PACC Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 23 mars 1999

• 1536

[Traduction]

Le président (M. John Williams (St. Albert, Réf.)): Bonjour, mesdames et messieurs. Nous avons à l'ordre du jour d'aujourd'hui, conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, l'étude du chapitre 24 «Revenu Canada—direction de l'Impôt international: Gestion des ressources humaines», du rapport de décembre 1998, du vérificateur général du Canada.

Nos témoins aujourd'hui sont le vérificateur général du Canada, M. Denis Desautels; M. Shahid Minto, vérificateur général adjoint; et M. Barry Elkin, directeur principal des opérations de vérification. Nous accueillons aussi, représentant Revenu Canada, M. Barry Lacombe, sous-ministre adjoint, direction générale de la validation, de l'exécution et des recherches sur l'observation; et M. David Brown, directeur général, équipe de la mise en oeuvre des ressources humaines.

Nous vous souhaitons la bienvenue à tous. Nous commencerons par la déclaration préliminaire du vérificateur général, M. Desautels.

Monsieur Desautels.

M. L. Denis Desautels (vérificateur général du Canada): Monsieur le président, j'aimerais vous remercier de nous donner l'occasion de présenter les résultats de notre vérification de la gestion des ressources humaines à la Direction de l'impôt international de Revenu Canada.

Avant d'entrer dans les détails de ce chapitre, j'aimerais dire que l'un des principes de mon bureau est de consacrer des ressources à la vérification des domaines fiscaux à risques élevés. En 1992 et 1993, nous avons examiné les arrangements fiscaux pour les sociétés étrangères affiliées, les décisions anticipées en matière d'impôt sur le revenu, les décisions et interprétations en matière de taxe sur les produits et services, ainsi que la disposition fiscale concernant la déduction relative aux ressources. En 1996, notre rapport a porté sur le programme d'application de la Loi d'impôt sur le revenu aux grandes sociétés et sur le programme de Revenu Canada pour lutter contre l'évitement de l'impôt sur le revenu. Nous avons aussi fait un rapport sur l'administration des dispositions de la Loi de l'impôt sur le revenu applicables aux fiducies familiales. De plus, nous avons effectué des travaux touchant la TPS, l'accise et les douanes. Tous ces programmes et toutes ces questions visent des domaines fiscaux à risques élevés où les enjeux sont de taille.

Le chapitre visé par l'audience d'aujourd'hui porte aussi sur un important domaine fiscal à risques élevés: la gestion des ressources humaines à la Direction de l'impôt international de Revenu Canada.

La Direction de l'impôt international, qui a été créée en novembre 1991, est le point de convergence pour toutes les questions d'exécution et d'observation liées aux règles fiscales internationales. Le domaine de l'impôt international est affaire de gros sous. En 1993, les contribuables ont déclaré à Revenu Canada des opérations transfrontalières entre entités apparentées d'une valeur de 248 milliards de dollars; sur cette somme, 166 milliards de dollars avaient trait à des opérations conclues entre entités apparentées du Canada et des États-Unis. Le Comité technique de la fiscalité des entreprises a souligné que des variations même relativement faibles du revenu attribué au Canada sur les opérations entre entités apparentées risquent de perturber considérablement l'assiette du revenu intérieur.

La complexité des questions que la direction doit traiter est impressionnante. Parmi ces questions, on trouve la fixation de prix de cession interne; le commerce électronique; les entreprises internationales et leurs opérations entre entités apparentées; les paradis fiscaux et la concurrence nuisible en matière fiscale; les mécanismes de financement internationaux; les conventions fiscales; enfin les non-résidents qui exploitent une entreprise au Canada ou qui aliènent des biens canadiens imposables.

• 1540

La croissance constante du commerce électronique et de la mondialisation des entreprises, la création continue d'instruments financiers complexes et la sophistification des entreprises mondiales et de leurs fiscalistes et conseillers financiers continueront à poser des défis à la Direction de l'impôt international de Revenu Canada.

Il est clair que la Direction a besoin d'employés hautement qualifiés qui possèdent une bonne compréhension des lois fiscales du Canada et de celle d'autres administrations. D'après notre vérification, la question des ressources humaines exige beaucoup d'attention.

