurer d'en avoir pour notre argent, et avec nos collègues, nous nous employons à ce que le temps consacré au processus le soit avec efficacité et efficience. Ainsi, nous faisons de notre mieux pour éliminer du processus toute perte de temps.

    Merci beaucoup, monsieur Young.

    La parole est de nouveau à Mme Faille, pour cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    J'aimerais parler de la façon dont vous prenez des décisions. J'aimerais avoir des éclaircissements sur la façon dont vous planifiez vos achats.

     En ce qui a trait à la planification d'achats militaires, si on se réfère au budget, on parle de 490 milliards de dollars pour les 20 prochaines années. Cette planification repose-t-elle sur une politique en matière d'affaires étrangères et de défense?

    Je voudrais préciser que sur 20 ans, environ la moitié des 490 milliards de dollars, peut-être un peu moins, sans doute, monsieur le président, serviront en fait à l'acquisition de biens d'équipement. L'objectif d'ensemble de la stratégie de défense Le Canada d'abord, à hauteur de 490 milliards de dollars, est de garantir que les Forces canadiennes disposent d'un équipement, d'une formation et d'une infrastructure convenables, et que leurs effectifs leur permettent d'assumer leurs trois rôles principaux, lesquels sont toujours les mêmes. Premièrement, elles doivent exceller pour relever les défis qui se posent au pays. Deuxièmement, elles doivent assumer leur place dans le partenariat continental et y exceller. Troisièmement, elles doivent être un chef de file à l'échelle mondiale.

    Il appartient au gouvernement au pouvoir de modeler ces trois rôles du point de vue d'une politique étrangère précise. Le défi et l'objectif concrets de la stratégie d'acquisition Le Canada d'abord, avec les 490 milliards prévus, sont de veiller à ce que la politique étrangère retenue, pour toute une gamme...

    Je comprends ce que...

    Je termine, veiller à ce que les Forces canadiennes soient prêtes à intervenir dans toute une gamme d'engagements explicites. Si nous ne pouvons pas tout faire, nous pouvons certainement être prêts à en faire beaucoup.

    Je comprends, mais il n'existe pas vraiment de document officiel où tout ça est consigné.

    Monsieur le président, je ne sais pas si j'ai bien compris la question. Nous avons la stratégie de défense Le Canada d'abord, et il s'agit d'un plan de dépense de 490 milliards de dollars sur 20 ans.

    Étant donné que mon collègue siège au Comité permanent de la défense nationale, il voudrait peut-être se charger de poser cette question. Je vais donc mettre ce sujet de côté. Vous avez fourni un élément de réponse qui va probablement lui permettre de poser sa question.

    Pour ma part, je vais aborder la question sous un autre angle.

     J'aimerais savoir quelles étapes vous ont amené à prendre ultimement la décision de ne pas suivre le guide portant sur l'acquisition de matériel militaire dans le cadre des contrats visés par la vérificatrice générale.

    Permettez-moi de vous répondre et de voir si j'ai bien compris votre question.

    En fait, je voudrais savoir comment ça s'est produit.

    Je pense que cela revient à ce que disait le général, à savoir qu'il s'est produit quelque chose sur le terrain. Les commandants supérieurs, de concert avec le SMA au matériel, ont décidé qu'il fallait de l'équipement. Les consignes du guide d'approbation des projets ne permettaient pas de l'obtenir aussi rapidement que nécessaire, ne permettaient pas de passer par les quatre étapes du processus d'acquisition, si bien qu'on a décidé de gérer les risques et d'accélérer le processus, malgré les consignes prévues dans le guide d'approbation des projets.

    Je ne sais pas si je réponds à votre question, mais c'est ainsi que les choses se sont passées. Il y avait un besoin urgent. Nos troupes couraient des risques sur le terrain. Les décisions prises visaient à contenir ces risques, et nous étions conscients de ne pas disposer du temps voulu pour respecter toutes les consignes de documentation associées à ces acquisitions.

    Pouvez-vous nous fournir la note d'information qui a été émise à la suite de l'incident? Celle-ci expliquerait les décisions suggérées et aurait mené à l'achat d'équipement militaire. Il semble en effet que ce soit l'élément déclencheur.

    Je pense que nous pouvons sans doute fournir cela par écrit.

    Je n'ai pas besoin de précisions. Il faudrait simplement fournir au comité la note d'information qui a été préparée par le ministère. Chaque fois qu'un événement de ce genre se produit, une note de breffage est préparée par le ministère.

    Pouvez-vous nous fournir cette note, de façon à ce que nous comprenions le mécanisme de décision et pour que nous sachions quel ministère est intervenu et à quel moment? Merci.

    Mon collègue a une question à poser.

    Est-ce entendu?

    Madame demande une copie des notes de breffage de façon à savoir, dans le cas des quatre projets, ce qui a donné lieu aux résultats qu'on connaît aujourd'hui. Les notes ont été envoyées au ministre par l'intermédiaire de la chaîne de commandement.

     C'est exact, madame?

    Oui, je vous remercie.

    Est-ce que deux semaines suffisent?

    Oui, je pense que deux semaines suffiront.

    Je voudrais des précisions sur ce que l'on demande. La députée demande une explication sur la façon dont on est parvenu à la décision et les éléments qui ont été pris en compte. Je ne suis pas sûr qu'il y ait une note de service contenant ces explications et disant: « Nous avons décidé que nous avons besoin de cet équipement, monsieur le ministre, et nous attendons votre décision ».

    J'ai cru comprendre que la députée demandait comment le processus se déroule, à partir du moment où un problème est cerné et comment se fait la démarche au ministère, avant que la décision parvienne au SMA au matériel et finalement, comment le ministre en est informé. Il faut dire que jamais le ministre ne reçoit une note de service disant: « Prière d'approuver ceci ». Le dialogue s'établit progressivement et le ministre est tenu au courant pendant tout ce temps.

    D'ici deux semaines, nous pouvons sans doute préparer une explication valable d'un tel déroulement.

    Est-ce que cela vous va?

    Si deux semaines ne suffisent pas pour rassembler les documents, on peut accorder un délai supplémentaire. Par contre, je veux vraiment les documents et non un texte.

    C'est plus que possible.

    Merci beaucoup. Madame Faille, nous aurons peut-être plus de temps plus tard, mais nous devons donner la parole à M. Shipley.

    Monsieur Shipley, vous avez cinq minutes.

    Merci, et merci à nos témoins de participer à cet examen du rapport de la vérificatrice générale.

