PACP Réunion de comité

     Chers collègues, la séance est ouverte. Il s’agit, bien entendu, de la 47^e séance du Comité permanent des comptes publics.

     Aujourd’hui, nous étudierons le chapitre 9 « L’administration des régimes de retraites et d’assurances — Gendarmerie royale du Canada », et nous en discuterons.

     Oui?

     Avant que nous débutions, j’aimerais invoquer le Règlement.

     Je fais appel au Règlement parce que nous croyons que le président de notre comité — pas vous, bien entendu, mais l’autre président — a porté atteinte aux privilèges du comité et de ses membres. Étant donné qu’il est absent aujourd’hui, je vais reporter à jeudi mon rappel au Règlement, mais j’aimerais que le compte rendu mentionne que nous avons soulevé cette question aujourd’hui.

     Merci.

    Cela figurera dans le compte rendu mais, évidemment, nous allons différer cette question jusqu’à jeudi.

    Merci.

    Fort bien. Merci beaucoup.

     Nous allons continuer maintenant. Nous donnons suite au Rapport de novembre 2006 de la vérificatrice générale du Canada. C’était le deuxième rapport de la deuxième session de la 39^e législature.

     Aujourd’hui, nous accueillons le sous-ministre de la Sécurité publique, M. William Baker, et, bien sûr, le commissaire de la Gendarmerie royale du Canada, M. William Elliott.

     Je vous remercie beaucoup, messieurs, d’être venus aujourd’hui. Compte tenu des engagements que tout un chacun doit remplir, nous vous sommes certainement reconnaissants d’avoir pris le temps de comparaître devant nous. Je sais que les membres du comité sont impatients d’entendre les déclarations liminaires que vous avez préparées, je présume. Ensuite, nous entamerons notre série de questions, lesquelles seront, bien entendu, fondées sur les renseignements dont nous disposons et les observations que vous vous apprêtez à formuler.

     Peut-être pourrions-nous commencer par M. Baker. Allez-y, monsieur.

     Merci, monsieur le président.

     C'est avec plaisir que je suis ici aujourd'hui, accompagné du commissaire Elliott, pour vous parler de la réponse du gouvernement au rapport de 2007 du Comité permanent des comptes publics, qui se penche sur les problèmes que pose l’administration des régimes de retraite et d'assurance de la GRC.

    Permettez-moi d'abord de préciser que j'apprécie la contribution continue du comité quant à la modernisation de la GRC. Vos recommandations, ainsi que les autres commentaires formulés, ont aidé à orienter les changements visant à renforcer la GRC.

    Comme vous vous en souviendrez, en 2007, le gouvernement a formé le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC en réponse à certaines préoccupations liées à l’administration et à la gestion de la GRC. En décembre de la même année, le groupe de travail a publié son dernier rapport complet et formulé 49 recommandations sur la gouvernance, la gestion et la reddition de comptes de la GRC.

     L'une de ces recommandations consistait à former un groupe de conseillers externes pour surveiller la mise en oeuvre des recommandations du groupe de travail. En mars 2008, c’est-à-dire il y a trois ans, le gouvernement a établi, conformément à cette recommandation, le Conseil de mise en oeuvre de la réforme de la GRC qui est chargé de donner des conseils avisés en matière de modernisation de la GRC.

    Un moment, s'il vous plaît.

    Le son ne se rend pas à la cabine. Par conséquent, on ne reçoit pas la traduction.

    Nous allons brièvement suspendre nos travaux, car nous éprouvons des difficultés avec l’interprétation. Veuillez patienter un moment.

     Chers collègues, je pense que tout le matériel est de nouveau opérationnel.

     Oui, monsieur Wrzesnewskyj.

    Monsieur le président, j’invoque le Règlement. Étant donné que ces difficultés techniques nous ont fait perdre à peu près 10 minutes, nous pourrions peut-être prolonger la séance de 10 minutes, pour compenser.

    Ce n’est pas ainsi que nous procédons habituellement. Toutefois, si vous…

     Pardon?

     Si vous le voulez, nous réduirons simplement la durée des séries de questions, du début à la fin. Nous n’avons jamais fait cela dans le passé, et…

     Si les membres y consentent. Sinon, nous poursuivrons la séance normalement.

     D’accord.

     Y a-t-il consentement unanime?

     Une voix: Non.

    Monsieur le président, pouvons-nous attendre jusqu’à la fin de la séance pour déterminer si nous avons besoin de plus de temps?

     D’accord. Merci.

     Monsieur Wrzesnewskyj, habituellement, il nous reste du temps après les séries de questions. En général, nous sommes plutôt rapides, et nous surveillons l’horloge assez rigoureusement. Il devrait nous rester du temps et, par conséquent, nous ne devrions pas en manquer.

    Merci, monsieur le président.

     Merci.

     Monsieur Baker, nous vous présentons nos excuses pour ces difficultés techniques. Veuillez poursuivre, si vous le voulez.

     Merci, monsieur le président.

     Pour gagner du temps, je vais laisser tomber le début de mon exposé — les souhaits de bienvenue — et passer à l’essentiel de ma déclaration liminaire.

     L'une de ces recommandations consistait à former un groupe de conseillers externes pour surveiller la mise en oeuvre des recommandations du groupe de travail. Il y a trois ans, le gouvernement a établi, conformément à cette recommandation, le Conseil de mise en oeuvre de la réforme de la GRC qui est chargé de donner des conseils avisés en matière de modernisation de la GRC.

     Le mandat du conseil a pris fin le 19 décembre 2010. Dans chacun de ses cinq rapports, le conseil indépendant a présenté une évaluation très positive des progrès accomplis par la GRC dans le cadre de son programme de transformation. Dans son dernier rapport, qui a été rendu public en janvier 2010, le conseil a précisé que, et je cite, « la plupart des problèmes particuliers relevés par le groupe de travail sont en voie d'être réglés de façon efficace ».

    II s'agit là d'un accomplissement important, compte tenu du grand nombre de recommandations formulées par le groupe de travail et de leur étendue.

    J'aimerais également ajouter que les provinces et les territoires bénéficiant des services de police de la GRC ont grandement participé au processus de modernisation de la GRC et ont exprimé leur soutien à l'égard de la réforme.

    Aujourd'hui, j'aimerais toutefois vous parler plus particulièrement des efforts de modernisation de la GRC déployés par mon ministère, Sécurité publique Canada, dans les domaines de la surveillance externe et de la négociation d'ententes sur les services de police.

    Le commissaire Elliott vous expliquera le programme de transformation qu'il a activement suivi au sein du groupe de travail. Il vous parlera entre autres du renforcement de la gestion de la GRC.

     Permettez-moi de commencer par la question de la surveillance externe. Après avoir mené de nombreuses consultations auprès de ses partenaires et de ses intervenants, y compris les provinces et les territoires faisant appel aux services de la GRC, Sécurité publique Canada a élaboré une proposition législative visant à répondre aux préoccupations soulevées par bon nombre de groupes, notamment par le Comité permanent des comptes publics dans son rapport de 2007.

     Je suis heureux de vous annoncer que le travail de Sécurité publique Canada sur la surveillance externe a permis l’octroi de 8 millions de dollars dans le Budget de 2010 pour la mise sur pied d'une nouvelle commission civile indépendante d'examen et de traitement des plaintes contre la GRC.

     Le travail du ministère a également permis, en juin dernier, le dépôt du projet de loi C-38, Loi assurant l'efficacité de l'examen des plaintes civiles relative à la GRC. Ce projet de loi propose la création d'une nouvelle commission des plaintes du public pour remplacer l’organe de surveillance existant, c'est-à-dire la Commission des plaintes du public contre la GRC.

     Le projet de loi C-38 accordera à la nouvelle commission d'examen et de traitement des plaintes contre la GRC des pouvoirs d'enquête considérablement accrus, notamment le pouvoir d'assigner des personnes à témoigner et à présenter des éléments de preuve. En outre, le projet de loi donnera à la nouvelle commission un accès plus étendu aux renseignements nécessaires pour remplir son mandat, y compris un accès spécial à des renseignements privilégiés lorsqu'il est pertinent et nécessaire de le faire.

     À ma connaissance, ce changement établira un nouveau précédent pour les organes de surveillance au Canada.

    Le projet de loi C-38 simplifiera aussi le processus de traitement des plaintes et accordera d'autres pouvoirs à la nouvelle commission, comme celui d'échanger de l'information et de mener des examens conjoints avec d'autres organes de surveillance tels que les organes de surveillance des services de police provinciaux.

    Le projet de loi C-38 vise non seulement à renforcer le processus de traitement des plaintes du public contre la GRC, mais aussi à établir un mécanisme d'amélioration de la transparence et de la reddition de comptes dans le cadre d'enquêtes sur des incidents graves impliquant des membres de la GRC. Il répond essentiellement à la question « Qui surveille les policiers? ». De là la nécessité de renvoyer, si possible, de telles enquêtes à d'autres organismes d'enquête, comme les Special Investigative Response Teams de l’Alberta, et de désigner des observateurs indépendants civils chargés d'évaluer l’impartialité de ces enquêtes lorsqu'elles sont menées par la GRC ou tout autre service de police.

     Ces exigences serviront de fondement à la politique de la GRC sur les enquêtes externes, annoncée par le commissaire en février 2010, et permettront de l’officialiser. On s'attend à ce que ces exigences et d'autres changements contribuent à renforcer la GRC et à garantir la confiance continue du public envers celle-ci.

    En ce qui concerne les ententes sur les services de police, mon ministère négocie actuellement activement le renouvellement des ententes provinciales, territoriales et municipales sur les services de police qui doivent prendre fin en mars 2012.

     Les ententes proposent entre autres la mise en place de mécanismes visant à améliorer grandement la reddition de comptes de la GRC et à moderniser les relations entre le gouvernement fédéral et les administrations contractantes. Comme vous le savez, nous avons conclu des contrats avec huit provinces, trois territoires et environ 200 municipalités.

     L'un de ces mécanismes porte sur la création d'un nouveau comité de gestion des contrats contribuant à fournir aux provinces et aux territoires plus d'occasions de communiquer leurs points de vue sur des questions ayant des répercussions sur le coût et la qualité des services offerts par la GRC. Les négociations progressent bien, et j'espère que nous conclurons sous peu des ententes de principe avec les administrations contractantes.

     Avant de terminer, j'aimerais commenter l’une des recommandations formulées en 2007 par le présent comité qui n'a pas encore été mise en oeuvre. II s'agit de la recommandation visant à créer une commission de responsabilisation de la police que nous avons fini par nommer le « conseil de gestion ». Même si le commissaire Elliott souhaitera certainement commenter cette question, permettez-moi de faire quelques observations.

     Comme vous le savez peut-être, j'ai déjà travaillé au sein d'un conseil de gestion lorsque j'occupais le poste de commissaire à l'Agence du revenu du Canada. La GRC est, bien entendu, une organisation très différente oeuvrant dans un contexte opérationnel unique. II faut donc établir le cadre de gouvernance de la GRC en tenant compte de cette réalité.

     Je sais que le groupe de travail, le Conseil de mise en oeuvre de la réforme et bon nombre d’autres groupes nous ont demandé d’établir un conseil de gestion au sein de la GRC. Toutefois, étant donné l’importance que cette institution revêt pour la sécurité des Canadiens, nous ne pourrons prendre une décision majeure sur la gouvernance de la GRC qu'après mûre réflexion et lorsque nous aurons mené des consultations constructives auprès des intervenants, y compris les administrations contractantes.

     J'aimerais souligner que, compte tenu de l’étendue des questions liées à la modernisation de la GRC soulevées dans divers examens et rapports, notamment le pertinent rapport de 2007 dont il est question aujourd'hui, nous avons franchement dû établir l’ordre de priorité des tâches à accomplir.

     La GRC a d'abord, en priorité, réglé bon nombre des problèmes d'administration et de gestion relevés. Les résultats de cette initiative ont récemment été consignés au rapport de progrès publié par la GRC, en septembre 2010, et intitulé « Transformation de la Gendarmerie royale du Canada ».

     Le gouvernement a ensuite centré ses efforts sur le renforcement de la surveillance externe de la GRC, ce qui a, bien entendu, donné lieu au projet de loi C-38 que j’ai mentionné plus tôt.

     En outre, le projet de loi C-43, Loi sur la modernisation de la Gendarmerie royale du Canada, a été présenté au Parlement en juin 2010 par le président du Conseil du Trésor en vue de moderniser le cadre des relations de travail de la GRC.

    Nous avons finalement, au chapitre des priorités, dirigé nos efforts vers la négociation d'ententes sur les services de police, notamment vers l'établissement de nouvelles relations avec les administrations contractantes.