Les lacunes qu'affiche la gestion des ressources humaines à la Direction, alliées aux règles souvent lourdes de gestion des ressources humaines en vigueur dans la fonction publique, ont considérablement retardé le processus de dotation. Nous avons signalé que la Direction pourrait prendre des mesures pour accélérer le processus de dotation. Le chapitre illustre la durée exceptionnellement longue de la période nécessaire pour corriger les examens et dresser les listes d'admissibilité. Les bons candidats peuvent perdre tout intérêt s'ils doivent attendre longtemps avant de se voir offrir un poste.

[Français]

Bien qu'elle ait reconnu depuis 1994 la nécessité pressante de se doter d'un plan des ressources humaines, la direction en est toujours à l'étape d'élaboration d'un plan et de stratégies d'ensemble en matière de ressources humaines reliés à son plan d'activités.

Le ministère a reconnu que la nécessité de disposer de systèmes d'information et de bases de données fiables sur les ressources humaines est un sujet de préoccupation non seulement pour la Direction de l'impôt international, mais pour toute l'organisation.

La direction devra disposer d'une solide stratégie en matière de ressources humaines pour s'assurer qu'à mesure que les titulaires de postes supérieurs prennent leur retraite ou son mutés ailleurs, leurs postes seront comblés par des personnes compétentes et expérimentées. Pour appuyer la mise en oeuvre de sa stratégie, elle aura en outre besoin d'un système d'information sur les ressources humaines qui soit fiable.

Nous avons constaté que les vérificateurs des bureaux régionaux comptent en moyenne moins de trois ans d'expérience dans le domaine des règles fiscales internationales. Sur les 80 employés qui travaillent actuellement à l'administration centrale à Ottawa, seulement 31 y étaient en avril 1995. Beaucoup de postes clés, y compris les postes de direction, sont remplis grâce à des détachements, à des réaffectations et à des nominations intérimaires. Cette approche de dotation a donné lieu à un manque de continuité et de stabilité et risque de compromettre la qualité du travail. Lorsqu'il faut se mesurer à certains des fiscalistes les plus compétents et les mieux payés du secteur privé au Canada, il est logique d'avoir recours à des employés permanents qui ont à coeur de travailler dans le domaine des règles fiscales internationales.

Monsieur le président, il y a actuellement cinq postes de niveau supérieur au sein de la direction: un directeur général et quatre directeurs. Comme l'indique notre chapitre, le directeur général a été muté à une autre direction générale du ministère en septembre 1996. Une mesure de dotation a été lancée peu après, et une nomination a été faite en octobre 1997, soit un an plus tard. Depuis la fin de notre vérification, ce directeur général est aussi parti, et le poste a été comblé au moyen d'une nomination intérimaire en février 1999. Les quatre postes de directeur ont aussi été comblés au moyen de nominations intérimaires.

Lorsque, en 1996, nous avons terminé notre vérification du programme d'application de la Loi de l'impôt sur le revenu aux grandes sociétés, la direction menait de front un certain nombre de concours. Depuis ce temps, ces mesures de dotation ont été lancées, avortées et relancées. Dans l'intervalle, les fiscalistes du secteur privé continuent sans relâche à élaborer et à perfectionner des stratégies fiscales dans l'intérêt de leurs clients, des stratégies qui ne respectent pas nécessairement l'esprit de nos lois fiscales.

[Traduction]

Le mois dernier, le ministère a diffusé un plan d'équité en sept points. Ce plan signalait que l'équité exige un traitement égal peu importe l'âge, la race, le statut, l'endroit, les antécédents, le degré de sophistication, l'accès à des spécialistes, l'influence politique, l'assurance ou la taille de l'entreprise. Pour qu'il y ait équité et que les règles du jeu soient les mêmes pour tous, il faut une main-d'oeuvre hautement compétente et stable pour faire en sorte que les contribuables multinationaux astucieux qui ont accès à des avis professionnels dispendieux paient leur juste part d'impôt.

Les employés de la Direction doivent avoir des relations avec des dirigeants de grandes sociétés et avec des fiscalistes compétents du secteur privé et d'autres administrations. On s'attend aussi qu'ils fassent preuve de jugement lorsqu'ils interprètent des transactions et des règles fiscales complexes.