    Tout d'abord, je tiens à remercier le lieutenant-général, ses troupes et toutes les troupes sur le terrain, non seulement en mon nom, mais au nom de tous les Canadiens, de mettre en place la stratégie de défense Le Canada d'abord. Quelqu'un a dit tout à l'heure que nous sommes intervenus dans bien des pays au fil des ans. La situation dans la plupart de ces pays n'était pas la même qu'en Afghanistan, c'est-à-dire où des forces belligérantes s'affrontent, mais nous avons rempli des missions de maintien de la paix, même si nos militaires n'étaient pas aussi bien entraînés et équipés qu'ils auraient dû l'être.

    Je remercie tous ceux qui ont les pieds bien sur terre. Les complexités... Je songe à la responsabilité de ceux qui constatent les défaillances d'un processus, lequel nécessite sans doute des améliorations, alors que, selon moi, le temps presse, car il s'agit de protéger nos militaires. À vrai dire, il y a une tâche à accomplir. Je pense que vous l'avez accomplie. Il se peut que certains processus n'aient pas été mis en place ou respectés. Je n'en connais pas la raison, mais il est un fait important, et c'est que vous avez agi. Il fallait protéger ceux et celles qui s'emploient à protéger le Canada.

    Le défi est intéressant. On constate une situation... Nous avons des équipements, et on constate qu'il faut les bonifier pour les rendre plus sûrs. Comment procédez-vous? Êtes-vous au courant que les équipements nécessaires ou les dispositifs de protection, etc. existent? Vous savez qu'ils existent parce que quelqu'un d'autre en dispose et vous devez les trouver. Arrive-t-il qu'on doute et qu'on veuille trouver des fabricants pour construire les équipements nécessaires? Comment les choses se déroulent-elles? Une fois que vous avez déterminé le besoin ou les améliorations nécessaires, comment combler ce besoin et fournir l'équipement rapidement?

    Merci, monsieur, de cette question.

    La réponse à cette question n'est pas facile. On compte en grande partie sur les commandants et les troupes sur le terrain: le commandant du corps expéditionnaire, le commandant des opérations spéciales, le commandant des forces. Le général Leslie se rend en Afghanistan chaque fois qu'il y a une rotation des effectifs — et je l'y ai accompagné à plusieurs reprises —, et il fait une inspection de fond en comble; il parle aux soldats, pour comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. À cet égard, il y a énormément de rétroaction.

    Je citerais également plus particulièrement les essais. Nous travaillons avec l'organisation responsable des sciences et de la technologie, Recherche et développement Défense Canada. Nous effectuons des essais destructifs sur tout notre équipement. Par exemple, nous avons acquis le Nyala et le RG-31. Dans le cas du Nyala, nous voulions vérifier quelle protection il offrait advenant une bombe de circonstance, une mine ou un gros dispositif explosif artisanal. Ayant découvert des points faibles, nous avons modifié le Nyala pour le rendre encore meilleur. Les Nyala n'ont pas contredit les paramètres de nos essais. Nous savons quelle quantité de fragments de TNT à haute vélocité est nécessaire pour percer un Nyala. Cela représente énormément de travail.

    Il y a 10 ans, la Défense nationale ne faisait pas d'essais destructifs sur ses véhicules blindés. Nous avons commencé sérieusement à le faire après que Glyn Barry eut perdu la vie dans un G-Wagon. À ce moment-là, nous voulions savoir ce qui se produirait dans le cas de nos VBL, de nos Coyote, de nos Bison, de nos G-Wagon, de tous les véhicules servant à la logistique. Le seul que nous n'ayons pas testé était le véhicule logistique lourd en service, parce que nous savions qu'il allait être pulvérisé par un gros dispositif explosif artisanal, si bien que cela aurait été inutile. C'est à ce moment-là que nous avons entrepris immédiatement le projet de véhicules de soutien blindés lourds qui fait partie de la vérification de la vérificatrice générale.

    Je ne sais pas si ma réponse vous est utile.

    Merci, monsieur.

    Merci beaucoup, monsieur Shipley.

    Monsieur Christopherson, vous avez cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Le sujet que je vais aborder a déjà été soulevé et on a donné des explications, mais j'aimerais en savoir un peu plus pour mieux comprendre.

    Le coût des VBL SAT a doublé et est passé de 55 millions de dollars à plus de 100 millions de dollars. J'ai cru comprendre qu'on n'avait pas donné assez de renseignements au gouvernement du point de vue des équipements blindés dont il fallait doter le véhicule.

    Je suppose que ce n'est pas une situation inusitée et qu'elle peut se produire dans d'autres circonstances. Comment le coût est-il passé de 55 millions de dollars à plus de 100 millions de dollars?

    Merci de cette question.

    Dans le cadre du projet VBL SAT, on devait utiliser immédiatement 33 nouveaux véhicules acquis dans le cadre du programme VBL III. Ces véhicules n'étaient pas équipés d'une tourelle, car l'armée avait choisi de ne pas munir les nouveaux véhicules de son gros armement antiblindé. Ainsi, on avait 33 véhicules immédiatement à disposition.

    Les États-Unis avaient produit une version appelée Stryker, munie d'un porte-armes au sommet. Il nous fallait rapidement en Afghanistan un véhicule à paroi et à caisse plus protectrice capable de supporter le poids du blindage. Nous avons pensé qu'en l'absence de la tourelle, qui pèse 2 500 kilogrammes, nous pouvions rapidement ajouter au blindage et obtenir un véhicule supérieur, du point de vue de la protection, au Stryker des Américains.

    Le défi est venu du grand trou coiffant le véhicule, l'emplacement normal de la tourelle, et nous avons dû changer la structure du véhicule — en retirer toutes les commandes, les contrôles, les radios, etc. —, car ce n'était plus un véhicule administratif mais un véhicule de combat. Nous avons dû installer un porte-armes et nous savions qu'il nous fallait fondamentalement apporter un supplément de protection majeur.

    Si nous avons présenté une demande à deux reprises au Conseil du Trésor, c'est que nous ne savions pas ce que coûterait la deuxième étape. Nous avons signalé dans notre première demande que nous savions devoir prévoir la conception et l'agencement d'un système d'armes téléguidé. Nous avons signalé qu'il y avait encore l'aspect protection auquel il fallait pourvoir, mais que ne possédant pas les renseignements solides, rigoureux et détaillés nécessaires pour en établir le coût, nous ne demandions pas au Conseil du Trésor d'approuver la dépense et la passation du marché à l'issue de cette première présentation.

    Nous savions que le coût du programme serait d'environ 100 millions de dollars. La conception et l'établissement du coût pour la protection nous forçaient à procéder en deux temps — je peux vérifier l'échéancier dans un instant. Toutefois, avant l'adjudication du premier contrat, nous avions déjà présenté au Conseil du Trésor les faits concrets sur les coûts et la conception de la protection blindée. Il y a donc eu 55 millions de dollars... Et encore 55 millions de dollars. Au total, un peu plus de 100 millions de dollars.