    Nous pouvons maintenant nous pencher sur le renforcement de la surveillance interne et la possibilité d'établir un conseil de gestion ou d'apporter d'autres changements en matière de gouvernance.

    La gouvernance interne est une question extrêmement complexe. II est donc important de prendre le temps de bien faire les choses — tant pour la GRC que pour les Canadiens. La GRC a étudié la question, et nous pourrons bientôt évaluer le travail qu'elle a effectué. Ainsi, je serai en mesure de donner des conseils au ministre et au gouvernement.

     J'aimerais signaler que toute décision portant sur la gouvernance de la GRC touche l’appareil gouvernemental et qu'elle demeure donc, au bout du compte, une prérogative du premier ministre.

     Je vous remercie, monsieur le président. C'est avec plaisir que je répondrai à vos questions après la déclaration de mon collègue.

     Merci, monsieur Baker.

     Commissaire Elliott.

    Merci, monsieur le président.

    Je suis heureux d'être ici avec mon collègue le sous-ministre Baker. J'aimerais vous remercier de me donner l'occasion de rendre compte des efforts de transformation de la GRC.

    Puisque le gouvernement a répondu au rapport du comité de décembre 2007, je présume que le comité était régulièrement informé des progrès accomplis au regard de ses recommandations.

     À la suite du rapport du comité et de celui du Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC, rendus publics en décembre 2007, la GRC a entrepris un ambitieux et profond exercice de transformation.

    En résumé, notre objectif consiste à susciter des changements positifs à la Gendarmerie royale du Canada afin de mieux servir les Canadiens et de mieux appuyer nos employés.

    J'aimerais souligner certains changements que nous avons apportés, notamment pour améliorer la transparence et l'obligation de rendre des comptes.

     Tout d'abord, j'ai la conviction que la GRC est aujourd’hui plus solide qu’elle ne l’était lorsque les problèmes concernant ses régimes de retraite et d'assurances ont surgi. Une grande partie des progrès que nous avons réalisés sont résumés, comme M. Baker l'a indiqué, dans notre rapport intitulé « Progrès — transformation de la Gendarmerie royale du Canada ». Je crois que le ministre de la Sécurité publique en a remis des copies au comité l'automne dernier.

     Les progrès qui y sont énoncés appuient notre vision axée sur le changement pour faire de la GRC une organisation responsable, digne de confiance et souple, composée d'employés motivés à se démarquer par un leadership exceptionnel et à fournir des services de police de toute première classe.

     Je crois que cette vision cadre avec bon nombre des principes qui figurent dans les recommandations du comité. Ainsi, nous avons récemment créé le Bureau de l’intégrité professionnelle et nommé à sa tête le major-général à la retraite Joseph Hincke. Son rôle consiste à promouvoir dans l’ensemble de l'organisation une prise de décision éthique et fondée sur les valeurs, et à superviser la discipline, la reconnaissance et les distinctions honorifiques, ainsi que l’application de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles.

     Le Bureau de l'intégrité professionnelle appuie également notre politique sur les examens ou enquêtes externes adoptée l'an dernier pour faire en sorte que tout incident grave impliquant un employé de la GRC fasse l’objet d'une enquête approfondie et indépendante. Nous savons que la transparence et la reddition de comptes sont indispensables au soutien du public qui nous est nécessaire pour mener à bien notre mandat qui consiste à assurer la protection et la sécurité des Canadiens.

     La GRC et moi-même, en ma qualité de commissaire, appuyons fortement d’autres améliorations proposées au mécanisme indépendant d’examen et de surveillance de la GRC, y compris un projet de loi visant à établir une commission indépendante d'examen des plaintes, qui viendrait renforcer l’actuelle Commission des plaintes du public contre la GRC.

     Les cadres supérieurs de la GRC et moi-même appuyons également publiquement des changements recommandés dans la gouvernance, particulièrement ceux visant à faire de la GRC une organisation distincte épaulée par un conseil de gestion.

    Les cadres supérieurs de la GRC et moi-même appuyons également publiquement des changements recommandés dans la gouvernance, particulièrement ceux visant à faire de la GRC une organisation distincte épaulée par un conseil de gestion.

    Comme le montre notre rapport sur la transformation de la GRC, nous avons beaucoup progressé sur un vaste éventail d'enjeux. Nous avons amélioré notre rendement en matière d'accès à l’information, renforcé nos politiques, notre formation et nos exigences en matière d’établissement de rapports sur le recours à la force, notamment en ce qui concerne les armes à impulsions ou pistolets Taser, et adopté une nouvelle politique sur la responsabilité de signaler les incidents policiers graves qui clarifie et consolide les exigences connexes en matière d'établissement de rapports.

     Parmi les priorités auxquelles nous nous sommes attelés, on citera le leadership, la formation et le perfectionnement; nous avons d'ailleurs apporté des améliorations et des investissements significatifs dans ces domaines cruciaux. Nous avons également réussi à obtenir davantage de pouvoirs en matière d'acquisitions et de marchés, y compris dans le cadre de l’initiative de planification des investissements entreprise par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

     Pour terminer, monsieur le président, j'aimerais mentionner les changements importants apportés à la structure organisationnelle et à la composition de l’équipe de gestion supérieure de la GRC. Nous avons rationalisé l’État-major supérieur et nommé des personnes particulièrement qualifiées à l'équipe de gestion supérieure. Cela comprend un certain nombre de nouveaux commandants et autres cadres supérieurs dans nos divisions, c'est-à-dire dans les provinces et les territoires, ainsi qu'à la direction générale. L’équipe de gestion supérieure est déterminée à oeuvrer en concertation afin de créer une culture d'amélioration continue et d'accélérer le rythme et la portée des changements positifs à la GRC.

    Merci encore, monsieur le président, de m'avoir donné l'occasion de prendre la parole devant vous aujourd'hui. Je serai heureux de répondre aux questions du comité.

    Merci, commissaire Elliott.

     Nous allons maintenant amorcer notre première série de questions au cours de laquelle les intervenants disposeront, bien entendu, de sept minutes pour s’exprimer.

     Nous allons commencer par M. Wrzesnewskyj. Allez-y.

     Merci, monsieur Kramp.

     Bienvenue, commissaire Elliott.

     Commissaire, il y a un peu plus d’un an de cela, le commissaire adjoint Keith Clark, qui est responsable de l’équipe de gestion du changement, a adressé à celle-ci un rapport très critique concernant la mise en oeuvre des réformes.

     Avez-vous lu ce rapport?

    Je ne peux pas me rappeler si j’ai lu le rapport.

    Je présume que, fondamentalement, on vous a nommé commissaire pour que vous assuriez cette transition. Il s’agissait de la personne que l’organisation avait chargée… En tant que commissaire adjoint, il était responsable de l’équipe de gestion du changement. Donc, vous déclarez ne pas avoir lu les rapports qu’il produisait?

    Eh bien, je suis désolé mais, sans voir le rapport, je ne peux pas me rappeler si je l’ai lu.

     Je travaille étroitement avec M. Clark, et je m’entretenais continuellement avec lui pendant toute la période où il dirigeait notre équipe de gestion du changement. Il relevait directement de moi. Nous, les membres du comité des cadres supérieurs, recevions régulièrement des rapports de sa part. Il y en avait un certain nombre, et ils traitaient de divers sujets. Je ne me souviens pas de ce rapport précis.

     D’accord.

     Pourriez-vous nous présenter les rapports qu’il a adressés à l’équipe de gestion du changement précisément au sujet de l’état d’avancement de la mise en oeuvre des changements qu’il fallait apporter à la GRC? Ce serait formidable si vous pouviez le faire.

    D’accord... Encore une fois, je ne me…

    M. Borys Wrzesnewskyj: Merci.

    Comm. William Elliott: …souviens pas précisément. Nous réglions des problèmes plus ou moins continuellement.

    Oh, je vous remercie d’avoir accepté de nous les présenter. Ensuite, nous examinerons quelques-unes des questions qui ont peut-être été soulevées dans les rapports.

     J’aimerais maintenant passer à un autre sujet.

    Avec tout le respect que je vous dois, monsieur le président…

    M. Borys Wrzesnewskyj: L’un des…

    Je vous demande pardon; le commissaire aimerait obtenir une précision.

    …je ne suis pas certain de comprendre ce qu’on me demande en matière de documentation.

     C’est avec plaisir que je présenterai tout document pertinent mais, pendant que je suis ici, je ne sais pas exactement quels documents existent. Je serai certainement heureux de déposer tout document pertinent portant sur nos progrès. Ceux-ci sont résumés dans le rapport que le comité a déjà reçu.

    D’accord, merci.

     Monsieur Wrzesnewskyj, y a-t-il un document précis auquel vous faites allusion?

    Oui; je crois que le commissaire a, en fait, accepté de présenter tous les rapports que M. Clark a adressés à l’équipe de gestion du changement à propos de la mise en oeuvre des réformes. Il se peut qu’il y ait plusieurs documents, ou plusieurs rapports, et je pense qu’ils nous seront très utiles pour évaluer la façon dont la transition s’est déroulée au cours des dernières années.

     J’aimerais passer à une autre question. L’une des plus graves allégations que nous avons entendues ici pendant les audiences du Comité des compte publics était celle ayant trait à des congédiements déguisés et à la culture de représailles, de crainte et d’autoritarisme qui en découlait.

     Vous avez dit que vous travailliez étroitement avec le commissaire adjoint Clark. Quel rôle joue-t-il à l’heure actuelle?

    M. Clark est en congé de maladie en ce moment. Dernièrement, il suivait des cours de langue à temps plein.

    Est-ce par choix qu’à l’heure actuelle, il n’exerce aucune fonction officielle — mis à part les cours de langue qu’il suit?

    Eh bien, c’est l’une des conditions de l’échelon auquel il a été promu. Il doit satisfaire aux exigences linguistiques prescrites. En fait, nous avons interrompu sa formation linguistique afin de lui confier un certain nombre de tâches, dont la direction de l’équipe de gestion du changement. Dès le début, il était entendu que M. Clark recommencerait ses cours de langue à temps plein dès qu’il aurait fini de diriger l’équipe de gestion du changement.

    Il est donc passé à autre chose avant d’avoir terminé, et il n’exerce aucune fonction officielle à l’heure actuelle.

     Vous dites qu’il est en congé de maladie. Ces paroles ressemblent à celles que nous avons déjà entendues au cours des séances du Comité des comptes publics. Par exemple, on nous avait dit initialement que le sergent d’état-major Frizzel avait, lui aussi, été forcé de quitter son poste pour des raisons de santé, alors qu’il menait une enquête criminelle...

    Monsieur le président, je dois dire que je m’élève contre les insinuations et les accusations qui découlent de la question du membre.

     Je ne suis pas disposé à fournir des détails sur l’état de santé de M. Clark, mais je peux vous assurer qu’il a un problème de santé.

     Comme je l’ai dit au sujet des cours de langue, il a été promu à condition de satisfaire aux exigences linguistiques de son nouveau poste. Rien ne semble indiquer qu’il a été démis prématurément de ses fonctions de chef de l’équipe de gestion du changement. L’équipe de gestion du changement était un projet temporaire qui a pris fin le 31 mars  010. Ensuite, comme il avait été convenu avec M. Clark deux ans plus tôt, il a recommencé sa formation linguistique à temps plein.

    Merci, commissaire.

     Monsieur Wrzesnewskyj, veuillez vous en tenir aux faits lorsque vous posez vos questions et éviter les insinuations.

    Je vais passer à un autre sujet.

     En tant que commissaire exerçant ses fonctions pendant une période de transition cruciale pour la GRC, quelle est la fréquence de vos communications avec le premier ministre ou le Cabinet du premier ministre?

    Habituellement, je communique avec le ministre de la Sécurité publique et ses représentants officiels, dont le principal est M. Baker

    « Habituellement », mais communiquez-vous avec le premier ministre ou le Cabinet du premier ministre, ou l’avez-vous déjà fait depuis votre nomination à titre de commissaire?

     Je participe périodiquement aux séances d’information du premier ministre. J’assiste parfois à des réunions interministérielles auxquelles participent des membres de son personnel politique, mais cela arrive rarement. Mais je ne me souviens pas d’avoir eu des rapports directs avec des membres de son personnel, et encore moins à ce sujet.

    À un moment ou à un autre l’année dernière, alors que vous parliez à plusieurs membres de votre haute direction de la mise en oeuvre d’un conseil de gestion, avez-vous dit quelque chose comme: « Cela ne se produira pas; le premier ministre n’appuie pas cette idée »?

    Je n’ai jamais dit cela.

    Merci.