• 1545

Pour attirer et retenir l'effectif nécessaire, le Ministère pourrait recourir au perfectionnement de l'effectif actuel, à l'embauche de nouveaux employés dotés des compétences appropriées et à la fourniture d'un environnement adéquat qui permette la croissance personnelle et l'avancement professionnel.

La solution d'un certain nombre des problèmes exposés relève uniquement du Ministère. Il serait malavisé de s'attendre à ce que l'Agence des douanes et du revenu du Canada, dont on propose la création, règle toute seule les problèmes de ressources humaines de la Direction ou du Ministère. Il est important que la Direction élabore sans tarder un plan pour embaucher, garder et former les employés clés. C'est l'objectif que visaient nos recommandations.

Cette vérification constituait notre premier projet sur les activités de la Direction de l'impôt international. Au cours des vérifications à venir, nous examinerons d'autres aspects importants de la Direction, sur lesquels nous ferons un rapport approprié; il pourrait s'agir, par exemple, des questions fiscales liées à la fixation de prix de cession interne et aux non-résidents.

Monsieur le président, ceci met fin à mon commentaire d'introduction. Mes collègues et moi serons heureux de répondre aux questions du comité. Merci beaucoup.

Le président: Merci, monsieur Desautels. Nous entendrons maintenant l'exposé préliminaire de M. Barry Lacombe, de Revenu Canada.

Monsieur Lacombe.

M. Barry Lacombe (sous-ministre adjoint, Direction générale de la validation, de l'exécution et des recherches sur l'observation, Revenu Canada): Merci beaucoup, monsieur le président et mesdames et messieurs les membres du comité. Nous sommes heureux d'être parmi vous aujourd'hui.

Nous nous réjouissons d'être ici cet après-midi pour vous parler de la façon constructive dont Revenu Canada réagit aux conclusions et aux recommandations du vérificateur général à la suite de la vérification de la Direction de l'impôt international de la Direction générale de la validation, de l'exécution et des recherches sur l'observation de Revenu Canada.

D'abord, j'aimerais dire que nous estimons énormément le travail qu'a fait le vérificateur général en étudiant les processus de gestion des ressources humaines de la Direction de l'impôt international. Les conclusions contenues dans son rapport, bien qu'elles soient parfois incisives, correspondent en grande partie à notre propre point de vue. Les observations et les recommandations du vérificateur général viennent appuyer et renforcer les mesures que nous avons prises pour régler les problèmes éprouvés par la Direction.

Grâce aux mesures que nous avons prises, la Direction pourra—au nom du gouvernement du Canada—réagir efficacement aux enjeux que comporte, à l'échelle internationale, le contexte politique du commerce, des finances et de l'impôt, contexte fort dynamique et qui évolue rapidement.

Pour mettre en contexte les discussions de cet après-midi, j'aimerais revenir rapidement sur la raison d'être de la Direction, sur les difficultés qu'elle a éprouvées et qu'elle ne manquera pas d'éprouver à l'avenir, et sur les mesures que nous avons prises pour qu'elle puisse réagir efficacement à l'avenir.

La Direction de l'impôt international a été créée à la fin de 1991 en vue d'accroître la compétitivité des entreprises canadiennes et de protéger l'assiette fiscale canadienne en veillant à l'observation des lois du Canada qui s'appliquent aux non-résidents et aux opérations internationales. Depuis ce moment-là, nous avons été témoins d'une évolution rapide des processus et des pratiques économiques au niveau international.

En 1994, les changements qui survenaient sur la scène internationale nous ont poussés à restructurer l'organisation pour en élargir le mandat, ce qui, bien entendu, a eu une incidence sur les besoins en ressources humaines de l'organisation. Ces changements dans le fonctionnement de la Direction ne sont pas terminés—bien au contraire.

La nature et l'étendue des finances et du commerce internationaux subissent actuellement des transformations si radicales qu'il est peu probable que la stabilité soit rétablie dans le secteur avant bien des années encore. Partout dans le monde, on conclut des accords commerciaux multilatéraux à l'échelle internationale aussi bien que régionale. Aussi, dès leur création, des partenariats économiques comme la Communauté économique européenne et le MERCOSUR sont adaptés pour faire face aux nouveaux enjeux économiques et conquérir de nouveaux marchés.