    Je pensais vous avoir entendu dire que vous saviez que ce serait environ 100 millions de dollars. On peut très bien dire qu'on soupçonne que le coût sera un peu plus élevé, mais quand on passe du simple au double, n'est-on pas obligé de prendre plus de précautions?

    Je pense qu'il y avait l'ajout d'une trousse d'installation au coût de 8 ou 9 millions de dollars. C'était à prévoir. Quand on pressent que cela va dépasser les 100 millions de dollars, pourrait doubler le coût, n'est-on pas obligé de signaler qu'il ne s'agit pas tout simplement d'un supplément mais plutôt du doublement du coût? Je pense que la difficulté vient en partie du fait que cela n'a pas été signalé.

    J'ai l'impression que vous aviez peut-être assez de renseignements pour signaler au Conseil du Trésor le coût réel, ou du moins pour lui en donner un ordre de grandeur.

    Je vais laisser M. Ossowski ajouter quelque chose.

    Il y a eu des communications intenses entre Travaux publics et le Secrétariat du Conseil du Trésor au moment où nous essayions de gérer une situation plus complexe et plus difficile du point de vue de l'agencement que ce que nous avions prévu. En même temps, nous travaillions avec la société qui avait conçu le véhicule, General Dynamics Land Systems, et son associé, une firme de conception du blindage, et ce, au sujet de la conception du blindage des parois et du fond de la caisse. Pour être prêts pour une deuxième présentation, il nous fallait obtenir d'eux une meilleure idée du coût véritable.

    Je vais demander à M. Ossowski d'ajouter quelque chose sur les échanges d'information.

    Merci, monsieur le président.

    Et merci de la question.

    Je dois répéter que les communications sont constantes. Il est important de signaler qu'à ce moment-là, à l'été de 2006, nous avons constitué un comité. S'y retrouvaient des représentants d'Industrie Canada, de Travaux publics, du Bureau du Conseil privé, du ministère des Finances, du ministère de la Défense et de notre organisation. On le désigne comme le comité de surveillance intégrée des grands marchés de l'État. Pour tous ces projets, le dialogue est maintenu mensuellement d'une façon tout à fait transparente. Il est rare que nous nous attardions à des détails techniques comportant des risques et, à dire franchement, ces risques techniques sont multiples. En réalité, nous essayons de veiller à ce que le ministère ait la capacité de gérer convenablement ce genre de risque. C'est ce qui retient notre attention.

    Dans le cas qui nous occupe, il n'y avait pas de changement dans l'envergure du projet, mais il y avait des risques techniques à gérer et nous savions pouvoir compter sur le ministère pour les gérer.

    Peut-on supposer, étant donné les modifications que vous avez apportées, que ce genre d'anomalie ne se représentera pas à l'avenir? « Anomalie » est le mot que j'emploie.

    Je vous répondrai oui, absolument. Nous ferons preuve de plus de rigueur pour qu'après une première approbation préliminaire, nous expliquions le contexte d'un éventuel coût total. En fait, c'est normal. Pour chaque projet, nous veillons à procéder ainsi au moment de la phase d'approbation préliminaire du projet.

    Dans le cas qui nous occupe, avons-nous été assez rigoureux? Non.

    Merci beaucoup.

    Merci, monsieur le président.

    Je voudrais un complément d'information sur un sujet qui n'a pas encore été épuisé. Je m'adresse ici au lieutenant-général Leslie.

    Je me reporte à la description qui figure à la page 34 du rapport de la vérificatrice. D'après la documentation et les recommandations du ministère de la Défense nationale — et il s'agit ici du véhicule blindé léger, qui, je suppose, remplace le Bison — que ce véhicule était le meilleur choix. Toutefois, après analyse, selon les forces, ce n'était pas du tout... En fait, il ne faisait même pas partie des options retenues. Il semble donc qu'il y ait une anomalie entre ce que les forces affirment et ce que dit le ministère de la Défense nationale. Avez-vous quelque chose à ajouter sur les raisons de cette anomalie que révèle la vérification?

    Excusez-moi, je veux bien comprendre votre question. Vous parlez de la page 34, n'est-ce pas?

    C'est à la page 34.

    Au troisième paragraphe à partir du bas, dans l'encadré, n'est-ce pas?

    C'est au troisième paragraphe.

    Mais plus haut dans le paragraphe, le ministère de la Défense nationale affirmait que c'était la meilleure solution.

    Vous avez raison, monsieur.

    S'agissant de commander une armée au combat, je souhaiterais, idéalement, obtenir tout sur-le-champ. Je préfère de loin laisser à d'autres le soin de s'occuper du processus et des finances. À cet égard, il faut faire preuve de bon sens, de diligence raisonnable, respecter les règlements du Conseil du Trésor, les priorités du gouvernement du Canada, et toutes les contraintes habituelles.

    À l'époque, nous essayions d'améliorer la protection qu'offre le parc de véhicules blindés légers. Cela a débouché sur la conception du SAT et plus tard sur son utilisation très fructueuse. Comme M. Ross l'a déjà expliqué, il y a eu des enjeux techniques qui ont retardé le projet. Ce n'est peut-être pas la meilleure façon d'exprimer les choses, mais il lui a fallu plus de temps que ce à quoi nous nous attendions. N'empêche que les choses sont allées très vite, et je pense qu'il a fallu au total 32 mois.

    Entre-temps, les victimes lors de l'utilisation des G-Wagon — ce qui est toujours inadmissible — augmentaient de façon astronomique et le nombre des Bison qui avaient été touchés était assez élevé. À ce moment-là, à cette étape de la guerre, des centaines de nos véhicules avaient été endommagés ou avariés, par le feu de l'ennemi, si bien que nos parcs commençaient à être décimés. Des remplacements s'imposaient.

    Si je comprends les nuances de ce paragraphe, on croyait au départ que les SAT remplaceraient les G-Wagon. Avec le passage du temps, il a fallu trouver des solutions de remplacement. Même si le rapport de la vérificatrice générale n'en parle pas, outre ces quatre projets, d'autres projets ont été accélérés. Le système de poursuite mobile, qui est une actualisation du parc actuel, a servi provisoirement comme un relais.

    Je ne sais pas si cela répond adéquatement à votre question. Les circonstances évoluaient et la disponibilité des véhicules aussi.

    Avez-vous quelque chose à ajouter, monsieur Ross?

    Merci, monsieur le président.