    La 31^e recommandation de notre comité était la plus importante, et elle était énoncée comme suit:

    Elle a été réitérée par M. Brown dans ses rapports ainsi que par le groupe de travail. En fait, dans son dernier rapport, le Conseil de mise en oeuvre de la réforme à la GRC a indiqué la même chose.

    Le gouvernement doit d’abord nommer…

    Monsieur Wrzesnewskyj, votre temps de parole est écoulé. Vous pouvez poser une brève question.

    Donc, ils ont appuyé cette recommandation.

     À quel moment avez-vous décidé de soutenir la création de ce conseil de gestion? Vous en avez parlé devant le Canadian Club en novembre dernier. Est-ce parce que le Cabinet du premier ministre a maintenant indiqué qu’il l’appuierait?

    Je n’ai jamais changé ma décision concernant la mise en oeuvre d’un conseil de gestion. Comme je l’ai déjà indiqué, je n’ai eu aucun entretien avec le Cabinet du premier ministre à ce sujet. Je crois que le premier ministre n’a toujours pas été informé des détails concernant les changements apportés à la gouvernance — du moins, pas par moi. Par conséquent, je ne suis pas en mesure d’avancer des hypothèses quant à l’opinion actuelle ou éventuelle du premier ministre. Et, de toute manière, elle n’a eu aucune incidence sur mes propres pensées à cet égard.

     Merci, monsieur Elliott.

     Monsieur Desnoyers, allez-y.

    Merci, monsieur le président.

     Je vous souhaite la bienvenue. Ma question porte sur un des thèmes que vous abordez dans votre document, monsieur Elliott. Vous dites ceci:

    J'aimerais savoir ce qui est visé par cela exactement.

    Si j’ai bien compris votre question, je répondrais que notre objectif global consiste à renforcer le leadership de la GRC, à distinguer les gens qui ont des dispositions pour diriger et à travailler avec eux tout au long de leur carrière afin de développer leurs qualités de chef.

    Mais pourquoi, monsieur Elliott? Y avait-il auparavant un manque critique de formation ou de leadership? Vous parlez d'améliorations et d'investissements significatifs. Est-ce lié à ce qu'on a découvert sur les régimes de retraite et les assurances? Est-ce que ces mesures ont remédié à la situation?

    Eh bien, compte tenu d’un grand nombre de facteurs, dont l’effectif croissant de la GRC, la complexité accrue de notre milieu de travail et la démographie de la force, qui nous oblige à remplacer les nombreux cadres supérieurs qui prennent leur retraite par des gens qui ont moins d’années de service, il nous incombe — et il incombe à toute organisation qui souhaite garder une longueur d’avance — d’investir davantage dans le leadership et le développement.

    Ça n'a donc pas été fait dans le but de remédier aux problèmes dont il avait été question dans le rapport du comité sur les régimes de retraite et les assurances. À cette même époque, on soulevait des relations de travail très difficiles et perturbées à la GRC. Celles-ci étaient effectivement malsaines.

    En définitive, c'est un tout. Du côté des relations de travail, vous avez vécu une période très difficile, et c'est probablement encore le cas. Vous avez aussi vécu une période très difficile en ce qui a trait aux régimes de retraite, aux assurances et à la reddition de comptes. Or vous dites dans votre document avoir fait un travail important. C'est du moins ce que j'ai cru comprendre, et j'espère que c'est le cas.

    Encore une fois, monsieur le président, je signale que nos investissements dans le leadership et dans notre personnel visent vraiment à améliorer l’ensemble de l’organisation. Les problèmes ayant trait aux régimes de retraite et d’assurance ont surgi avant que je devienne commissaire et que j’intègre l’organisation.

     Lorsque j’ai été nommé commissaire, de nombreuses lacunes avaient déjà été décelées et avaient besoin d’être réglées. Bon nombre d’entre elles avaient été signalées dans le rapport du groupe de travail — c’est-à-dire le Groupe de travail sur la gouvernance et le changement culturel à la GRC.

     Je dirais que les investissements que nous avons faits depuis mon entrée en fonction à titre de commissaire n’étaient pas liés à des problèmes précis. Nous nous efforçons plutôt de renforcer, en général, la gestion et le leadership de la GRC.

    Ma question s'adresse à M. Elliott.

     M. Baker dit dans son rapport que le conseil de gestion n'a pas encore été mis sur pied. C'est exact?

    Vous avez raison. La GRC étudie toujours l'idée et est en train de formuler des recommandations pour le ministre.

    Est-ce qu'on peut savoir ce que vous étudiez, à la GRC, qui peut empêcher la mise sur pied d'un comité de gestion? Est-ce que ça dépend du projet de loi C-43, qui touche la syndicalisation des travailleurs et des travailleuses de la GRC? Est-ce que ça contribue à empêcher l'établissement du comité de gestion?

    Peut-être que M. Baker serait mieux placé pour répondre à au moins une partie de la question.

     Les propositions sur lesquelles je me suis prononcé publiquement et que, comme je l’ai indiqué dans ma déclaration liminaire, l’équipe de gestion supérieure… appuie. Les propositions générales sont exposées dans le rapport que le groupe de travail a publié le 14 décembre 2007.

     Ce n’est pas à la GRC de décider si un conseil de gestion sera créé. Cette décision revient au gouvernement. Pour être précis, c’est la prérogative du premier ministre.

    Monsieur Baker, pouvez-vous me dire pourquoi on ne met pas ce comité sur pied? Est-ce que le projet de loi C-43 est un facteur important? Dans sa réponse du 15 novembre 2010, le ministre de la Sécurité publique faisait remarquer que le gouvernement n'avait pas encore pris de décision en ce qui concerne les modifications de la structure de gestion de la GRC en raison des relations de travail perturbées et de la nécessité de mener à bien les négociations contractuelles avant de pouvoir envisager s'il fallait mettre en place d'autres mécanismes de surveillance et de gestion.

     Il me semble que tout est là. Une décision importante de la Cour suprême a reconnu le syndicat des travailleurs et travailleuses de la GRC. Si ces travailleurs étaient syndiqués, on mettrait en place une structure du style « chien de garde », soit une convention collective qui réglerait les problèmes de relations de travail, qui sont difficiles, à la GRC. Ça réglerait toutes les questions dont on a entendu parler sur les régimes de retraite et les assurances. On dit souvent qu'une convention...

    Posez votre question, s'il vous plaît.

    En tenant compte des raisons que je vous ai énumérées, pourriez-vous me dire pourquoi le comité de gestion n'a pas été mis sur pied?

    Merci, monsieur le président.

     Comme je l’ai indiqué dans ma déclaration liminaire, il y a trois points qu’à mon avis, je devrais faire ressortir.

     Premièrement, toute décision portant sur la création d’un conseil de gestion pour une institution de la taille et de l’importance de la GRC ne peut être prise aisément ou à la légère. On doit étudier à fond toutes ses conséquences.

     Qui plus est, comme vous y avez fait allusion, bon nombre d’autres développements ont eu une incidence sur la GRC, notamment un projet de loi portant sur un nouveau régime de relations de travail dont la Chambre est saisie à l’heure actuelle. Je dirige, en ce moment, des discussions avec les provinces et les territoires concernant la négociation des contrats. Ces discussions tiennent compte du fait qu’ils souhaiteraient participer davantage à la gestion et à l’exécution des contrats négociés pour les services de police. Dernièrement, on a mis sur pied un comité ministériel de vérification de la GRC qui jouera également un rôle.

     La tâche consiste en partie à examiner tous les changements qui interviennent et à déterminer finalement — et ce n’est pas moi qui le ferai, mais le gouvernement — la valeur ajoutée qu’un conseil pourrait apporter.

    Merci, monsieur Baker. Nous pourrons peut-être obtenir une réponse plus détaillée au cours de la prochaine série de questions.

     Nous allons maintenant passer à M. Christopherson. Allez-y, monsieur.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Je remercie infiniment le commissaire et le sous-ministre d’être venus aujourd’hui.

    J’aimerais revenir sur la dernière série de questions parce qu’à mon avis, elles traitaient de la principale raison pour laquelle nous vous avons demandé de comparaître — à savoir la raison pour laquelle le conseil de surveillance n’est toujours pas en place? Pourquoi les choses ne bougent-elles pas? Pourquoi n’y a-t-il pas, à tout le moins, des recommandations préconisant clairement sa mise sur pied?

    Tout d’abord, je veux simplement préparer un peu le terrain. Je comprends ce que le sous-ministre dit, mais certains d’entre nous qui ont travaillé dans ces domaines voient aussi les choses un peu différemment. Dans une vie antérieure, j’étais solliciteur général de l’Ontario, et j’étais responsable de tous les services de police de la province. En Ontario, chaque corps de police municipal a sa commission des services policiers, à l’exception de la Police provinciale de l’Ontario. Tout comme ce qui se passe en ce moment à la GRC, j’étais le directeur civil de cette organisation, et ma prochaine tâche allait consister à la doter d’une commission. Malheureusement, des élections ont eu lieu. L’histoire s’est déroulée un peu différemment, et cette tâche demeure inachevée.

    Bon nombre d’entre nous ont vécu cela dans leur collectivité. Ces commissions des services policiers doivent rendre des comptes à la collectivité; ils doivent aussi en rendre à la Commission civile des services policiers de l’Ontario, la CCSPO. Elles sont responsables des deux côtés.

    Revenons au tout début. Je vais m’adresser à vous, monsieur le sous-ministre.

    M. Brown a été nommé pour mener une enquête indépendante, et il a déclaré ce qui suit:

    Il a ajouté aussi que le modèle paramilitaire utilisé en ce moment par la GRC est:

    Ensuite, M. Brown a recommandé que l’on crée un groupe de travail pour étudier davantage cette question. Il a été nommé à la tête de ce groupe de travail, qui — par l’entremise, encore une fois, de M. Brown — a déclaré ce qui suit:

    En troisième lieu, nous avons consulté le Conseil de mise en oeuvre de la réforme à la GRC. Dans son dernier rapport, ses membres indiquaient ce qui suit:

    Qui plus est, notre rapport a été approuvé à l’unanimité. Nous avons tous sanctionné — même les députés ministériels — la recommandation que Borys a lue pour le compte rendu.

    Donc, tout le monde s’entend pour dire: « Créons-le. Nous avons de bonnes raisons de le faire. Nous avons l’expérience nécessaire et un plan pour le réaliser. Allons-y. »

    Nous vous demandons maintenant de nous révéler la raison pour laquelle cela ne se produit pas.

    Monsieur le président, j'espère que je ne me répète pas trop.

    J'ai eu l'occasion de lire tous ces rapports, et je les connais. Je sais qu'il y a une solide opinion en faveur de la création d'une forme quelconque de conseil. J'ai lu l'argumentaire. Lorsque j'étais à l'Agence du revenu du Canada, j'ai été consulté sur cette question, en fait, pour que je donne mon point de vue, parce qu'à ma connaissance, c'est le seul autre organisme fédéral qui compte un conseil de gestion formé de cette manière, à l'extérieur du secteur public, avec un conseil d'administration.

    Toutefois, il s'agit d'une décision très importante que doit prendre le gouvernement et, en fin de compte, le premier ministre, quant à savoir si cela comportera des avantages. Et ce processus n'est pas encore terminé.

    Je sais que la recommandation a été présentée il y a maintenant quelques années, mais sauf votre respect, lorsque vous regardez le programme de transformation de la GRC, cette dernière a été extrêmement affairée. Il y a des projets de loi à la Chambre. Il y a eu d'autres rapports. La négociation des contrats avec les provinces et les territoires bat son plein. Comme je l'ai indiqué plus tôt, les priorités du gouvernement ont été fixées — mettre ces éléments en place d'abord et ensuite, examiner quelle pourrait être la valeur résiduelle d'un conseil de gestion.

    Alors, nous allons attendre l'apport de la GRC sur cette question. Je sais que le commissaire Elliott et son équipe y travaillent. Nous allons devoir examiner cela... les recommandations que nous avons faites au gouvernement, et nous allons voir.

    Avez-vous quelque chose à ajouter, commissaire, avant que je réponde?

    Je vais simplement répéter ce que j'ai dit aujourd'hui et ce que j'ai dit publiquement: à titre de commissaire de la GRC, j'appuie, tout comme le font les cadres supérieurs de la GRC, la création d'un conseil de gestion pour la GRC, ainsi que l'idée que la GRC soit créée comme une agence distincte et un employeur distinct.

    Il s'agit d'un beau petit numéro.

    Je dois vous dire, commissaire, que j'ai compris ce que vous avez dit, vous dites cela, mais le sous-ministre, qui doit faire en sorte que cela arrive...

