Good morning.
Thank you, Madam Chair and committee, for the invitation to be part of this important discussion around gender parity.
My name is Julia Ouellette. I am the board Chair of MOCA, the Museum of Contemporary Art Toronto Canada. I've served in this role for six years.
MOCA aims to define the role of the 21st-century museum, in that we want above all to be welcoming and relevant, a reflection of the diversity, complexity, and plurality of the world in which we live.
We are a mid-sized institution with an annual operating budget of $6 million and a full-time salaried staff of 20. We are currently in transition from 13,000 square feet in our home on Queen Street West to a new 55,000-square-foot home in the lower Junction community within MP Dzerowicz's Davenport riding, just west of the downtown core. Our institution is scaling up dramatically and will have its international grand opening in September 2018.
This growth has serious implications for management and board. When radically stretching an institutional facility, its budget, organizational structure, human and management resources, a strong board, and staff leadership are essential for success.
MOCA does not have a traditional gender parity issue. Both its board and senior staff are predominantly women.
I'll speak about the board first.
Ours includes 17 directors, 10 of whom are women. We all recognize that the best decisions are made when people with different perspectives weigh in on the conversation. In building our board, we opted for a skills-based approach with a view to ensuring that required expertise would be around the table, while also considering a suite of diversity factors.
Our governance committee analyzes the board according to this matrix, identifies gaps, and then looks for and carefully considers skilled individuals to fill them.
How or why has this led MOCA primarily to attract highly competent women?
We believe the answer lies in our mission and values: inclusion and welcome, community focus, strong youth engagement, and putting artists at the centre of what we do.
Contemporary art considers the vital issues of our time. It is progressive by definition. This is compelling to, and resonates with, women.
Has gender imbalance hurt us to this point? I don't think so. Could it hurt us down the road? Possibly.
Long-term sustainability is a board priority. Over 75% of MOCA's annual budget is raised from private sources, including donations, sponsorships, memberships, and special fundraising events.
How does MOCA access pools of capital in our community to fund our institution?
Much of wealth is controlled by men, both privately and corporately. We all understand the history. The shift of wealth will take time, as women become bigger earners in the workforce and assume more leadership positions in corporate Canada. Women are not yet equal influencers when it comes to directing funding and wealth. A board that is skewed toward women may suffer because of this. A study to understand the impact that board parity has on fundraising would be meaningful.
Furthermore, I wonder whether there is any correlation between the size of institutional budget and the number of men versus women on the board. Is there a trend? This would also be interesting data to capture in a study.
Finally, as it relates to boards, I would like to make a comment regarding age.
One of the roles MOCA sees for itself in advancing women in the not-for-profit boardroom is that of mentor. We are proud of the fact that our board is multi-generational. From those in their twenties to those in their sixties, we have representation. As such, our more experienced board members serve as role models and mentors to less-experienced, younger members, making them sought-after candidates for other institutions.
For the younger generation, reaching gender parity is imperative, and its value is obvious. Governance practice, including board development, are very strategic and deliberate processes. Our next generation needs to be mentored in this area. To reach gender parity, we need to teach the next generation how to do it. It won't just happen.
Government funding that supports the mentorship of the next generation of senior volunteers would be valuable. This is also important because boards of directors oversee recruitments for the top jobs.
This brings me to my thoughts regarding leadership and senior management. MOCA's CEO and four directors of programs, finance and administration, development, and marketing and communication are all women. How did that happen? We simply chose the applicants best qualified for the positions. We require a strong and highly competent senior team, and ours just happens to be exclusively made up of women.
MOCA's board recently hired both its CEO and director of programs. I secretly hoped we would find women to fill both these positions. Why? Because there's a shortage of leading female voices in the visual arts space in Canada at the higher levels of management and at the large institutions.
That said, visual arts organizations are generally trending toward staff gender parity. This is particularly apparent at the senior management level. One can hope, but not assume, that these next-in-charge women are the likely future CEOs and executive directors. While this is encouraging, there is work to be done to close the opportunity gap for these women.
The recruiters from the executive search firm retained by MOCA for our CEO recruitment believe that the pool of female talent is growing, but that systemic barriers still limit them in getting the top jobs.