    Je voudrais réaffirmer ce qu'a dit le lieutenant-général Leslie. À l'époque, un grand nombre d'entre nous échangaient opinions, points de vue et analyses. Tous les vendredis matin, je présidais une réunion où l'on gérait à la minute près l'exécution de cette trentaine de projets. Cette réunion est devenue bihebdomadaire pendant environ deux ans.

    Pas une seule fois pendant l'examen de ces projets, les officiers et les cadres supérieurs — du grade brigadier-général en montant — ont cessé d'avoir la conviction que nous n'avions d'autre choix que de poursuivre avec les 33 véhicules que nous possédions déjà. Recommencer à zéro avec autre chose, une toute nouvelle famille de véhicules de combat blindés, ne nous offrait pas un choix viable.

    Nous estimions alors — et cela était clair pour nos dirigeants — que c'était la seule option rapide valable. Et nous avions déjà ces 33 véhicules. L'aspect technique s'est-il révélé plus difficile que prévu? Oui, en effet. La conception du blindage était particulièrement ardue. Nous estimions que la société Armatec avait fait un travail hors pair en nous offrant une conception à un prix raisonnable, mais la réalisation a pris plus de temps et nous avons dû nous présenter au Conseil du Trésor une deuxième fois.

    Je constate que vous voulez ajouter quelque chose, madame la vérificatrice.

    Monsieur le président, je pense que la question est assez simple.

    Nous ne contestons pas le fait que cela ait été la meilleure solution ou non. En fait, nous avons constaté que le ministère avait dit au gouvernement que l'analyse avait démontré que ce véhicule était la meilleure solution. Nous avons demandé à voir cette analyse et en la consultant, nous avons constaté que ce n'était pas le cas.

    Cela se résume à une incohérence dans la documentation entre ce que l'on a affirmé au gouvernement et l'analyse qui avait été menée. C'est cet aspect-là que nous soulevons dans le rapport et le ministère a reconnu les faits.

    Merci de cette précision, madame la vérificatrice.

    Monsieur Kramp, vous avez cinq minutes.

    Monsieur le président, je voudrais une précision.

    J'ai oublié de demander au lieutenant- général Leslie si ces véhicules étaient détruits à cause des dispositifs explosifs artisanaux de plus en plus puissants ou parce que la situation s'aggravait sur le terrain?

    Oui, effectivement la situation s'aggravait. Les dispositifs explosifs artisanaux continuaient de croître en efficacité, en partie à cause de leur plus grande taille. Sinon, c'était à cause d'une gamme d'éléments techniques que je vais m'abstenir de décrire ici, avec votre permission.

    Mais, oui effectivement, ces dispositifs deviennent plus efficaces.

    Vous avez cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Il faut le dire, il y avait des pertes de vie. C'est pourquoi je suis reconnaissant à tous mes collègues présents aujourd'hui, de tous les partis, et aux représentants du Bureau du vérificateur général et des divers ministères, d'adopter le ton qui convient s'agissant d'une situation qui est hors de la normale. On en a reconnu certainement l'urgence.

    Nous acceptons le fait que nous devions investir dans de nouveaux véhicules militaires, que ces véhicules pouvaient sauver des vies et l'ont effectivement fait. C'est une réalité incontournable, dans chaque cas, qu'il faut agir vite. En l'occurrence, c'était tout à fait le cas.

    Cependant, il nous faut nous montrer responsables. Il s'agit des comptes publics et je voudrais, à cet égard, poser une question à la vérificatrice générale à propos d'une déclaration de M. Fonberg. Il dit: « ... nous avons tous compris que la vie de Canadiens était en jeu ». On a pris des décisions concernant le risque:

    Ma question s'adresse à la vérificatrice générale. Avez-vous eu l'impression à un moment donné qu'on refusait de vous divulguer des renseignements ou que les réponses données étaient nuancées ou qu'on ne faisait pas preuve de diligence raisonnable?

    Monsieur le président, la coopération fournie par tous les ministères en cause ici était excellente. S'il y avait eu des problèmes quant à l'obtention de renseignements, cela figurerait certainement comme problème important dans le rapport lui-même.

    Très bien. Merci beaucoup.

    Ma question s'adresse maintenant à M. Ross ou au lieutenant-général Leslie. Peut-on supposer à bon droit que dans vos carrières, une échéance aussi grave ou une exigence aussi grave pour l'acquisition d'un bien d'équipement majeur se soit présentée?

    Ça ne s'est jamais produit, monsieur. Il y a quatre ans que je commande l'armée et je suis dans la trentième année de ma carrière. Je n'ai jamais vu des exigences opérationnelles aussi intenses et urgentes. Je n'ai jamais vu non plus une réaction aussi remarquable.

    Je souhaiterais que le ministère de la Défense nationale nous dise si nous en avons eu pour notre argent. Il s'agit d'une grosse dépense d'immobilisations pour l'acquisition d'une quantité importante de matériel, utilisé essentiellement en Afghanistan. Tôt ou tard, nous nous retirerons d'Afghanistan — en 2011. Cet équipement est-il assez souple pour répondre à d'autres demandes d'aide dans d'autres régions, ou est-il conçu pour l'Afghanistan?

    Excellente question. Merci de me l'avoir posée.

    Monsieur le président, c'est évidemment une question de capacité. Pour savoir ce dont auront besoin les Forces canadiennes sur les prochains théâtres d'opérations où le gouvernement pourrait les déployer, je vais céder la parole à mes collègues, au général et au SMA au matériel.

    Ultimement, je crois que nous planifions de nous départir du RG-31, mais que les autres parcs deviendront des éléments essentiels de la capacité des Forces canadiennes.

    Le général Leslie ou Dan voudraient peut-être formuler des commentaires à cet égard.

    Monsieur, si vous me le permettez, je vais parler en premier lieu des exigences opérationnelles.

    Vous avez tout à fait raison de dire qu'une grande partie de ces équipements ont été déployés pour la première fois en Afghanistan, mais dans le contexte d'une vision plus large pour les Forces canadiennes, telle que décrite dans la stratégie de défense « Le Canada d'abord ». La formation, les ressources humaines et la capacité de l'équipement donnent au gouvernement du Canada un éventail de choix sur la façon dont il veut utiliser les forces. Nous reconnaissons tous que les opérations nationales,

dans le cadre de la défense du Canada, c'est notre tâche primordiale.

    Les opérations expéditionnaires nécessitent un certain niveau de protection. En bref, cette protection est légère, moyenne ou lourde. La majorité des pièces d'équipement de l'armée canadienne — et nous utilisons présentement entre 8 000 et 9 000 véhicules, pour situer le tout en contexte — est de type moyen ou léger. Nous avons besoin de matériel plus lourd afin d'accroître la chance de survie de nos soldats dans des conditions extrêmes, et nous avons aussi besoin d'équipement plus léger pour des missions comme celle que nous avons menée à Haïti. La majorité de nos parcs d'équipement est de type moyen, ce qui nous permet d'augmenter ou de diminuer un tant soit peu les capacités.