    Je dois vous dire, monsieur, que je considère vos paroles et vos réponses antérieures... C'est pourquoi nous vous avons convoqué. Je pourrais mettre cela en musique, c'est comme une danse. Je dois vous dire, d'entrée de jeu, à quoi cela ressemble: le monde entier dit qu'on devrait faire cela, mais il y a un blocage quelque part.

    Je veux dire, même le commissaire nous dit maintenant qu'il pense que cela devrait être fait. Alors, je ne sais pas où se situe le blocage.

    Est-ce vous, monsieur le sous-ministre, qui refusez d'agir sur toutes ces bonnes idées? Vous dites toujours qu'on doit regarder la question davantage, l'étudier davantage. Je suis désolé, monsieur, mais on dirait que vous essayez simplement de reporter la question à plus tard, encore et encore.

    Tous les faits sont là. Je ne vois pas ce que cela a à voir avec la négociation collective ou les négociations avec les provinces. Nous parlons d'un organisme de supervision macroscopique. Vous pouvez tout de même avoir une version provinciale de cela pour traiter des contrats, si vous voulez.

    J'aimerais que vous me disiez pourquoi nous devrions accepter vos paroles aujourd'hui comme autre chose que de la poudre aux yeux qui vise à retarder les choses et, essentiellement, à maintenir le statu quo.

    Convainquez-moi que j'ai tort, s'il vous plaît.

    Il ne s'agit pas de me convaincre; il ne s'agit même pas de convaincre le ministre de la Sécurité publique. En fin de compte, comme le commissaire et moi l'avons indiqué, lorsqu'il est question de l'appareil gouvernemental, il s'agit d'une prérogative royale. En fin de compte, il incombe au premier ministre de prendre cette décision.

    Nous faisons preuve de diligence raisonnable sur cette question. Il se fait du travail, une analyse sera faite. Je serai alors dans une bonne position pour présenter une évaluation de cette question au ministre et au gouvernement — les pour et les contre — de manière qu'une décision puisse être...

    Combien d'années encore?

    Votre temps est écoulé, s'il vous plaît.

    M. David Christopherson: Combien d'années encore de...

    Le vice-président (M. Daryl Kramp): Monsieur Saxton, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président.

    Merci aux témoins de leur présence ici aujourd'hui.

    En 1986, lorsque la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada a été modifiée, deux organismes distincts ont été créés pour entendre les plaintes au sujet de la GRC: la Commission des plaintes du public contre la GRC, qui a débuté ses activités en 1988, et le Comité externe d'examen de la GRC, qui a débuté ses activités en 1986.

    Pourriez-vous, s'il vous plaît, faire des observations sur la façon dont ces mécanismes ont évolué depuis cette époque, surtout à la lumière du rapport de la vérificatrice générale de 2006 sur l'administration des régimes de retraite et d'assurances? L'un ou l'autre peut répondre.

    Je vais tenter une réponse et peut-être que le commissaire pourra ajouter quelque chose.

    Évidemment, le Comité externe d'examen de la GRC examine les plaintes provenant du personnel ainsi que les différends faisant intervenir le personnel et la gestion. Ailleurs dans la fonction publique, c'est la Commission des relations de travail dans la fonction publique qui s'occuperait de ces questions. La Commission des plaintes du public contre la GRC s'occupe des plaintes formulées par les membres du grand public contre la GRC.

    Depuis la publication du rapport de la vérificatrice générale de 2006 et les délibérations du présent comité, deux textes réglementaires ont été présentés à la Chambre des communes. Le projet de loi C-38 vise à créer la nouvelle commission qui examinera les plaintes du public; je suis certain que les membres du comité ont eu l'occasion d'étudier ce projet de loi. Il a des conséquences très importantes sur le mandat, la portée, les pouvoirs et les autorisations, et il est véritablement conçu pour créer un organisme très moderne et très efficace d'examen des plaintes du public.

    Les préoccupations en matière de relations de travail sont étudiées dans le cadre du projet de loi C-43, qui a été déposé à la Chambre par le président du Conseil du Trésor. Il établirait un nouveau régime de relations de travail pour la GRC. À l'adoption de ce projet de loi, le Comité externe d'examen de la GRC cesserait d'exister parce que ses responsabilités seraient transférées à la Commission des relations de travail dans la fonction publique et, dans certains cas, il y aurait des conséquences sur la GRC elle-même.

    Merci.

    Commissaire, avez-vous quelque chose à ajouter?

    Non, à part le fait que la Commission des plaintes du public contre la GRC et le Comité externe d'examen de la GRC sont tous les deux très occupés. Je pense que notre relation avec ces organismes est arrivée à maturité.

    Parlant de la CPP, il a été signalé qu'elle n'avait pas tous les pouvoirs qui pourraient être souhaitables. On propose de lui donner ces pouvoirs dans le projet de loi qui a été présenté au Parlement. Nous appuyons cette initiative.

    Nous sommes très favorables au renforcement de la supervision et de l'examen de la GRC, y compris à la création d'un conseil de gestion, parce que nous pensons que cela fera de nous un meilleur organisme; cela augmentera certainement notre obligation de rendre des comptes au public; et je pense que cela contribuera de manière substantielle à accroître la confiance des Canadiens à l'égard de la GRC.

    Merci.

    Initialement, la Commission Marin en 1976 avait recommandé une seule autorité à l'étape de l'examen indépendant que l'on appelait un « ombudsman de la police fédérale ». Pourquoi deux organismes ont-ils été créés plutôt qu'un seul, comme l'avait recommandé la Commission Marin?

    Vous faites allusion à 1986...?

    C'était la Commission Marin en 1976 qui a initialement recommandé qu'il y ait une seule autorité.

    C'était en 1976. Très bien. Mes excuses; je ne connais pas ce rapport.

    Il peut y avoir une justification. Peut-être que le commissaire peut dire quelque chose à ce sujet. Nous serions heureux d'examiner ce rapport et de faire savoir à la greffière si ces justifications ont été indiquées.

    Très bien. Merci.

    En ce qui concerne le projet de loi C-38, Loi assurant I'efficacité de I'examen des plaintes civiles relatives à la GRC, pouvez-vous expliquer comment ce projet de loi touchera la GRC? Comment renforcera-t-il et modernisera-t-il la GRC?

    Comme vous pouvez l'imaginer, beaucoup de travail a été consacré à la rédaction de ce texte réglementaire. Le gouvernement a examiné les organismes d'examen des plaintes portant sur les activités policières au Canada et à l'étranger. Des consultations très poussées ont été effectuées pour déterminer quels étaient les meilleurs éléments d'une telle commission. Je crois qu'ils ont été incorporés dans ce projet de loi.

    Je pense que la nouvelle commission d'examen des plaintes aura un ensemble de pouvoirs très complets. Ils vont bien au-delà de ceux de l'organisme actuel pour ce qui est d'obliger les gens à témoigner ou de convoquer des témoins. Elle peut entreprendre, de son propre chef, des examens des politiques, ce que la commission actuelle ne peut pas faire. Elle n'est pas tenue de simplement réagir à une plainte.

    Elle peut également travailler en collaboration avec des commissions provinciales et territoriales d'examen des plaintes. Il y a là un élément d'efficacité; comme nous l'avons vu dans le passé, il y a parfois plus d'un examen qui se déroule en même temps. Un examen au niveau provincial ou territorial et un autre au niveau fédéral, mais il pourrait y avoir un autre de plus. Alors, je pense qu'il s'agit d'une bonne conception qui donnera lieu, une fois la loi adoptée, à une commission d'examen des plaintes du public très solide et très efficace.

    Merci.

    En ce qui concerne l'accès à l'information à la GRC, quels changements ont été apportés pour améliorer la transparence et l'efficacité?

    Monsieur le président, peut-être puis-je faire des observations.

    En termes généraux, la loi conférerait à l'organisme d'examen des plaintes le pouvoir d'exiger la production de documents et d'assigner des témoins. Il y a une disposition, à laquelle a fait allusion le sous-ministre dans sa déclaration liminaire, concernant le fait de donner à la commission accès à des renseignements privilégiés. Le rôle de cet organisme sera véritablement renforcé dans ce sens qu'il sera en mesure d'exiger la production d'éléments de preuve et d'assigner des personnes à témoigner.

    Merci.

    Pourriez-vous expliquer brièvement, en 30 secondes ou moins, comment le projet de loi C-43, la Loi sur la modernisation de la GRC, influera sur la GRC?

    Je suppose, de manière plus fondamentale, que pour les employés de la GRC qui sont assujettis à la Loi sur la GRC et pour qui il n'y a pas moyen à l'heure actuelle de recourir à la négociation collective, ce projet de loi leur donnera l'occasion de le faire et d'être représentés par un syndicat si tel est leur désir.

    Merci beaucoup.

    Cela met un terme à ce tour.

    Pour permettre à tout le monde d'intervenir, je vais raccourcir la période de temps autorisée pour les questions et réponses. Nous allons maintenant disposer de quatre minutes.

    Nous commençons encore une fois par M. Wrzesnewskyj.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur Baker, lorsque j'ai fini d'interroger le commissaire pour savoir si oui ou non, c'était le premier ministre qui bloquait la création de ce conseil de gestion, le commissaire a affirmé que le premier ministre n'avait pas eu de séance d'information sur les changements touchant la gouvernance.

    Vous avez clairement indiqué dans votre déclaration liminaire, et vous avez répété, ce qui suit:

    Nous avons une institution fédérale, notre force de police fédérale, qui fonctionne très mal. Nous avons eu une enquête parlementaire qui a duré plus d'un an. La recommandation principale portait sur ce conseil de gestion, de reddition de comptes.

     La recommandation principale du groupe de travail, la recommandation principale du Conseil de mise en oeuvre de la réforme précisait ce qui suit:

     Tout le monde a dit qu'il s'agissait de la recommandation principale. C'est unanime.

    Le commissaire nous a dit que le premier ministre n'avait même pas été informé sur cette question.

    J'aimerais savoir si vous estimez avoir reçu des instructions du Cabinet du premier ministre quant à savoir si vous devez ou non agir sur cette question? Il a fallu trois ans. A-t-on renoncé à faire son devoir? La GRC est une institution fédérale d'une importance capitale. C'est notre force de police fédérale.

    Si vous permettez, monsieur le président...

    M. Borys Wrzesnewskyj: La question s'adressait à M. Baker.

    Comm. William Elliott: Oui, mais si vous le permettez, j'aimerais clarifier la réponse que j'ai donnée plus tôt.

    Je ne suis pas en mesure de spéculer pour dire si le premier ministre a eu une séance d'information de la part de quelqu'un d'autre que moi ou la GRC. Alors, j'aimerais préciser que je n'ai pas informé le premier ministre ou son cabinet. À ma connaissance, la GRC n'a pas informé le premier ministre ou son cabinet.

    C'est très bien.

    La question s'adresse maintenant à M. Baker; veuillez répondre à M. Wrzesnewskyj, s'il vous plaît.

    Merci de la précision, monsieur Elliott.

    Monsieur le président, mon rôle en tant que sous-ministre est de travailler avec les organismes dans le portefeuille et de donner un avis au ministre. Ensuite, il appartient au ministre de déterminer s'il désire parrainer une idée pour qu'elle monte plus haut au sein du gouvernement et, en l'occurrence, jusqu'au premier ministre. Je ne traite pas directement avec le premier ministre ou son cabinet sur ces questions.

    Très bien.

    Nous avons une situation où, en fin de compte, il s'agit de la « prérogative du premier ministre », selon vos propres paroles. Alors, ou bien le premier ministre a renoncé, au cours des trois dernières années et demie, à son devoir de mettre en oeuvre ces modifications recommandées par tout le monde, ou peut-être, il a bloqué ces changements; il y a eu des allégations que la question a été bloquée jusqu'à maintenant.

    J'aimerais passer à autre chose. Vous êtes ici aujourd'hui pour faire rapport sur la mise en oeuvre des recommandations du comité.

    Monsieur Baker, vous n'avez même pas noté les recommandations du comité. Vous avez parlé du groupe de travail; vous avez parlé d'autres organismes. Vous n'avez même pas noté les recommandations du comité.

    Ni vous non plus, monsieur le commissaire.

    Il y a 31 recommandations. Pourriez-vous nous fournir, fournir au comité...? Nous avons consacré beaucoup de temps ainsi que d'énormes ressources des contribuables pour essayer de produire des recommandations auxquelles le gouvernement pouvait donner suite. Pourriez-vous au moins fournir au présent comité une liste de vérification? J'aurais cru que vous vous représenteriez ici aujourd'hui avec une liste, en disant: « Très bien, parmi les 31 recommandations, nous avons appliqué les suivantes ». De toute évidence, la plus importante doit être liée à...

    Je suis désolé, monsieur Wrzesnewskyj, nous n'avons plus de temps et il n'y a pas de temps pour entendre la réponse.