Tous les pays commerçants essaient actuellement de maîtriser la complexité croissante des opérations financières internationales, particulièrement à l'heure où les entreprises du monde entier choisissent de plus en plus le commerce électronique comme mode de fonctionnement.

Les problèmes de gestion des ressources humaines que la Direction de l'impôt international a éprouvés sont loin d'être insignifiants. C'est pourquoi le vérificateur général s'y est attardé dans son rapport et a recommandé que nous prenions certaines mesures pour combler nos lacunes. Nous sommes d'accord pour dire que la situation était fort inquiétante, et nous avons commencé à prendre des mesures correctives. Je demanderais aux membres du comité de se reporter au plan d'action du Ministère qui faisait partie de la réponse de ce dernier au rapport de vérification.

• 1550

Monsieur le président, je sais que vous et les membres de ce comité êtes au courant des difficultés rencontrées par la fonction publique pour recruter des employés et les garder. La Direction de l'impôt international est loin d'être la seule organisation à avoir été confrontée à ces difficultés.

Ses problèmes de dotation ont été accentués par les transformations rapides que l'économie et le commerce à l'échelle internationale ont subies au cours des dix dernières années—les exigences en matière de compétences, de formation et d'expérience ont énormément changé à cause de l'évolution des questions d'impôt au niveau international.

Je suis content de dire que nous avons lancé un certain nombre d'initiatives au sein de la Direction générale pour faire en sorte que la Direction de l'impôt international ait un effectif qualifié et bien formé. Par exemple, nous sommes en train de mettre au point un programme de perfectionnement accéléré pour nos vérificateurs. Ce programme sera mis à l'essai à la Direction de l'impôt international cette année.

Le vérificateur général a signalé dans son rapport que trop de postes de gestion au sein de la Direction avaient été dotés de façon temporaire au moyen de nominations intérimaires. Personne ne prétend qu'il s'agissait là d'une approche idéale. Dans le régime actuel, la dotation est un processus laborieux. Par ailleurs, après qu'une personne a été embauchée pour un poste en particulier, il est difficile de modifier les tâches et les fonctions qu'elle accomplit pour permettre à l'organisation d'évoluer en fonction du contexte commercial. Grâce à la souplesse que nous procurera le cadre de gestion des ressources humaines de l'Agence, nous pourrons embaucher et déplacer les personnes plus facilement, ce qui est à leur avantage et au nôtre.

Dans le régime actuel, nous avons cru qu'il était nécessaire d'effectuer des nominations intérimaires pour exécuter efficacement le mandat de la Direction.

Mais je suis content de vous annoncer que nous avançons dans la dotation des postes de gestion de la Direction, c'est-à-dire les postes de directeur général et de directeur. En fait, je peux vous dire que la dotation de ces postes essentiels est presque terminée. Le vérificateur général s'est dit inquiet pour la stabilité de la gestion dans l'organisation, et ces mesures viennent remédier à la situation.

De plus, nous prévoyons instaurer un programme autogéré de perfectionnement professionnel, grâce auquel nous serons en mesure de développer à l'interne une expertise en gestion. Nous allons également dresser une liste de candidats jugés qualifiés en prévision des postes à pourvoir, ce qui réduira les délais dans la dotation de postes de gestion essentiels.

Par ailleurs, nous avons fait beaucoup de progrès en élaborant un plan global de gestion des ressources humaines pour la Direction générale. Nous avons mis en place un plan complet de dotation qui permettra à la Direction d'avoir en tout temps un effectif complet ayant les compétences, la formation et l'expérience nécessaires. De plus, nous mettons en oeuvre, dans le cadre du projet des systèmes administratifs d'entreprise du Ministère, un système d'information en matière de ressources humaines pouvant fournir aux gestionnaires de la Direction de l'information fiable en matière de finances et de ressources humaines.