    Ces équipements ont une durée de vie de 25 à 30 ans à partir du moment d'acquisition, à moins d'être détruits par l'ennemi. Lorsque l'on regarde toutes les régions où l'on pourrait envoyer une mission — et je ne veux pas faire de conjecture sur nos possibles engagements dans 15 ans —, alors ces investissements que nous avons faits et que nous continuons à faire nous permettront de faire des choix pendant les 25 ou 30 prochaines années, c'est-à-dire, pendant la durée de vie utile de ces équipements au sol.

    J'ai une autre question. Il est important de mettre à profit nos leçons apprises, et le temps, c'est de l'argent. Dans ce cas-ci, c'est tout à fait extraordinaire ce que vous avez accompli et tout le processus qui a été suivi. Chapeau à tous ceux qui ont fait tant d'efforts.

    Mais y a-t-il aussi des leçons à apprendre pour les acquisitions courantes? Je vous pose la question parce que certains des processus d'acquisitions se déroulent sur des périodes de cinq, sept ou même dix ans. Au moment de prendre livraison d'un produit, on en est presque rendu à des besoins de prochaine génération, et tout cela représente du temps et de l'argent.

    Y a-t-il des leçons à tirer de tout ça, des cas où on a reconnu un besoin d'urgence, afin d'accélérer le processus des acquisitions courantes et de non seulement épargner du temps et des efforts, mais aussi afin d'être plus efficace et efficient au sol, dans les airs et sur les mers?

    Pourrais-je avoir votre opinion là-dessus — qui veut répondre?

    C'est une excellente question. Merci, monsieur le président.

    François, est-ce que vous voulez...?

    Merci, Rob.

    Monsieur le président, j'ai abordé la question au début de la séance. Avant d'entrer dans les détails des leçons retenues de cette vérification, parce qu'il y en a plusieurs, permettez-moi de dire que le ministère améliore continuellement ses processus d'achat. On ne fait pas que passer au travers du processus. À chaque fois que nous faisons une acquisition et que nous trouvons une façon de faire qui nous permet de procéder plus rapidement et plus efficacement, tout en réalisant des économies pour les contribuables et en étant ouverts, transparents et équitables, nous l'adoptons. Nous avons mis en place un plan de gouvernance; nous avons une unité qui s'occupe du renouvellement du processus d'acquisition. Je veux le dire d'entrée de jeu, car je crois que c'est important.

    Je veux aussi vous parler plus particulièrement de ce que nous avons vu. Au début, j'ai parlé des autorisations. Ces projets ont bénéficié d'une démarche spéciale, si on veut, vis-à-vis de l'approbation du Conseil du Trésor. C'est le point de départ: après avoir établi les devis et déterminé ce dont on a besoin, il faut obtenir les autorisations nécessaires.

    Au lieu de procéder de façon séquentielle, c'est-à-dire de faire approuver le projet avant d'aller chercher le pouvoir de passation de marché, on a travaillé avec le ministère de la Défense nationale pour obtenir les deux approbations conjointement. Le conseil nous a appuyés dans cette démarche, ce qui est assez unique. Honnêtement, cela nous a fait gagner des mois.

    Donc, le premier élément, ce sont les autorisations conjointes.

    Deuxièmement, nous avons utilisé une série d'instruments de façon progressive. Les instruments, ce sont les outils d'acquisition, et il y en a de deux types. Premièrement, il y a les outils qui nous permettent de définir nos exigences et de faire un survol du marché; deuxièmement, il y a ceux qui traitent de l'appel d'offres à proprement parler.

    Pour ce qui est du premier type, ce sont des outils comme des lettres d'intérêt, avec lesquelles on sonde le marché vis-à-vis des exigences du ministère de la Défense. À ce stade-là, le MDN n'a pas arrêté ses choix; il veut interagir avec les sociétés pour savoir si elles pourront répondre à ses exigences, et vice-versa. Nous utilisons donc des lettres d'intérêt.

    On passe ensuite à la demande d'expression d'intérêt et de qualification, une DEIQ, qui est en fait une présélection qui nous permet d'établir une liste restreinte de sociétés.

    Lors de ces processus d'acquisition, du moins dans un des cas, nous avons adopté une approche dite progressive pour ce qui est de la demande de propositions, ou la DP. Au lieu d'afficher la DP à seulement un moment précis, nous avons commencé à la présenter sur une période de deux semaines, en interagissant avec les sociétés et en organisant des séances de questions et réponses.

    Bien sûr, cela a soulevé certaines questions, parce que les sociétés s'attendent à recevoir la DP via notre système MERX, après réception d'une DEIQ ou d'une lettre d'intérêt. Dans de tels cas, c'est une approche plutôt statique, bien qu'il puisse y avoir des interactions par la suite. Nous étions à préciser les détails de la DP, et ce, de la première étape à la dernière. Cette approche progressive fait aussi partie des leçons apprises.

    Il y a deux autres points sur lesquels je voudrais vous entretenir brièvement.

    J'ai parlé d'équipes intégrées. Mes représentants qui traitent avec le MDN ne travaillent pas dans nos bureaux; ils sont logés dans les bureaux du MDN. C'est une situation unique. Nous avons le bon nombre de personnes avec les bonnes compétences et le bon état d'esprit. Une équipe intégrée est unique et fonctionne extrêmement bien.

    Enfin, je voudrais vous parler de technologie. Lors de deux ou trois appels d'offres, nous avons entrepris des visites de sites — des visites qui sont annoncées dans le processus d'acquisition — chez les sociétés qui nous ont signalé qu'elles avaient les capacités pour satisfaire nos exigences. Nous prenons des notes sur ce que nous voyons et les envoyons aux personnes qui complètent la première étape de la DP. C'est ce que nous faisons avec l'approche progressive.

    À l'ère du BlackBerry et d'autres outils de ce genre, la technologie nous permet de formuler des observations. Au lieu de travailler de façon séquentielle — c'est-à-dire d'aller sur le site, d'en revenir, de faire du débreffage, de rédiger les documents et de les modifier —, les choses se font de façon instantanée. L'équipe sur le site renvoyait ses observations au bureau, et les modifications se faisaient en temps réel.

    Tous ces éléments mis ensemble ont permis de raccourcir les délais pour l'acquisition de ces produits.

    Merci, monsieur Kramp.

    Merci beaucoup, monsieur Guimont.