    Nous allons maintenant céder la parole à M. Dreeshen; allez-y, s'il vous plaît.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Merci, messieurs, de votre présence ici aujourd'hui.

    Essentiellement, je veux parler de certains renseignements du SCT datant de mars 2010. La GRC a reçu du Secrétariat du Conseil du Trésor des pouvoirs additionnels pour lui permettre de répondre de manière plus efficace aux priorités émergentes et pour assurer un meilleur appui aux activités policières.

    Je me demande si vous ne pourriez pas nous expliquer comment cela profite à la structure de gouvernance de la GRC.

    Merci, monsieur le président.

    Comme je l'ai dit dans ma déclaration liminaire, on nous a conféré des pouvoirs additionnels, en particulier en matière d'acquisitions et de marchés. C'est là le résultat de notre travail avec le Secrétariat du Conseil du Trésor et avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

    En ce qui concerne notre pouvoir, par exemple, en matière d'acquisitions, la limite financière à cet égard est passée de 25 000 à 400 000 $. Cela permettra un traitement beaucoup plus rapide de nos acquisitions. Cela nous permettra également de gérer de manière plus efficace les projets d'immobilisation — par exemple, la construction des locaux des détachements comportera un plan d'immobilisation à long terme qui décrira les priorités particulières. Nous ferons approuver ce plan et ensuite, nous allons aller de l'avant et gérer les acquisitions en respectant ces limites financières.

    Les propositions que nous présentons en ce qui a trait aux pouvoirs, en même temps que les modifications touchant la gouvernance, entraîneront d'autres augmentations de nos pouvoirs, et l'exercice de ces pouvoirs sera supervisé par un conseil de gestion.

    Merci. Il est certain que les nouvelles installations des détachements de la GRC sont nécessaires dans beaucoup de régions différentes.

    Je me demande si vous ne pourriez pas nous mettre au courant de certaines améliorations qui ont été apportées aux systèmes, aux processus et aux politiques de la GRC à la grandeur du pays, dans le but d'améliorer le service aux Canadiens et d'aider les membres en première ligne.

    Merci, monsieur le président,

    Nous avons fait un certain nombre de choses. Comme je l'ai indiqué dans ma déclaration, en concentrant nos efforts pendant un certain moment sur notre personnel de première ligne nous avons éclairci et renforcé la politique. Nous avons mis en place de nouveaux systèmes, notamment les rapports sur les incidents, particulièrement sur le recours à la force. Nous avons appliqué des politiques qui clarifient la responsabilité des agents dans la préparation de rapports sur les incidents.

    Nous avons élaboré des systèmes plus simples de production et de rédaction de rapports. Nous avons lancé un projet pilote, le projet d'outil d'accès pour les policiers. C'est une version beaucoup plus conviviale que le SIRP qui est le système d'incidents et de rapports quotidiens préparé par les agents.

    Nous avons aussi mis en place un système de paiement des agents en service de garde. Nous avons créé des postes. Nous avons de nouveaux mécanismes qui permettent de réduire le service de garde des agents et ils sont moins souvent sollicités.

    Merci.

    J'ai une autre question. Pouvez-vous nous décrire la politique relative aux enquêtes ou examens externes de la GRC qui a été publiée le 4 février 2010? Pouvez-vous nous donner des renseignements sur cette politique?

    Oui. Merci beaucoup.

    Avec cette politique, la GRC a fait le ménage dans ses propres affaires. À la suite d'incidents graves impliquant des membres de la GRC, le public s'est interrogé à juste titre sur le fait que la police enquête la police, que la GRC enquête la GRC.

    Donc, bien que l'établissement des organismes d'enquête indépendants soit du ressort des gouvernements, la GRC a adopté une politique qui l'oblige, suite à un grave incident, premièrement à confier ces enquêtes à un organisme externe, en priorité à des organismes indépendants, où il y en a — et il en existe en Alberta —, deuxièmement, en l'absence d'un tel organisme dans la province où l'incident a eu lieu, de confier l'enquête à un autre service de police. Nous le faisons de plus en plus.

    Troisièmement, là où il ne nous est pas possible de procéder de cette façon, nous devons alors transférer des agents de la GRC d'autres provinces pour mener les enquêtes. La sélection des agents prend en compte les conflits d'intérêts et il y a des dispositions relatives à la nomination d'observateurs indépendants. Toutes ces mesures visent à assurer aux Canadiens que les interventions de la GRC donneront lieu à des enquêtes indépendantes et approfondies.

    Merci, monsieur Elliott. Voilà qu'avec cette question nous avons un peu dépassé le temps.

    Madame Mourani, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président.

     Je vous remercie d'être parmi nous aujourd'hui afin de répondre à nos questions. J'aimerais poser une question à M. Elliott, s'il le permet. Pour ne pas dire de bêtises, je vais nommer certaines personnes.

    Le 8 février dernier, donc il y a quelques semaines, M. Souccar est venu rencontrer le comité au sujet de conflits internes qui vous concernent, à la GRC. Il nous a dit que vous aviez des comportements irrespectueux envers plusieurs agents. Il a reçu des plaintes, non pas écrites mais verbales, de ces personnes. Il nous a dit également que votre comportement irrespectueux avait perduré pendant tout votre mandat. Ce n'était donc pas quelque chose de nouveau. Il nous a dit ceci, notamment: « Trois ans plus tard, comme rien n'avait changé et que son comportement empirait chaque jour, le vase a débordé, et cela a engendré la situation dans laquelle nous nous sommes retrouvés l'été dernier. » Il ajoute ensuite que la « GRC doit s'améliorer, devenir plus forte et plus transparente ». C'est donc dire que pour lui, la GRC n'est toujours pas plus forte ou plus transparente. Il parle plus loin d'une « recommandation qui a été formulée en 2007 par le groupe de travail sur la gouvernance et le changement de culture au sein de la GRC » et dit ceci: « J'ose dire que, si un conseil de gestion avait été en place, toute l'affaire qui s'est déroulée l'été dernier ne se serait pas produite. »

    Si je ne m'abuse, vous avez été nommé en 2007, monsieur Elliott. C'est exact?

    Oui, j'ai été nommé en 2007.

    Depuis votre arrivée, on parle de problèmes de relations de travail. M. Souccar disait que, dans les circonstances, ce fameux conseil aurait été fort utile. Ce conseil aurait dû exister depuis 2007, mais il n'existe toujours pas.

    Monsieur Baker, vous nous avez dit plus tôt que le gouvernement attendait des recommandations de la GRC. Sauf erreur, ça fait presque trois ans qu'on attend des recommandations. On parle ici d'un cas typique qu'un conseil de gestion aurait permis de régler.

     Monsieur Elliott, j'avoue ne pas comprendre. Vous êtes arrivé à la GRC peut-être pour y apporter un peu plus de transparence et de respect, mais en fin de compte, on nous dit que votre comportement n'est pas allé dans le sens de ces valeurs. M. Baker nous dit aujourd'hui qu'il n'y a toujours pas de conseil de gestion pouvant régler des situations comme celle ayant impliqué M. Elliott.

    L'occasion de répondre...

    D'accord. Monsieur le président, c'est une question qui soulève beaucoup de points.

    Effectivement.

    Tout d'abord, je rejoins certaines choses que M. Souccar a dites en comité. Je suis d'accord avec lui, la GRC se porterait mieux si elle avait un conseil d'administration.

    Je suis tout à fait contre... Je rejette catégoriquement certaines des allégations faites par M. Souccar. Je donnerai pour preuve l'évaluation du milieu de travail qui a été faite après le dépôt de plaintes et ses conclusions qui soulignaient qu'il y avait — comme en ont témoigné des membres du comité exécutif supérieur et moi-même — des difficultés, des relations difficiles au niveau des cadres de la GRC. Certains étaient d'accord avec moi, d'autres pas...

    Je suis désolé, mais nous sommes au-delà du temps alloué. Je suis sûr que vous voudriez répondre à ces allégations. Il y aura peut-être d'autres séries de questions. Je vous prie de ne pas hésiter à répondre à la question précédente posée sur ce point.

    Merci.

    La parole est à M. Young.

    Merci, monsieur le président.

    Ma question s'adresse à M. Baker. La modernisation des services de police représente un énorme défi. Je crois comprendre que c'est le cas avec la GRC à cause du grand nombre de partenaires provinciaux qui retiennent ses services, mais aussi, à cause de la technologie, un sujet que nous n'avons pas encore abordé aujourd'hui. Il ne s'agit pas simplement des véhicules, des voitures et des hélicoptères, il y a aussi l'armement, les systèmes d'exploitation, les émetteurs-récepteurs, et ainsi de suite.

    Pouvez-vous nous dire comment le comité de gestion des contrats va aider à contrôler non seulement la qualité des services fournis mais aussi le coût?

    Merci, monsieur le président.

    Il y a dans le contexte des contrats en vigueur conclus avec les provinces, les territoires et les municipalités, ce que l'on appelle un comité consultatif des marchés. Nous avons oeuvré avec les provinces et les territoires afin qu'ils aient une plus grande possibilité de se prononcer dans l'exécution de ces contrats. Il s'agit de gros contrats qui s'étendent sur 20 ans et coûtent cher aux provinces et au gouvernement fédéral.

    Les discussions portant sur le comité de gestion des contrats — il y en a eu beaucoup et j'ai moi-même participé à bon nombre de ces discussions — ont mis l'accent sur la façon dont nous pouvons assurer que les décisions critiques relatives au fonctionnement de la GRC dans ces juridictions, les coûts, puisque les provinces et les territoires assument 70 p. 100 des coûts, ainsi qu'aux plans globaux en cours de réalisation— et qu'ils soient au courant de ces plans... Ils ont l'occasion de s'exprimer et parfois directement au commissaire, ou à la personne compétente, et ainsi leurs points de vue pourront être pleinement pris en compte. Par exemple, dans le domaine de l'hébergement, qui est sans doute un très bon exemple, des détachements, du logement, et tout le reste dans cette juridiction... l'occasion de voir à quoi ressemble le plan d'immobilisations, de se prononcer sur la conception des édifices et aussi de s'assurer que les coûts sont raisonnables. En période de restrictions, nous essayons tous de limiter les coûts.

    Nous élaborons aussi des mécanismes de règlement des différends dans le cas où il y aura des différends.

    Donc, c'est presque de la cogestion.

    Je ne dirais pas que c'est de la cogestion car on reconnaît implicitement qu'il est question d'une seule institution, la Gendarmerie royale du Canada. Pour gérer cette institution, le commissaire doit disposer d'une autorité de gestion. Je pense que nous avons accompli des progrès considérables — les provinces et les territoires s'accorderont à le dire — pour leur donner la possibilité d'exprimer leurs points de vue.

    Merci.

    Cette question s'adresse également à M. Baker. Le maintien de l'ordre n'est pas une entreprise commerciale. Nous avons des agents de première ligne. Votre personnel de première ligne est constitué d'agents. Ils portent des armes. Dans l'exercice de leurs fonctions, ils ont souvent des périodes courtes de stress intense, puis ils passent des heures de routine parfois ennuyeuse. C'est une caractéristique de leur travail, donc pouvez-vous nous citer d'autres caractéristiques qui font de la gouvernance un défi énorme?

    D'abord, de toutes les institutions du gouvernement aucune ne ressemble même de loin à la GRC. Il faut donc se pencher sur ses mérites en termes de dispositifs de gouvernance appropriés. Vous avez fait allusion à l'un des plus importants, la prestation de services à huit provinces et trois territoires chargés de maintenir l'ordre dans leur juridiction.

    Il faut examiner les dispositifs de gouvernance qui répondent le mieux aux besoins des provinces et des territoires. Les défis opérationnels qui se posent à la GRC sont uniques. Le maintien de l'ordre, vous en avez fait mention, est un domaine très dynamique aujourd'hui au plan des nouvelles technologies, de l'évolution de la criminalité au pays, de la façon dont le crime organisé évolue, et ainsi de suite. Il y a de nombreux aspects différents dont il faut tenir compte pour établir les pouvoirs appropriés dans les structures de gouvernance pour les forces.

    Merci.

    C'est terminé, monsieur Young.

    Monsieur Christopherson, à vous.

    Merci monsieur le président.

    D'abord, je me demande si les analystes pourraient nous remettre une note d'information sur la question soulevée par le sous-ministre, et ce, dans le contexte de la préparation à la rédaction de notre rapport. Il a dit dans sa déclaration, et je cite: « J'aimerais signaler que toute décision portant sur la gouvernance de la GRC touche l'appareil gouvernemental et qu'elle demeure donc, au bout du compte, une prérogative du premier ministre. » Pourraient-ils nous expliquer ce que cela signifie et nous donner un petit exposé juridique pour dire exactement ce que...?