I encourage the committee to review the U.S.-based Association of Art Museum Directors' 2014 and 2017 studies entitled “The Gender Gap in Art Museum Directorships” and “The Ongoing Gender Gap in Art Museum Directorships”. They do a fantastic job of benchmarking gender parity and related pay-scale discrepancies against institutional mandate and budget size, while outlining interesting details regarding the systemic barriers mentioned by MOCA's headhunter, and commenting on the leadership style of men versus women.
Capacity-building, leadership training, and mentorship opportunities for those who show promise are essential if we are to see a gender balance at the highest levels of management. Unfortunately, small and mid-sized organizations lack the funds to support this kind of talent incubation.
Government support would go a long way. I recommend that the government consider focusing funding opportunities at small and mid-sized organizations that play an important role in incubating talent for the majors.
With regard to both of our recent senior hires, the successful candidates brought international experience to the table. Our CEO hails from Toronto, but spent 20-plus years working primarily in the U.K. and U.S. Our director of programs was born in the U.K. and worked in Turkey and the Middle East for a dozen years. We recognized that they would add a unique perspective to our program, and would clearly benefit our institution and the arts industry.
When we look at a cross-section of five of the largest visual arts institutions across the country, only one is led by a Canadian. The four international leaders include two females and two males. So, while there is gender parity there, Canadians are not favoured. How can we change that and help Canadian women prepare for the top jobs?
When homegrown talent participates in international training programs—the Getty Leadership Institute for museum leaders is a good example—it boosts their career opportunities in Canada and beyond. While the risk is that we might lose some of our best and brightest future leaders to other parts of the world, the upside is that some will continue to work in Canada.
Leadership, mentorship, and continuing education programs should be embedded into institutions across the country. Universities would do well to expand and put more emphasis on cultural leadership within their curriculums. These are the channels for developing deep talent pools from which to draw our future leaders. Government encouragement and funding support can also help.
A question I ask myself is whether women are recusing themselves from the most senior leadership positions, and if so, why? Is carrying the bulk of family responsibilities, compounded with institutional leadership, deemed too much? If this is the cause, the solutions are complex societal ones and beyond the scope of cultural institutions alone.
Change happens over time and is often slow to evolve. If we look back at the profile of cultural institutions 10 or 15 years ago, there were so few women leaders. Today, those same institutions have changed, and we know that women are stepping into creative and executive leadership positions, as well as board roles, in a way they never have before.
Conversations like the one we are having today have a positive impact on gender parity, as will initiatives to support talented women. If we work together—board, management, and governments—I feel confident that we will continue to move in the right direction and that in the near future we will achieve gender parity within Canadian cultural organizations.
Thank you.
Bonjour.
Je vous remercie, madame la présidente ainsi que mesdames et messieurs, membres du Comité, de m'avoir invitée à participer à cette importante discussion sur la parité hommes-femmes.
Je m'appelle Julia Ouellette. Je suis membre du conseil d'administration du MOCA, le Museum of Contemporary Art Toronto Canada, depuis six ans.
Le MOCA vise à définir le rôle du musée du XXIe siècle en ce qu'il veut avant tout être ouvert aux autres et pertinent, en étant représentatif du monde diversifié, complexe et pluraliste dans lequel nous vivons.
Notre organisme est de taille moyenne, doté d'un budget de fonctionnement annuel de 6 millions de dollars et d'un effectif à temps plein de 20 personnes. Nous sommes actuellement en train de déménager d'un immeuble de 13 000 pieds carrés sur la rue Queen Ouest à un autre de 55 000 pieds carrés dans le secteur de Lower Junction, situé dans la circonscription de Mme Dzerowicz Davenport, tout juste à l'ouest du centre-ville. Notre institution gagne énormément en stature, et nous tiendrons une grande ouverture internationale en septembre 2018.
Cette croissance a des répercussions énormes pour les cadres supérieurs et le conseil d'administration. En effet, lorsqu'une institution connaît une telle expansion, son budget, sa structure organisationnelle, ses cadres et son personnel revêtent une importance cruciale, tout comme son conseil d'administration.
Le MOCA n'a jamais eu de problème de parité hommes-femmes. Son conseil d'administration et ses cadres supérieurs sont à prédominance féminine.
Je vais d'abord vous parler de notre conseil d'administration.
Notre conseil se compose de 17 membres dont 10 sont des femmes. Nous reconnaissons tous que de meilleures décisions sont prises lorsque des points de vue différents pèsent dans la discussion. Dans la composition de notre conseil d'administration, nous avons opté pour une approche fondée sur les compétences afin d'avoir l'expertise requise, tout en tenant compte de plusieurs facteurs de diversité.