    Monsieur Dion, vous aurez sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Je veux encore une fois témoigner de mon admiration pour le travail que font nos hommes et nos femmes en uniforme en Afghanistan. Je note qu'il y a quatre projets qui ont fait l'objet de vérification et sur lesquels nous devons nous pencher. Le sous-ministre a dit que la livraison des équipements a été un succès, et je veux vous remercier d'avoir apporté ces clarifications au sujet des VBL et des SAT, à savoir que les coûts ont doublé et que ce n'était pas nécessairement l'option qui aurait dû être préconisée.

    J'aimerais parler du retard.

    Les équipements devaient être opérationnels sur le terrain en février 2008, mais le processus n'était pas terminé en 2009. Pourriez-vous me rappeler à quel moment les véhicules ont été opérationnels sur le terrain?

     En tout, il y a eu 18 véhicules en octobre 2009.

    Il y avait 18 véhicules, en octobre.

    C'était en octobre 2009.

    Qu'en était-il des autres?

    Ils étaient au Canada et servaient à l'entraînement des troupes.

    Parce qu'on s'est rendu compte, en cours de route, qu'on avait besoin de plus d'entraînement que prévu.

    Pas vraiment...

    C'est ce qui est écrit dans le rapport. On avait sous-estimé l'importance de l'entraînement. On a donc été obligé de garder les véhicules au Canada. Il y avait donc moins de véhicules sur le terrain en Afghanistan.

    Comme l'a indiqué le lieutenant-général Leslie, c'est chose courante. Pour ce qui est des véhicules logistiques lourds blindés et des Nyala, que nous avons achetés à 100 exemplaires et 75 exemplaires respectivement, nous en avions besoin de la quasi-totalité en Afghanistan. La vérificatrice générale a tout à fait raison. En rétrospective, nous devons nous assurer d'avoir des quantités plus importantes d'équipements pour nos besoins de formation.

    Nous avions besoin de 18 VBL-SAT sur place. Nos forces s'en servent depuis le mois d'octobre. Il y en a 15 de disponibles pour la formation au Canada.

    Andrew, voulez-vous parler de la quantité nécessaire pour la formation?

    Je suis complètement d'accord avec vous concernant le fait qu'on a sous-estimé le nombre nécessaire de VBL SAT pour l'entraînement. En fait, l'interaction avec les soldats et la tourelle était plus compliquée parce que les soldats sont sous le niveau de blindage et la tourelle fonctionne jour et nuit. Je suis le responsable de cette sous-estimation.

    Il y a eu un délai plus long.

    En effet, c'est exact.

    Ma question pourrait s'adresser au sous-ministre, mais peut-être à vous aussi. À partir de quel moment cesserez-vous de considérer comme un succès une opération qui prend presque deux ans, alors même qu'on est dans un domaine où il faut agir rapidement? C'est pourquoi la vérificatrice générale a parlé de ces quatre cas, où il y avait urgence. Dans un des quatre cas, le délai a été de près de deux ans.

    Je comprends qu'il y ait eu toutes sortes de difficultés et d'imprévus, mais à partir de quel moment direz-vous que deux ans, c'est trop long pour qualifier cela de succès?

    Monsieur le président, je me contenterais de dire que l'acquisition de ce genre d'équipement pour faire face à ce genre de situation comporte toujours une part de risques considérable, étant donné le matériel disponible à certains moments, le genre de paris qu'il faut prendre et le jugement qu'il faut montrer dans de tels cas.

    Nous avons pris le pari que ces véhicules seraient disponibles avant le moment qu'ils ont finalement été livrés. Est-ce que cela veut dire que nous avons échoué parce qu'il y a eu un retard de deux ans? Nous n'avons pas pu respecter nos échéances, et je pense que beaucoup d'entre nous auraient bien sûr aimé respecter les délais. Mais les militaires ont apporté les changements nécessaires pour s'assurer que les soldats seraient en fait bien protégés sur le terrain. Les véhicules sont maintenant sur place, alors je crois que, de façon générale, nous avons réussi notre pari avec ces acquisitions.

    Y a-t-il eu un délai de deux ans? Oui, c'est vrai. Sommes-nous satisfaits de cet état de fait? Certainement pas. Le projet global a-t-il été un succès? Je m'en remets à l'armée pour savoir si les capacités fonctionnent réellement et comment ils ont réussi à passer au travers de cette période de deux ans alors que les véhicules n'étaient pas disponibles. C'est essentiellement mon point de vue.

    Je voudrais revenir au cas des Leopard 2. Je vais d'abord me tourner vers la vérificatrice générale, parce que j'aimerais savoir si j'ai bien compris. Je trouve troublant ce qui s'est passé.

    Le ministère a fait l'achat de Leopard 2 même si, en cours de route, il s'était rendu compte que ceux-ci ne pouvaient pas être assortis facilement d'une charrue de déminage et d'une pelle de bulldozer. C'était la première chose, si j'ai bien compris.

    Vous nous avez aussi dit que les Leopard 2 sont plus ou moins inopérants, et on garde les Leopard 1 même s'ils sont inadéquats.

    Finalement, vous nous dites que pour corriger ce problème — qui ne l'est toujours pas, si je comprends bien —, on va faire un nouvel achat de Leopard 2 plus sophistiqués, au coût de 376 millions de dollars, mais que cela est à l'état de projet.

    Ce sont trois choses que j'ai lues dans le rapport, mais peut-être ai-je mal compris.

    Monsieur le président, je vais demander à M. Berthelette de répondre aux questions.

    Monsieur le président, je vais répondre à la question du député en énonçant les faits tels que je les ai compris et, selon moi, tels qu'ils ont été évalués dans cette vérification.

    L'armée utilisait des Leopard 1 sur place. Elle a déterminé qu'elle devait les remplacer à cause de certaines déficiences — notamment en ce qui a attrait à la résistance aux mines; et aussi parce qu'ils ne fonctionnaient pas aussi efficacement dans les températures chaudes, comme on l'avait espéré.

    On a décidé d'acheter des Leopard 2. Lorsqu'ils ont entamé le processus d'acquisition des Leopard 2 — en louant 20 chars d'assaut de l'Allemagne — ils se sont basés sur l'hypothèse que les Leopard 1 et les Leopard 2 étaient des véhicules semblables. Mais le ministère s'est rendu compte que ces deux types de Leopard, bien qu'ils portent le même nom, sont des véhicules distincts. La construction de ces véhicules a évolué, ce qui fait que les vieux Leopard sont des véhicules foncièrement différents des nouveaux.

    On a fait venir les nouveaux Leopard sur place, et comme on l'a indiqué, il y a eu des problèmes au départ qui ont maintenant été résolus. Ces chars sont utilisés par l'armée lors des opérations afin d'offrir des tirs d'appui directs lorsque nécessaire.