    Je ne mets pas en doute la véracité de vos propos, monsieur. Je veux seulement comprendre. Est-ce la seule possibilité? Qu'est-ce que cela signifie exactement? Quelles sont les solutions de rechange? C'est ce que je veux savoir.

    Voici ce qui me pose problème. Jusqu'à présent, pratiquement tous ceux qui se sont penchés sur cette question, que ce soit nous en tant que parlementaires, des organismes d'enquête indépendants, des conseils, des groupes de travail... ont dit, y compris le commissaire de la GRC — et monsieur le commissaire, si je vous fais dire ce que vous n'avez pas dit, je vous prie de me corriger, et je sais que vous le ferai —, qu'un organisme de surveillance indépendant serait bon pour la GRC et que nous devrions en avoir un. Si nous sommes dans cette situation, cela voudrait dire, à mon avis monsieur, que vous êtes quelque peu isolé.

    Je veux comprendre. Que vous manque-t-il aujourd'hui et dont vous avez besoin pour créer un tel organisme? Vous faut-il une directive du ministre ou du premier ministre? Ou vous faut-il autre chose? Que vous faut-il exactement, monsieur, que vous n'avez pas maintenant et dont vous avez besoin pour en créer un? Qu'est-ce qui vous empêche de recevoir cette directive? Qu'est-ce qui bloque cette directive?

    On dirait que nous vous attaquons, monsieur le sous-ministre, et jusqu'à présent tout le monde est favorable, puis, le soutien disparaît. Que faut-il que vous fassiez à titre de sous-ministre pour recevoir des directives visant à mettre en place un organisme de surveillance indépendant?

    Merci monsieur le président.

    Deux choses. Premièrement, je pourrais rejoindre le peloton des partisans d'un conseil d'administration, mais ce n'est pas à moi de décider. Nous devons comprendre que ce n'est pas au ministre de décider. C'est une décision qui relève du premier ministre. Je suis heureux d'entendre que vous demandez une note d'information à ce sujet. Mais il est bien établi que c'est une prérogative du premier ministre...

    Excusez-moi. Est-ce votre réponse? Est-ce la courte réponse?

    Non, je voulais ajouter un deuxième volet à la réponse. C'est-à-dire qu'avant que je ne donne un conseil au ministre sur un sujet aussi important que l'établissement d'un conseil d'administration de la GRC, avoir une recommandation ou même un soutien... Peu importe le nombre d'organisations, de personnes ou le temps, nous devons faire preuve de diligence raisonnable à cet égard. Il nous faudrait une raison irréfutable qui tienne compte de tous les avantages et les inconvénients, des considérations transitoires, des coûts et ainsi de suite, avant que je puisse remplir mes obligations envers le ministre, soit le conseiller ou même lui suggérer que le moment est venu de tenir une réunion avec le commissaire, moi et d'autres fonctionnaires pour discuter de cette question. Voilà le processus de diligence raisonnable que je dois respecter et j'insiste pour dire qu'un tel processus est en place.

    Il me semble que vous êtes prêts à prendre quelques coups ici pour le patron.

    Voici ce qui me dérange. Vous dites qu'il vous faut une raison irréfutable. Nous en avons plein. Nous avons aussi l'exemple du service de police de Toronto, qui, à moins que la situation ait changé, est l'un des trois plus grands services de police au pays. Nous avons un organisme de surveillance similaire pour le SCRS qui est chargé de l'espionnage et des secrets. Je ne comprends pas les raisons du retard.

    Votre question...?

    Voici ma question. Il ressort de vos propos que vous ignorez tout ce qui a été fait et qu'il faut que vous soyez personnellement satisfait avant de soumettre une recommandation au ministre. Tout le travail que nous avons fait ne sert à rien et seulement le conseil que vous donnerez au ministre pourra établir ce conseil d'administration, n'est-ce pas?

    Je suis désolé. Nous n'avons plus de temps.

    Monsieur le président, très rapidement, il est évident que les points de vue du Comité des comptes publics et d'autres parties sont importants. Tous ces points de vue constituent un apport, une importante contribution, mais...

    Trois ans...

    ... en fin de compte, je dois disposer du temps et de l'espace pour pouvoir ficeler le tout et veiller à donner le meilleur conseil possible au ministre.

    Merci, monsieur Baker.

    Monsieur Shipley, la parole est à vous.

    Merci, monsieur le président.

    Je remercie le commissaire et M. Baker.

    Pour nous situer un peu, pouvez-vous nous donner une idée de la taille de la GRC? De quoi est-il question? De quelques milliers de personnes? De quelques centaines? Quels sont les avoirs en termes d'édifices et où sont-ils situés? Se trouvent-ils seulement à Ottawa ou y a-t-il des sièges un peu partout...? Pouvez-vous nous le dire?

    Merci, monsieur le président.

    La GRC compte aujourd'hui quelque 31 000 employés dont les deux tiers sont des policiers — soit 20 000 pour vous donner un chiffre arrondi. Environ un tiers, c'est-à-dire 10 000, sont des civils, des civils qui sont des membres de la GRC ou des fonctionnaires. Nous offrons nos services à travers le pays à partir de 800 emplacements, il y a environ 750 détachements.

    Nous assurons le maintien de l'ordre à l'étranger et aux plans fédéral, provincial et territorial. Nous offrons aussi des services à toutes les forces de police canadiennes, des services tels que, par exemple, le CIPC, la base de données sur les casiers judiciaires, la base de données de l'ADN, la base de données d'empreintes digitales. Nous gérons un collège ici à Ottawa où nous offrons des cours de perfectionnement et de formation spécialisée.

    Nous sommes un service de police très grand et très moderne qui est présent dans toutes les provinces et territoires et dans les consulats, les ambassades et les hauts-commissariats dans quelque 26 pays du monde. Nous participons aussi à des missions internationales de maintien de la paix, notamment au Soudan, en Côte d'Ivoire, en Afghanistan et en Haïti.

    Certaines grandes organisations en Ontario se sont regroupées. Il s'agit d'organisations agricoles. Il leur a fallu quatre ans. Elles utilisent toutes le même équipement, la même technologie et la même récolte.

    Il leur a fallu quatre ans, mais elles ont fini par réussir, et aujourd'hui leur organisation est très prospère. Je suis toujours un peu prudent quand on parle de durée comme trois ans. C'est pour cela que je voulais avoir une petite idée — tout le monde devrait avoir une idée de la situation — de l'ampleur des services que vous offrez.

    Mais pour ce qui du conseil d'administration, le changement, avoir cette autorité... Expliquez-moi ce qu'est le conseil d'administration. Je suppose que nous travaillons à partir d'un principe.

    Monsieur Baker, vous attendez une diligence raisonnable qui permettra des recommandations et des directives à ce sujet. Est-ce un changement administratif, un changement qui, s'il se produisait, n'aurait pas un effet considérable sur la GRC ou bien est-ce que la création d'un conseil d'administration est un changement bien plus important?

    Je crois que ce sera un changement considérable dont la mise en oeuvre prendra un certain nombre d'années. Je ne pense pas que les changements de gouvernance auront un effet immédiat important sur la GRC, mais je crois qu'un conseil d'administration et un statut d'employeur distinct ou d'organisme distinct favoriseraient un changement positif et renforceraient la transparence.

    Mais nous envisageons que ce changement se produira au moyen de la législation et, après la législation, viendra la nomination d'un conseil, puis l'élaboration de politiques et la mise en place des composantes de la nouvelle organisation pendant un certain nombre d'années.

    Je pense que vous avez répondu à la question et je vous en remercie parce que vous apportez ce changement important dans un processus. En fait, vous voulez être sûr de bien pouvoir le faire en ayant les politiques et la réglementation en place.

    Monsieur Baker, quand pensez-vous recevoir une directive relativement à votre diligence raisonnable et à vos recommandations?

    Monsieur le président, en tant que commissaire...

    Soyez bref, s'il vous plaît.

    En tant que commissaire, qui a déclaré ses intérêts et ceux de son organisation, je crois que la GRC elle-même est en train de monter un dossier. Nous l'attendons toujours. Dès que nous l'aurons reçu, nous devrons effectuer les analyses nécessaires. Il est de mon devoir de poser des questions difficiles et de faire en sorte de monter un dossier complet pour le ministre et ultimement, le gouvernement.

    Merci, monsieur le président.

    C'est tout. Merci.

    Monsieur Bains.

    Merci beaucoup. Je vais partager mon temps avec M. Wrzesnewskyj.

    J'aimerais revenir à une question posée par l'un de mes collègues aujourd'hui, une question que je trouve très importante, et je suis vraiment frustré en ce moment parce que je ne comprends pas que nous puissions procéder ainsi.

    Nous parlons de surveillance de tierce partie. Tout le monde semble appuyer cette idée. Depuis trois ans, les rapports et les groupes de travail se multiplient, comme M. Christopherson l'a mentionné. Nous avons examiné cette question sous tous ses angles, et vous mentionnez maintenant que vous avez besoin d'approfondir vos analyses pour procéder en toute diligence.

    C'est à n'y rien comprendre. Quelles analyses devez-vous pousser encore? Pouvez-vous préciser ce que vous devez faire pour agir en toute diligence? Qu'est-ce qu'il reste à faire? Quel est l'échéancier? Parce que je pense que nous avons besoin de savoir à peu près quand nous aurons des résultats, quand nous cesserons de tourner en rond, comme cela semble être le cas en ce moment.

    Monsieur le président, la première chose à faire, c'est bien sûr d'obtenir la documentation de la GRC. Je vais devoir prendre le temps de le faire, et je ne sais pas combien de temps il me faudra. Je ne peux pas et je ne vais certainement pas m'imposer un échéancier contraignant, parce que nous faisons d'autres choses en même temps dans la vie, et je veux être certain... Cette question est assez importante qu'elle mérite que j'y porte personnellement attention, mais je dois prendre le temps qu'il faut pour l'examiner, poser les bonnes questions à mes collègues et finalement, en discuter avec le ministre.

    Vous n'avez donc pas d'échéancier? Vous...

    Je ne peux pas m'engager à respecter un échéancier, parce que je ne peux pas obliger le ministre à le respecter, je ne peux pas obliger les organismes centraux à le respecter et je ne peux pas obliger le premier ministre...

    [Note de la rédaction: inaudible]... le premier élément vise la GRC, c'est ce rapport élaboré trois ans après les faits, mais le consentement semble unanime. Est-ce que la GRC a un échéancier pour respecter les recommandations du sous-ministre et tout ce qui les entoure?

    Nous avons effectué une analyse en profondeur que nous allons présenter dans un avenir très rapproché.

    Quand allez-vous la présenter?

    Dans un avenir très rapproché.

    L'hon. Navdeep Bains: D'accord.

    Borys.

    Merci.

    Monsieur Baker, jusqu'à maintenant, le premier ministre a-t-il donné des directives claires pour la constitution d'un conseil d'administration? À ma connaissance, il ne l'a pas fait.

    Je ne suis au courant d'aucune directive en ce sens du premier ministre ou de son cabinet, et je suis pas mal sûr que les organismes centraux sont au courant du travail mené à la GRC...

    M. Borys Wrzesnewskyj: Merci.

    M. William V. Baker: En bout de ligne, ils vont pouvoir en prendre connaissance.

    Pourtant, vous répétez sans cesse que c'est la prérogative du premier ministre. Du premier ministre. C'est le premier ministre qui a la responsabilité ultime. C'est sa décision. S'il avait décidé il y a trois ans, sur la base de toutes les recommandations qu'il a reçues du groupe de travail et du comité parlementaire, de créer ce conseil d'administration (nous avons entendu qu'il pourrait falloir quelques années pour le mettre sur les rails), croyez-vous qu'il y aurait un conseil d'administration aujourd'hui?

    Je ne présumerai pas du temps qu'il aurait fallu. C'est facile de sous-estimer tout ce qu'il y a à faire. J'en ai l'expérience directe avec l'Agence du revenu du Canada. Le temps qu'il faut pour structurer la démarche, en faire une planification détaillée... Vous devez admettre que c'est plus facile à dire qu'à faire. Il y a la GRC, et il y a le commissaire associé à la GRC qui a pour mission de faire rapport au ministre. Il y a un lien avec le ministère. Il y a le Conseil du Trésor. Il y a les organismes centraux et tout le reste.

    Quand on ajoute un nouveau palier de gouvernance, ce n'est rien de moins qu'un nouveau palier, parce qu'il n'y a personne qui part. Si on ajoute une nouvelle entité, il faut réfléchir très attentivement à tout ce que cela implique pour ce qui est des pouvoirs du ministre, du Conseil du Trésor et des autres parties. Cela fait partie des choses à faire.