Notre comité de gouvernance analyse la composition du conseil à la lumière de cette matrice; il repère les lacunes et cherche soigneusement les personnes compétentes pour les corriger.
Pourquoi ou de quelle façon cette approche a-t-elle conduit principalement le MOCA à attirer des femmes hautement compétentes?
La réponse réside, croyons-nous, dans notre mission et nos valeurs: l'inclusion et l'ouverture, l'accent placé sur la collectivité, la participation active des jeunes et l'importance accordée aux artistes, que nous mettons au centre de tout ce que nous faisons.
L'art contemporain se penche sur les questions vitales de notre époque. Il est progressiste par définition. De ce fait, il est stimulant pour les femmes, auprès desquelles il trouve un large écho.
Le déséquilibre entre les hommes et les femmes nous a-t-il beaucoup désavantagés? Je ne le crois pas. Pourrait-il en être autrement dans l'avenir? Peut-être.
Le conseil d'administration accorde une grande priorité à la durabilité à long terme. Plus de 75 p. 100 du budget annuel du MOCA provient de sources privées, qu'il s'agisse de donations, de parrainages, d'abonnements et d'activités spéciales de levée de fonds.
De quelle façon le MOCA a-t-il accès aux capitaux de la collectivité pour se financer?
Une grande partie de la richesse est contrôlée par des hommes, que ce soit au niveau privé ou au niveau des sociétés. Nous connaissons tous l'histoire. Cette situation changera toutefois, à mesure que les femmes gagneront davantage et assumeront plus de postes de direction dans les sociétés au Canada, mais cela prendra du temps. Les femmes n'exercent pas encore autant d'influence que les hommes dans la finance et dans la gestion de la richesse. Un conseil d'administration à prédominance féminine pourrait en souffrir. Une étude concernant l'incidence qu'exerce la parité hommes-femmes dans un conseil d'administration sur le financement d'un organisme pourrait donc être utile.
De plus, je me demande s'il existe une corrélation entre la taille du budget d'un organisme et le nombre d'hommes par rapport au nombre de femmes dans son conseil d'administration. Observe-t-on une tendance? Ce serait là une donnée intéressante à tirer d'une étude.
Enfin, j'aimerais formuler un commentaire sur l'âge des membres.
En favorisant l'avancement des femmes dans son conseil non rémunéré, le MOCA veut, entre autres, jouer un rôle de mentor. Nous sommes heureux du fait que notre conseil est multigénérationnel. Des personnes de tous âges, depuis la vingtaine jusqu'à la soixantaine, y siègent. Nos membres expérimentés jouent donc un rôle de modèle et de mentor auprès des membres plus jeunes, lesquels deviennent recherchés ensuite par d'autres institutions.
Pour les jeunes, la parité hommes-femmes est une valeur évidente et impérative. La gouvernance et la composition des conseils d'administration sont des processus très stratégiques, qui doivent être réfléchis. La prochaine génération doit être guidée; il faut lui enseigner comment atteindre la parité, parce qu'elle ne surviendra pas d'elle-même.
Il serait important que le gouvernement finance le mentorat de la prochaine génération de bénévoles de haut niveau, d'autant plus que les conseils d'administration supervisent le recrutement des personnes qui occupent les emplois les plus élevés.
Cela m'amène à vous parler du leadership et de la direction de notre organisme. Au MOCA, le poste de PDG est occupé par une femme et les quatre grandes directions, soit celles des programmes, du financement et de l'administration, du développement ainsi que du marketing et des communications, sont confiées à des femmes. Comment cela est-il arrivé? Nous avons simplement choisi les personnes les plus qualifiées. Il nous faut une équipe de direction forte et très compétente, et la nôtre se trouve à être exclusivement composée de femmes.
Le MOCA vient de recruter sa PDG et sa directrice des programmes. J'ai secrètement espéré trouver des femmes pour ces postes. Pourquoi? Parce qu'il y a une pénurie de femmes dans les postes de direction et dans les grandes institutions des arts visuels au Canada.
Cela dit, les organismes d'arts visuels ont généralement tendance à avoir un personnel paritaire. Le phénomène est tout particulièrement évident au niveau de la haute direction. On peut espérer, sans le tenir pour acquis, que ces femmes en ascension occuperont dans l'avenir les postes de PDG et de direction exécutive. Même si la situation est encourageante, il reste du travail à faire pour que les femmes aient des chances égales aux hommes de profiter des occasions qui se présentent à elles.