    Je crois avoir répondu à la question du député, mais j'aimerais m'assurer de n'avoir rien oublié dans ma réponse.

    Oh, oui. Les Leopard 1 sont entretenus sur place à cause des charrues et des lames de dozer qui doivent être utilisées. Nous avons vu les Leopard 2 lorsque nous étions sur place. On y voyait la charrue et les rouleaux de déminage — ces chars sont maintenant équipés de rouleaux de déminage — mais le ministère et les forces ont encore besoin des charrues et des lames de déminage, si j'ai bien compris. C'est pourquoi on maintient les Leopard 1 afin de donner un soutien aux troupes lors des opérations. Si je ne m'abuse — et on peut me corriger, bien sûr — les deux chars sont utilisés ensemble en Afghanistan afin d'assurer la protection complète qui est exigée.

    Merci, monsieur Berthelette.

    Comme le temps file, je vais céder la parole à M. Dreeshen pour cinq minutes.

    Merci beaucoup. Je suis très heureux d'avoir l'occasion de vous rencontrer ici aujourd'hui. C'est la première fois que je siège au Comité des comptes publics, et j'ai bien hâte d'en apprendre davantage au sujet du processus. C'est vraiment un honneur pour moi d'avoir l'occasion de discuter de ces sujets avec le ministère de la Défense nationale.

    J'étais à Wainwright l'été dernier, où j'ai eu l'occasion de rencontrer le général Leslie et nos militaires.

    Une des choses qui m'ont frappé, c'est le genre de formation offerte à nos forces armées. J'aimerais demander au général s'il pourrait expliquer les différences entre la formation offerte sur le théâtre des opérations et celle donnée ici au Canada. Combien cela coûte-t-il pour s'assurer que ces programmes de formation sont efficaces?

    Monsieur, nous avons de bons militaires, une bonne formation et un bon équipement. Le gouvernement du Canada jouit donc d'une grande latitude au moment de déployer ses forces armées, ici ou à l'étranger.

    Nous discutons aujourd'hui d'équipement. Bien sûr, pour que cet équipement soit utilisé de la bonne façon, il faut que nos jeunes militaires puissent profiter d'une formation technique, tactique, pratique et des leçons apprises, afin de bien jouer leur rôle sur le terrain.

    Je suis responsable de la formation de l'armée canadienne. Cela implique des centaines et même des milliers de personnes. Nos alliés ont fait des commentaires positifs sur la formation de haut niveau que reçoivent nos soldats, et c'est à eux qu'en revient tout le mérite. J'affirme donc — de façon logique, je pense, et non en raison de mes liens affectifs avec les forces armées canadiennes — que nous sommes l'armée la mieux formée du monde.

    Ceci étant dit, cette formation coûte cher, mais elle n'est pas la plus chère du monde. Il en coûte à peu près 100 millions de dollars pour préparer environ 3 000 militaires à faire ce que nous faisons actuellement en Afghanistan. C'est un chiffre approximatif; c'est une somme considérable, et c'est bien vrai. Cette somme couvre une période de six ou douze mois, selon les compétences transmises. Mais songez aux exigences de formation, au transport des troupes et de l'équipement à l'endroit où aura lieu la formation, ainsi que des munitions qui doivent être utilisées pour prévenir les luttes fratricides. Pensez au combustible utilisé, aux pièces de rechange pour les véhicules, à l'usure de l'équipement, et divisez tout cela par le nombre de militaires formés chaque année — dont 6 000 ont mis leur vie en danger — et vous constaterez que c'est en fait bien peu.

    Ai-je répondu à votre question?

    Tout à fait. À la suite de mes échanges avec les militaires à Wainwright, je suis également d'avis que nous devrions être fiers de nos équipes d'ingénieurs militaires. Lorsqu'ils se heurtent à un problème, ils l'examinent sous tous ses aspects, alors que bon nombre d'ingénieurs américains sont spécialisés dans certains domaines seulement. Cela en dit long sur la qualité de notre formation globale et de nos militaires.

    J'ai seulement une autre question. Puisque l'approvisionnement militaire est fondé sur l'interaction et la collaboration entre divers ministères gouvernementaux, pouvez-vous expliquer aux membres du comité ce que le ministère de la Défense nationale fait pour améliorer la communication et la coordination avec ces ministères?

    Je vais vous répondre brièvement, et ensuite mes collègues du Conseil du Trésor voudront peut-être répondre aussi, parce que ce dernier a dirigé un projet — dont s'occupe maintenant Travaux publics — sur la rationalisation du processus d'approvisionnement militaire.

    Vous avez entendu nos commentaires sur les équipes intégrées, les efforts que nous faisons pour rationaliser les processus lorsque les besoins opérationnels sont urgents, les discussions que nous tenons mensuellement au sujet des grands projets d'immobilisations, et l'intégration des représentants du ministère des Travaux publics beaucoup plus en amont du processus qu'auparavant. Nous cherchons constamment à rationaliser le processus, à le rendre plus efficace et moins long, tout en nous assurant que nous nous acquittons de nos obligations.

    Je ne sais pas si mes collègues voudraient faire des commentaires.

    Oui, je peux répondre à cette question aussi.

    En parallèle avec les discussions de ce matin, notre ministère est en train d'élaborer son plan d'investissement. Il s'agit d'une nouvelle politique que le Conseil du Trésor a approuvée en juin 2007. Ce nouveau document stratégique de haut niveau remplacera fondamentalement notre plan d'immobilisations à long terme pour devenir un des liens importants avec le plan stratégique du ministère, c'est-à-dire la stratégie de défense « Le Canada d'abord ». Ce document est axé sur les résultats de haut niveau qu'essaie de produire le ministère. Et comme l'a noté la vérificatrice générale, ces documents n'étaient pas là. Dans le cas qui nous concerne, les évaluations de risque effectuées pour chaque projet sont partie intégrante du processus.

    En ce qui concerne le ministère de la Défense nationale, son plan d'investissement a été approuvé par les ministres du Conseil du Trésor l'an dernier, et comprenait environ huit projets. Chaque projet a été évalué sur le plan de ses risques inhérents. Nous avons également évalué la capacité de gestion du risque du ministère — je vous le souligne pour rappeler ce que j'ai dit plus tôt au sujet du risque. Donc, nous sommes en train d'éliminer les longues étapes d'approbation préliminaires et effectives afin d'accélérer le processus. Nous faisons beaucoup de travail en amont afin de nous assurer de bien contrôler la gestion du risque et les coûts, et de veiller à ce que de bonnes stratégies d'atténuation soient en place en ce qui concerne la portée et le budget du projet, ainsi que pour parer à toute autre éventualité.