    Merci.

    Monsieur Saxton, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président.

    Pour commencer, monsieur Elliott, vous vouliez répondre à une question qu'a posée Mme Mourani tout à l'heure. J'aimerais vous permettre de le faire, si vous le désirez.

    Je vous en remercie. J'aimerais dire officiellement que je crois fermement en l'importance du respect et d'une discussion franche. Je crois d'ailleurs que nous réussissons très bien à assurer ces valeurs à la GRC, à la haute direction de la GRC.

    Dans les cas où le débat n'a pas été jugé respectueux, j'ai présenté mes excuses. Je n'accepte pas les allégations que le comité a entendues de la part de M. Souccar et de M. McDonell, et je souligne que le comité lui-même a entendu le témoignage contraire du commissaire adjoint Killam quand il a comparu ici.

    Merci.

    Merci, monsieur Elliott.

    J'ai déjà fait mention du rapport du comité Marin de 1976. Je souhaitais par là mettre en relief que les recommandations émanant de ce rapport n'ont pas été mises en oeuvre avant 1986 et 1988, soit 10 et 12 ans après la publication du rapport. Je veux seulement vous demander s'il est normal qu'il faille autant de temps pour apporter des correctifs de ce genre.

    Non. Je crois, bien sûr, qu'il faut du temps pour apporter des correctifs, et je dois dire que ce n'est pas comme si nous n'avions rien fait. Nous avons déployé beaucoup d'efforts afin d'opérer un changement positif dans la force. Il y a indéniablement une longue liste de choses que nous avons accomplies. M. Baker a fait allusion à maintes reprises aux propositions législatives à l'étude à la Chambre. Nous avons collaboré avec le Conseil de mise en oeuvre de la réforme de la GRC ainsi qu'avec d'autres groupes afin d'élaborer des propositions détaillées. Cela dit, je suis totalement d'accord avec le sous-ministre: tout cela est très compliqué, et c'est beaucoup plus facile à dire qu'à faire.

    Merci.

    Je n'ai pas d'autres questions.

    Nous allons donner la parole à M. D'Amours, alors.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur Elliott, vous parlez d'un avenir rapproché. Qu'est-ce que ça signifie, pour vous, un avenir rapproché? Vous avez dit que vous pourriez livrer à M. Baker les informations dont il a besoin dans un avenir rapproché.

    Monsieur le président, je pense qu'il y a des petits problèmes de fonctionnement. Il fait partie...

    Monsieur Elliott...

    Excusez-moi. Laissez-le répondre d'abord, puis vous pourrez...

    Monsieur le président, cette période de temps m'appartient.

    C'est mon temps. Je peux l'utiliser comme bon me semble.

    Non, excusez-moi. Vous ne ferez rien de tel. Je vais juger votre comportement inacceptable. Nous allons entendre une brève réponse, puis vous pourrez poser votre question.

    Votre réponse, monsieur, s'il vous plaît.

    C'est d'ici à la fin du mois.

    Merci. C'était simple.

    La question a fait l'objet d'une étude qui a duré de trois à quatre ans. Trois à quatre ans plus tard, le conseil de gestion n'a toujours pas été établi. Cela fait donc environ sept ans qu'on en parle.

    Si cela s'était passé au sein de l'entreprise privée, il pourrait y avoir deux explications: cela pourrait être le fruit de l'incompétence et du laisser-faire d'employés, qui auraient été d'ailleurs mis à la porte, ou encore il pourrait s'agir de la volonté des dirigeants de bloquer le processus. Cela s'expliquerait d'une manière ou de l'autre. L'entreprise privée n'aurait pas attendu sept ans pour implanter un moyen qui devait être essentiel et que tout le monde considérait comme souhaitable, notamment le ministère de la Sécurité publique, la GRC et les parlementaires.

    Cela va prendre combien de temps, 10 ans? Si l'on avait voulu agir avec une diligence due, il aurait fallu commencer bien avant que le rapport définitif n'ait été présenté, pour déterminer de quelle façon le ministère allait y répondre et de quelle façon la GRC allait y donner suite. Sept ans plus tard, monsieur Baker, vous nous dites que vous avez plusieurs choses à vérifier, qu'il vous faut du temps avant d'en arriver à une recommandation.

    Est-ce qu'on est en train de rire des membres du comité? Est-on est train de rire des parlementaires? Est-ce qu'on rit de nous?

    C'est simple. Si cela prend 10 ans pour établir pareil système, est-ce qu'on doit alors faire une croix dessus, un gros X, et lancer un autre projet trois ans plus tard?

    D'une manière ou d'une autre, cette histoire aura traîné durant 10 ans. C'est une honte. Cela aurait été inacceptable au sein de l'entreprise privée. On peut bien dire que la GRC est une organisation qui a ses particularités. L'Agence du revenu du Canada est aussi différente d'autres agences, et bien d'autres organisations sont différentes les unes des autres. Cependant, c'est inacceptable que cela prenne autant de temps et que si peu ait été fait — si peu. C'est incroyable.

    Je vais m'arrêter ici. Si vous aimeriez réagir, faites-le. Sinon, ne le faites pas. Je répète que c'est une situation honteuse.

    Monsieur le président, je dois préciser que je prends les délibérations du Comité des comptes publics extrêmement au sérieux, et ce, depuis le tout début de ma carrière. C'est une contribution importante des parlementaires. Il n'est toutefois pas correct d'attribuer le fait que nous ayons besoin de temps à une condamnation du travail de ce comité de notre part.

    J'ai un travail à faire, et j'ai besoin de temps pour bien le faire. C'est une grande décision. Je ne peux pas soumettre une recommandation à moitié mûrie au ministre, puis m'attendre à ce qu'il la transmette aux organismes centraux et aux autres organismes du gouvernement pour examen. Nous ne sommes pas dans le secteur privé.

    Monsieur Baker, pourquoi n'avez-vous pas exigé que la GRC vous fournisse des informations plus tôt?

    Pourquoi êtes-vous devant nous aujourd'hui, trois ou quatre ans plus tard, pour nous dire ne rien pouvoir faire parce que vous n'avez pas encore reçu les documents de la GRC?

    Pourquoi n'avez-vous pas dit à la GRC que vous aviez besoin de ses recommandations, pas hier, pas avant-hier, mais il y a longtemps?

    Pourquoi n'avez-vous pas décidé, il y a trois ans, de travailler à ce dossier? À l'époque, vous auriez dû exiger les recommandations de la GRC. Un dossier à régler qui s'étire sur près de trois à quatre ans, cela aussi est inacceptable.

    Monsieur le président, je respecte le commissaire de la GRC. À mon avis, il est essentiel d'avoir son point de vue avant de faire mon travail.

    C'est par pur respect pour la GRC. Nous parlons là d'un accord de gouvernance qui va toucher cette institution. Je dois d'abord entendre son point de vue, et le ministre aussi. Pour moi, c'est tout simplement incontournable.

    Merci beaucoup, monsieur Baker.

    Nous allons maintenant entendre Mme Mourani. Allez-y.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur Baker, avez-vous fait une demande à la GRC pour obtenir son opinion à ce sujet? Avez-vous fait cette demande?

    Non. Nous savons tous que l'idée d'un conseil d'administration est dans les airs depuis quelques années. À la fin de l'an dernier, quand le commissaire a publiquement manifesté son appui à cette idée, nous avons eu des discussions et nous avons conclu que bien avant de pousser cette idée plus loin, nous devions analyser en profondeur les pour et les contre.

    Pourquoi n'avez-vous pas fait la demande? Cela fait trois ans que le comité a remis son rapport, en 2007. Pourquoi n'avez-vous pas fait une demande à la GRC si vous attendiez des recommandations?

    Vous savez, il ne faut pas présumer que rien ne s'est fait au cours des trois dernières années. Il y a le Conseil de mise en oeuvre de la réforme qui a travaillé pendant trois ans. Son mandat ne s'est terminé qu'en décembre. Nous avons reçu son rapport final, qui a été rendu public en janvier. C'est un document essentiel qui regorge de renseignements que nous devons bien évaluer.

    Monsieur Elliott, depuis que vous êtes à la GRC, c'est-à-dire trois ans, n'avez-vous pas pensé à donner vos recommandations à M. Baker à ce sujet?

    Monsieur le président, comme je l'ai dit dans ma déclaration préliminaire, quand nous avons reçu le rapport du groupe de travail, nous avons élaboré un plan de transformation détaillé et ambitieux. Nous avons été très occupés. Nous avons fait...

    Nous avons fixé des priorités. Certaines étaient très urgentes. La toute première était de régler les problèmes de recrutement et de vacance...

    Non. Ma question est la suivante, monsieur Elliott...

    ... et nos efforts ont été extrêmement fructueux.

    Monsieur le président, j'aimerais qu'il arrête de me faire jouer sa cassette, je l'ai déjà entendue.

    Nous avons un plan de travail très détaillé. Je suis...

    Non. Arrêtez de faire jouer votre cassette, monsieur Elliott, s'il vous plaît.

    Madame Mourani, s'il vous plaît.

    Ma question...

    Non, non. Laissez le témoin terminer de répondre...

    Monsieur le président, il ne répond pas à ma question.

    ... puis vous pourrez en demander une autre.

    Pourrait-il répondre à ma question?

    Je vous prie de terminer votre réponse, mais brièvement. Merci.

    Pouvez-vous répondre à ma question?

    Madame Mourani...

    Pourquoi n'avez-vous pas donné...

    ... attendez la réponse, s'il vous plaît. Vous pourrez ensuite poser une autre question.

    Répondez brièvement, s'il vous plaît.

    Monsieur le président, nous travaillons sur divers fronts, y compris celui-ci, mais nous nous attaquons à d'autres priorités aussi.

    C'est un enjeu complexe. Nous y travaillons avec diligence. Nous avons travaillé avec le Conseil de mise en oeuvre de la réforme. J'ai appuyé publiquement la proposition en novembre dernier. Nous sommes en train d'en peaufiner les détails et de voir à certaines choses dont M. Baker a parlé concernant les finances et les incidences à grande échelle du projet. Nous préparons également un plan de mise en oeuvre.

    Merci, monsieur Elliott.

    Nous travaillons donc en toute diligence à ce dossier, monsieur le président.

    Merci de m'avoir fait entendre votre cassette trois fois.

    Très bien.

    Continuez.

    Monsieur le président, nous partageons le temps qui nous est alloué.

    J'ai une question pour M. Baker, qui a d'ailleurs déjà été posée. On parle actuellement de modernisation de la GRC. On parle d'une nouvelle commission externe sur le traitement des plaintes. On parle d'un conseil de gestion. On parle de responsabilisation de la police et on parle de nouvelle gouvernance.

    Avez-vous déjà entre les mains un plan d'action relativement à tout ce qui n'a pas été réglé, à la suite des recommandations du comité, et à tout ce qui a été réglé? J'aimerais savoir aussi comment cela a été fait.

    Avez-vous ce rapport entre les mains et pouvons-nous en prendre connaissance?

    Certainement. La grande majorité des recommandations formulées par ce comité — j'ai fait mention du rapport du comité au début de ma déclaration préliminaire — portent sur le fonctionnement interne de la GRC. Le commissaire est la personne la mieux placée...

    Vous avez déjà demandé où nous en sommes dans la mise en oeuvre de ces recommandations, et je suis certain qu'on pourra vous faire parvenir l'information sous peu.

    Monsieur le président, peu importe que ce soit l'un ou l'autre qui réponde. Ce qu'on veut, ce que le comité veut — j'en suis convaincu —, c'est un plan d'action pour savoir ce qui reste à faire et connaître la direction que vous allez prendre, ce qui a été fait et comment cela a été fait.

    Et connaître les délais.

    Et connaître les délais, bien entendu.

    Quand allez-vous, disons...

    C'est une question simple, monsieur le président.

    Je peux peut-être demander une précision, monsieur le président.

    Le rapport que vous demandez serait-il en lien avec le rapport de ce comité du 1^er décembre 2007?

    Monsieur Desnoyers, soyez explicite dans votre demande.

    Le rapport du comité contient une série de recommandations. Les députés du Bloc québécois au comité y avaient joint un rapport complémentaire.

    Tous les deux, vous avez parlé de modernisation de la GRC et d'une nouvelle commission, mais rien n'a encore été fait.

    Je m'adresse à vous deux. Pouvez-vous nous soumettre le plan d'action en vue de régler, dans les semaines à venir, les questions qui restent en suspens? Pouvez-vous nous dire comment les autres questions ont été réglées?

    Monsieur le président, pour ne pas perdre de temps, je dois dire qu'à mon avis, toutes les recommandations du comité ont été prises en compte. La seule question en suspens est celle qui vise la mise en place d'un conseil de responsabilisation, pour reprendre les mots du comité.