La société embauchée par le MOCA pour recruter notre PDG estime que le réservoir de talents féminins est en croissance, mais que des obstacles systémiques limitent encore l'accès des femmes aux postes les plus élevés.
J'exhorte le Comité à examiner les études d'un organisme américain, l'Association of Art Museum Directors, parues en 2014 et en 2017, intitulées The Gender Gap in Art Museum Directorships et The Ongoing Gender Gap in Art Museum Directorships. Il s'agit d'études admirables de la parité hommes-femmes et des écarts salariaux en regard du mandat confié aux institutions et de la taille de leur budget; les auteurs ont également fourni des détails intéressants sur les obstacles systémiques mentionnés par le chasseur de têtes du MOCA, et comparé le style de leadership des hommes à celui des femmes.
Il faut fournir du renforcement des capacités, de la formation sur le leadership et des occasions de mentorat aux femmes qui présentent du potentiel pour atteindre la parité hommes-femmes aux échelons les plus élevés de la gestion. Hélas, les organismes de petite et de moyenne taille manquent de fonds pour ces mesures d'incubation de talents.
Le gouvernement pourrait beaucoup aider. Je recommande donc qu'il concentre son aide financière sur les organismes de petite et de moyenne taille qui jouent un rôle important comme incubateurs de talents pour les grands organismes.
Les deux cadres supérieurs que nous venons d'embaucher apportent une expérience internationale à notre organisation. Notre PDG vient de Toronto, mais elle a travaillé pendant plus de 20 ans principalement au Royaume-Uni et aux États-Unis. Notre directrice des programmes est née au Royaume-Uni; elle a travaillé en Turquie et au Moyen-Orient pendant une douzaine d'années. Nous avions conscience du fait qu'elles apporteraient une perspective unique à nos programmes et qu'elles seraient clairement un atout pour notre institution et notre secteur artistique.
Des cinq plus grandes institutions d'arts visuels au pays, une seule est dirigée par un Canadien. Les quatre autres sont dirigés par des étrangers, deux femmes et deux hommes. Alors, même s'il y a parité hommes-femmes, les Canadiennes ne sont pas favorisées. Comment pouvons-nous changer les choses et préparer les femmes canadiennes à occuper les postes les plus élevés?
Les programmes de formation internationaux — le Getty Leadership Institute for museum leaders est un bon exemple — auxquels participent les talents d'ici donnent une grande impulsion à leur carrière au Canada et à l'étranger. Même si on risque de perdre quelques-uns de nos candidats les plus prometteurs, qui choisiront d'aller travailler ailleurs dans le monde, l'aspect positif de ces programmes tient à ce que certains continueront de travailler au Canada.
Les institutions de partout au Canada devraient avoir des programmes de leadership, de mentorat et de formation continue. Les universités devraient améliorer leurs programmes et mettre davantage l'accent sur le leadership culturel. C'est ainsi qu'on pourrait créer des réservoirs de talents à partir desquels nous choisirions nos futurs leaders. Les encouragements et l'appui financier du gouvernement pourraient également aider.
Je me demande si les femmes ne s'excluent pas elles-mêmes des postes de direction les plus élevés. Si oui, pourquoi? Le poids des responsabilités familiales, dont elles assument la plus grande partie, jumelé à celui de la direction d'un organisme serait-il trop lourd? Si tel est le cas, les solutions au problème sont d'une nature sociétale complexe et elles dépassent le champ d'action du domaine des arts.
Les changements surviennent avec le temps, mais les choses avancent lentement. Il y a 10 ou 15 ans, très peu de femmes étaient à la tête d'institutions culturelles. Aujourd'hui, ces mêmes institutions ont changé. Des femmes accèdent maintenant à des postes de direction et de création ainsi qu'à des conseils d'administration comme jamais auparavant.
Les conversations comme celles que nous avons aujourd'hui ont une incidence positive sur la parité hommes-femmes, tout comme les initiatives qui appuieront les femmes douées. Si nous travaillons ensemble — les conseils d'administration, les cadres supérieurs et les gouvernements —, j'ai bonne confiance que nous continuerons à avancer dans la bonne direction et que nous atteindrons bientôt la parité hommes-femmes dans les organismes culturels du Canada.
Merci.