    Voilà comment nous contribuons à rationaliser le processus d'approbation. Cela signifie que, tant qu'ils gèrent un projet qui ne dépasse pas les limites de leur capacité de gestion de risque, ils ne sont pas obligés de le soumettre à nouveau au Conseil du Trésor pour approbation. Certains le font encore, puisque leur ministre le demande, mais en général, la majeure partie ne sont plus soumis à nouveau. Ils devront toujours suivre le processus d'approbation de contrats, et nous allons continuer à travailler là-dessus. Mais pour ce qui est de la planification des projets, cette étape est gérée de façon complètement différente en ce moment.

    Merci beaucoup, monsieur Dreeshen.

    Monsieur Paillé, vous voulez souligner un point. Je vais vous donner une minute, parce que je dois lever la séance. Un autre comité siège à 11 heures.

    Monsieur Paillé.

    Merci, monsieur le président. Je vais moi-même à une séance de comité qui se tient dans un autre édifice. Je vais donc procéder très rapidement.

    Je vous remercie de votre présence et je m'excuse à l'avance de terminer sur une note moins positive. À la lumière de ce que j'ai observé, je suis plutôt inquiet. Je remarque qu'on a toujours été — et je vais dire « on » parce que c'est la responsabilité de l'ensemble du gouvernement — à la remorque et en réaction à des problèmes qui se sont produits.

    Selon certains propos du lieutenant-général Leslie, à partir de 2006, au moment où le Canada a pris la tête du commandement dans le Sud de l'Afghanistan en remplacement des États-Unis, nous avons peut-être changé la mission. Je tiens à préciser qu'au départ, le Bloc québécois a appuyé la mission en Afghanistan lorsqu'il s'agissait d'une mission humanitaire et de reconstruction.

    C'est au moment où il y a eu une modification de la mission et que c'est devenu davantage une mission armée et militaire, qu'il y a eu des problèmes. J'aimerais tout simplement vous poser la question suivante.

    Êtes-vous d'accord avec moi pour dire qu'à partir principalement de 2006, l'armée canadienne, sans dire qu'elle était mal équipée, n'était pas adéquatement équipée pour répondre à la mission afghane que le gouvernement a délibérément changée?

    À mon avis, cette question n'est pas pertinente à l'étude de la vérificatrice générale. Si le sous-ministre veut faire un très bref commentaire, 10 secondes...

    Non merci, monsieur le président. Je n'ai pas de commentaires.

    Monsieur Christopherson, vous avez 30 secondes.

    Merci, monsieur le président. Je vous en suis reconnaissant.

    La vérificatrice générale a souligné une divergence entre la raison motivant l'achat, telle qu'exprimée au Conseil du Trésor, et l'analyse qui a été effectuée par les Forces armées. Il y avait une divergence, et personne ne nous a encore expliqué pourquoi. J'aimerais que quelqu'un le fasse, s'il vous plaît.

    Pourquoi avez-vous donné une raison au Conseil du Trésor — du moins, c'est ce que j'ai cru comprendre — alors que, lorsque la vérificatrice générale a vérifié l'analyse effectuée par les Forces armées, sur laquelle était basée la recommandation, la raison était autre. Aidez-moi à comprendre.

    Tout ce que je peux vous dire c'est qu'il y avait beaucoup d'avis exprimés et beaucoup d'analyses effectuées, en grande partie par des officiers subalternes. Des milliers de notes d'information et de courriels ont été échangés, etc. Le comité que je préside chaque semaine n'a pas signalé, ni à moi ni au général Tremblay, qu'il y avait une divergence de points de vue entre l'état-major de l'armée et le haut dirigeant du COMFEC au sujet d'autres solutions possibles pendant le processus ou une autre façon de faire pour acheter le VBL SAT. C'était un moment tendu; les gens avaient des avis différents et parfois les exprimaient fortement. Bien sûr, ce n'est pas un secret. Il fallait tenir compte de tous ces avis et, pour être juste, je crois que le Bureau du vérificateur général l'a fait.

    Merci beaucoup, monsieur Christopherson.

    Voilà qui met fin à la première et à la deuxième série de questions.

    Je vais maintenant demander aux témoins s'ils ont des commentaires avant de lever la séance.

    Madame Fraser, avez-vous quelque chose à dire?

    Monsieur le président, j'aimerais remercier les membres du comité de l'intérêt qu'ils ont exprimé dans ce rapport. Nous sommes heureux que les ministères aient accepté les recommandations et qu'ils aient préparé des plans d'action, car nous croyons que ces plans vont répondre aux questions que nous avons soulevées.

    Monsieur Fonberg, avez-vous d'autres commentaires?

    Oui, monsieur le président, j'aimerais prendre 30 secondes.

    J'aimerais revenir aux propos tenus par bon nombre des membres du comité, propos qui ont peut-être été exprimés le plus clairement par M. Christopherson de façon positive au sujet du processus et de la volonté des fonctionnaires. Ses commentaires soulignent l'intégrité du processus et des fonctionnaires. Ses commentaires visaient Hugh McRoberts, qui a toujours été très ouvert à notre dialogue et qui travaille selon une méthode clairement établie par la vérificatrice générale elle-même, mais j'ai envie d'appliquer ses commentaires aux fonctionnaires qui ont négligé leur famille et consacré leurs fins de semaine et leurs soirées afin de faire en sorte que les Forces canadiennes puissent se procurer l'équipement dont elles ont besoin.

    Alors je vous remercie beaucoup de ces commentaires, monsieur.

    Merci, monsieur Fonberg.

    Monsieur Guimont, avez-vous un dernier commentaire?

    Non.

    Monsieur Ossowski?

    Avant de lever la séance, je veux réitérer les commentaires qui ont été faits ici aujourd'hui, et surtout vous adresser la parole directement, lieutenant-général Leslie. Je vous demanderais de bien vouloir transmettre les remerciements et la gratitude de la part de tous les membres de notre comité à tous les membres des Forces canadiennes dont vous êtes responsable.

    Merci beaucoup.

    Ça sera un privilège pour moi de le faire, monsieur.

    Je m'en voudrais également de ne pas prendre un moment pour remercier M. McRoberts de son dévouement. À des fins de clarification, il sera transféré à un autre poste au sein du Bureau du vérificateur général, mais il prendra sa retraite d'ici l'an prochain et donc c'est la dernière de ses nombreuses comparutions devant notre comité. Son travail à toujours été d'un professionnalisme remarquable et il a toujours aidé notre comité énormément.

    Donc, monsieur McRoberts, de la part de tous les membres du comité et de tous les parlementaires, je voudrais vous remercier de toute l'aide que vous nous avez accordée.

    [Applaudissements]

    Merci beaucoup.

    Là-dessus, la séance est levée.