    Je croyais que le comité avait reçu l'information détaillée sur les mesures que nous avons prises en application de ces recommandations, qui ont été traitées elles aussi comme une priorité, soit dit en passant. Je serai ravi de vous fournir de plus amples renseignements sur les diverses mesures prises en réponse à chaque recommandation.

    Pour ce qui est de la recommandation en suspens sur la gouvernance, le comité a entendu aujourd'hui que nous allons fournir des renseignements à M. Baker, puis que l'affaire va suivre son cours. Ultimement, c'est le gouvernement qui décidera s'il veut ou non prendre une décision et de quelle nature elle sera, le cas échéant.

    Merci. Je vous remercie de cette précision, monsieur Elliott.

    Monsieur Marston, s'il vous plaît.

    Merci, monsieur le président. C'est un plaisir pour moi d'être ici.

    Je viens d'un autre comité et c'est la première fois que je remplace à celui-ci. C'est un peu intense, mais je dois dire qu'il y a quelques lacunes. Le laps de temps écoulé entre 1976 et 1986, la mise en place de l'autre plan auparavant, la mise en contexte des changements apportés depuis, avec la modélisation par ordinateur et les autres efforts qui peuvent être déployés...

    Je n'essaie pas de deviner ce que vous avez fait, messieurs, mais M. Elliott a mentionné il y a quelque temps un plan d'activité qui devait être présenté sous peu. Cela semble avoir créé un peu de tension dans les questions qui ont suivi. Dans les limites du raisonnable, à quel délai pourrions-nous nous attendre environ?

    Monsieur le président, j'ai déjà indiqué que nous allions fournir l'information à M. Baker d'ici la fin du mois. L'échéancier pour la suite des choses dépend vraiment d'autres personnes que moi.

    Je comprends.

    Monsieur Baker, quand vous aurez reçu ce rapport, à quel moment vous attendriez-vous à ce que le comité puisse être mis au courant?

    Je ne peux vraiment pas prévoir quand le comité sera mis au courant, monsieur le président. Je pourrai vous le dire quand nous aurons reçu la documentation du commissaire, et ce ne sera pas seulement une petite note, je m'attends à ce qu'il y ait beaucoup de travail à abattre ensuite...

    Je comprends bien.

    ... nous allons devoir prendre le temps de l'éplucher. Nous devrons probablement poser des questions à la GRC pour obtenir des précisions afin de bien cerner... D'après mon expérience, ce type d'exercice prend plus que quelques mois.

    Je comprends. Au moins nous avons une idée du temps que cela peut prendre maintenant.

    Certaines questions étaient pleines de sous-entendus d'ingérence possible, de pertes de temps. Y a-t-il eu de l'ingérence politique? En toute honnêteté, question de vous permettre de nier ces allégations, parce qu'elles étaient sous-entendues dans certaines questions, est-ce que quelqu'un vous a mis des bâtons dans les roues à un moment ou un autre ou a interféré dans vos activités d'une manière ou d'une autre?

    Ma réponse à cette question est non.

    J'aurais exactement la même réponse, monsieur le président.

    Donc ce que vous nous dites, en fait, c'est que jusqu'à maintenant, vous avez pratiquement agi en toute diligence, sauf qu'il y a eu des changements à la GRC qui ont surchargé votre bureau, et d'après ce que j'entends, c'est au point où cela a ralenti la progression de ce dossier.

    Bref, je crois qu'il serait à peu près raisonnable de nous attendre à recevoir quelque chose d'ici trois à six mois. Je ne suis pas sûr que les membres du comité sont d'accord avec moi, mais en tant que petit nouveau, c'est comme ça que je vois les choses.

    Merci, monsieur le président.

    Merci de votre courtoisie, monsieur Marston.

    Nous allons maintenant entendre M. Shipley.

    Merci.

    Merci, monsieur Marston, pour la dose de logique que vous insufflez à notre comité.

    Nous entendons dire qu'il y a tellement de temps, et si peu à faire. À mon avis, ces commentaires témoignent d'une incompréhension de l'ampleur des efforts que nous déployons pour apporter des changements décisifs sur le plan de la gestion et de la surveillance d'une force de cette importance. Cela ne veut pas dire que ce changement n'a pas lieu d'être, mais je peux vous affirmer qu'en tant qu'élu, parmi les 308 députés que nous sommes, j'aimerais que, lorsque nous mettrons en place cette surveillance et apporterons ces changements, à mesure qu'ils seront appliqués de façon progressive... Il ne s'agit pas de savoir s'il faut agir ou pas: oui, c'est le cas, mais il faut s'assurer que la mise en oeuvre progressive des changements se fasse correctement et que, au final, tout cela soit bénéfique pour les Canadiens et, plus important encore, pour la GRC et les agents chargés d'assurer notre sécurité et celle de notre pays dans leurs juridictions respectives.

    Une voix: Bravo!

    M. Bev Shipley: De fait, puisque je comprends très bien de quoi il retourne, je m'insurge contre les remarques agressives quant au fait qu'il y a si peu à faire... Donc, je vous remercie énormément d'avoir apporté des éclaircissements au sujet des échéanciers.

    J'aimerais revenir sur ce rapport qui a été publié. En ce qui a trait à ce rapport principal, il aura fallu 10 ou 12 ans avant de le mettre en oeuvre. Le gouvernement avance-t-il lentement? Oui, cela lui arrive de mener ses travaux lentement; mais dans ce cas-ci, nous avons affaire à un changement considérable.

    J'aimerais changer de sujet, si vous me le permettez, et revenir un peu sur le groupe de travail. Le 16 juillet 2007, le ministre de la Sécurité publique a formé un groupe de travail de cinq membres pour fournir des avis sur le renforcement de la reddition de comptes et de la gouvernance à la GRC. Le rapport sur la gouvernance et le changement de culture a été publié en décembre 2007, je crois. Par la suite, on a fait état d'un certain nombre de changements, qui, espérons-le, auront permis d'améliorer les programmes de police et les services aux employés. D'après ce que j'ai compris, cela touche deux aspects.

    Vous avez eu l'occasion d'évaluer la situation pendant un certain temps. Pourriez-vous nous parler des forces et des résultats positifs que ces changements ont pu entraîner, et peut-être même des faiblesses ou des aspects sur lesquels on doit continuer à travailler?

    Merci, monsieur le président.

    Dans chacun de ses cinq rapports, le Conseil de mise en oeuvre de la réforme a signalé que d'importants progrès avaient été réalisés pour ce qui est de donner suite aux recommandations du groupe de travail et de régler d'autres questions également. En fait, sur les 49 recommandations formulées, nous en avons mis 46 en application. Celle que nous n'avons pas acceptée, ainsi que les deux autres, étaient les recommandations en matière de gouvernance dont nous avons parlé cet après-midi.

    Ainsi que je l'ai dit, il y a eu de multiples progrès à différents égards. La meilleure illustration de ces progrès est le rapport sur la transformation, auquel j'ai fait référence dans mes remarques préliminaires, et qui a été mis à la disposition du comité. Notre organisation est bien plus solide qu'elle ne l'était, mais il nous reste encore des tonnes de choses à faire sur notre liste.

    À mon avis, les propositions concernant le renforcement de la surveillance et de l'examen de la GRC, dont la Chambre est déjà saisie, sont d'une grande importance. Je voudrais qu'on prenne des mesures à l'égard des propositions liées à la gouvernance. Cela nous obligera à élaborer toute une série de nouvelles politiques adaptables aux réalités des services de police et de la GRC, au lieu que la GRC soit assujettie à des politiques conçues pour l'ensemble du secteur public fédéral.

    Merci.

    Maintenant, nous allons accorder une minute par question, puis une minute pour la réponse, après quoi nous mettrons fin à la séance.

    Merci, monsieur le président.

    Il a été établi clairement que c'est le premier ministre qui a la responsabilité de donner suite à cette recommandation concernant la reddition de comptes du conseil d'administration. Les membres du Conseil de mise en oeuvre de la réforme, qui ont été nommés par le premier ministre, ont déclaré que c'était le principal aspect dont ils tenaient à souligner l'importance. Le Conseil a déclaré: « En fait, les difficultés des cadres supérieurs ces derniers mois nous en convainquent encore davantage: il est nécessaire de créer ce mécanisme, cette instance indépendante qui, en toute bonne foi, de façon constructive et dans un souci d'amélioration continue, orientera, poussera et critiquera la GRC pour qu'elle excelle en matière de leadership et de gestion... ».

    C'est pratiquement un appel au secours, aussi diplomatiquement qu'on ait pu l'exprimer. Au cours des derniers mois, nous avons vu le prix terrible qu'ont dû payer des personnes aux échelons supérieurs de la GRC — des hommes et les femmes de bonne volonté de la GRC —, parce que cette recommandation n'avait pas été mise en oeuvre. Nous savons pertinemment, d'après tout ce que vous avez déclaré, qu'il revient au premier ministre d'en décider. Mais il ne l'a pas fait. Il en est l'ultime responsable.

    Permettez-moi de formuler une dernière observation quant à la raison pour laquelle c'est si important. Dans une démocratie, il est essentiel qu'il n'y ait pas d'ingérence politique dans notre force policière fédérale, ou vice versa, et au cours de la dernière campagne électorale, nous avons vu ce qui s'est produit lorsque le commissaire...

    Monsieur Wrzesnewskyj, votre intervention est irrecevable. Nous n'accepterons pas d'allégations à ce moment-ci. Si vous avez un dernier commentaire à formuler, veuillez le faire.

    Il est d'une importance cruciale qu'un conseil de gestion soit en place pour que nous n'assistions plus jamais à un abus du pouvoir policier tel que celui que nous avons vu lors des dernières élections.

    Merci beaucoup.

    Monsieur Dreeshen, allez-y, je vous prie.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    J'aimerais réagir aux remarques de M. Marston.

    J'apprécie votre attitude, monsieur. Ce que nous avons entendu ici aujourd'hui n'est pas chose courante au Comité des comptes publics: un discours très incisif, mais respectueux.

    Je tiens réellement à vous remercier, messieurs, de votre présence aujourd'hui. Vraiment, lorsque nous examinons les différents types de recommandations ainsi que ce qui nous a été présenté, nous savons, d'après ce que vous avez dit, que tous les éléments soulevés dans le rapport de la vérificatrice générale ont été traités. Il y a peu de questions préoccupantes, ici. Je voudrais simplement vous complimenter pour le travail que vous avez réalisé.

    Je souhaiterais aborder avec vous la question du Conseil de mise en oeuvre de la réforme à la GRC et de l'expertise fournie par celui-ci. Peut-être pourriez-vous simplement conclure en nous faisant part de ce dont vous avez entendu parler à cet égard.

    Merci, monsieur le président.

    Il est certain que nous avons collaboré très étroitement avec le Conseil de mise en oeuvre de la réforme de la GRC et, en fait, ce sont nos échanges positifs avec lui qui, entre autres choses, m'ont amené à penser que la GRC bénéficierait des avis d'un conseil de gestion.

    Pas plus tard qu'aujourd'hui, j'ai parlé à l'ancien dirigeant du Conseil de mise en oeuvre de la réforme et, pour en revenir à un commentaire formulé plus tôt, je ne crois pas que sa position est que... que la prémisse de la question du député, ou son allégation, soit fondée... Il croit, tout comme moi, que les problèmes qui pourraient surgir seraient résolus plus rapidement si nous avions un conseil de gestion. Je réfute catégoriquement les allégations du député.

    Merci beaucoup.

    En guise de conclusion, permettez-moi simplement de dire à nos invités qu'à l'évidence, nous reconnaissons tous que la sécurité publique est la pierre angulaire, la base même d'une nation. Si nous regardons les autres pays dans le monde, nous pourrons peut-être déplorer certaines hésitations ou insuffisances que les gens pourraient percevoir chez nous. Mais, dans l'ensemble, lorsque nous regardons ce qui se passe ailleurs dans le monde, et que nous établissons une comparaison honnête, j'estime, en toute franchise, que nous avons l'honneur, le privilège et le plaisir de vivre dans une société où la sécurité publique joue un rôle aussi important et respecté par tant de gens.

    Au nom du comité, nous tenons à vous remercier d'être venus ici aujourd'hui pour représenter vos autorités respectives: monsieur le commissaire, au nom de la GRC; et monsieur Baker, en celui du ministère de la Sécurité publique. Merci beaucoup d'être venus nous renseigner sur les dilemmes auxquels nous faisons face et sur la réponse aux commentaires de la vérificatrice générale.

    Passez tous une bonne journée.

    Merci, monsieur le président.

    La séance est levée.