Les mesures nécessaires pour combler les lacunes relevées par le vérificateur général sont en cours. J'aimerais aussi souligner qu'à long terme, en tant qu'Agence, nous aurons davantage de souplesse pour adapter nos stratégies de ressources humaines aux besoins uniques de la Direction de l'impôt international.

Le vérificateur général a signalé dans son rapport que l'Agence des douanes et du revenu du Canada ne réglera pas à elle seule les problèmes décelés à la Direction de l'impôt international. Nous convenons que l'Agence n'est pas une panacée. Par contre, les moyens mis en oeuvre au Ministère pour moderniser ses systèmes liés à la planification et à l'obligation de rendre compte—sujet dont le sous-ministre du Revenu national, M. Rob Wright, avait entretenu les membres du comité il y a environ un an, que ces moyens, donc, répondent dans l'ensemble aux préoccupations exprimées par le vérificateur général. Agence ou non, nous sommes en train de régler les problèmes cernés.

Les moyens pris pour moderniser les systèmes de gestion des ressources humaines seront, bien sûr, intégrés dans la nouvelle Agence. En fait, nous croyons que ces systèmes seront améliorés à mesure que notre cadre de gestion des ressources humaines gagnera en souplesse.

Quoiqu'il soit vrai que l'Agence a besoin d'être appuyée par un cadre de gestion des ressources humaines solide, la création de l'Agence renforcera le lien entre les plans touchant les ressources humaines et les plans d'entreprise. Ce lien sera, selon nous, une caractéristique intégrale du processus global de planification ministérielle. L'Agence pourra ainsi mieux planifier ses besoins en ressources humaines et, par conséquent, adopter une approche proactive quant aux mesures à prendre. Un tel système permettra de s'assurer que les problèmes cernés par le vérificateur général ne se reproduisent pas.

• 1555

En terminant, monsieur le président, j'aimerais encore une fois remercier le vérificateur général et ses employés pour le soin qu'ils ont pris en examinant les problèmes que nous avons éprouvés, et pour les mesures correctives qu'ils nous ont recommandées. Je tiens aussi à vous assurer que nous avons pris les moyens nécessaires pour faire en sorte que la Direction de l'impôt international soit bien placée pour remplir son mandat, celui d'accroître la compétitivité des entreprises canadiennes à l'échelle internationale et de protéger l'assiette fiscale du Canada afin que les Canadiens puissent profiter de l'activité économique.

Je répondrai volontiers aux questions des membres du comité, et je suis impatient de participer à la discussion.

Merci.

Le président: Merci, monsieur Lacombe.

Monsieur Mayfield, au premier tour, pour huit minutes, s'il vous plaît.

M. Philip Mayfield (Cariboo—Chilcotin, Réf.): Merci, monsieur le président.

Je tiens à remercier les représentants du ministère ainsi que le vérificateur général et ses collaborateurs pour leur présence ici aujourd'hui. Je suis impatient moi aussi de participer à la discussion.

La réorganisation a débuté en 1994, il y a de cela cinq ans. Je ne crois donc pas que le laps de temps ait été très court. En lisant le rapport aujourd'hui, je me rends compte que nous avons un directeur général intérimaire et quatre directeurs qui sont eux aussi, non pas permanents, mais intérimaires. Près de 40 p. 100 des 80 employés sont là de façon temporaire. Donc, après cinq ans, la situation semble vraiment chaotique dans une Direction qui est si importante pour l'assiette fiscale du pays.

Pourriez-vous m'expliquer la situation un peu plus clairement pour que je puisse comprendre? Quels sont les problèmes qui expliquent que nous soyons aujourd'hui dans cette situation?

M. Barry Lacombe: J'essaierai de vous expliquer ce qui s'est produit.

Tout d'abord, pour ce qui est des postes de la haute direction, nous avons modifié l'organisation en 1994. Toutes les descriptions de postes et tous les autres documents ont été approuvés en 1995. Le directeur général était là à l'époque et a continué d'être en poste jusqu'en septembre 1996, date à laquelle il a décidé d'accepter un autre poste au ministère. Nous avons aussitôt amorcé les démarches visant à doter le poste de directeur général. Le tout a pris un peu plus d'un an.

Nous avons dû rédiger la définition des tâches, ce qui n'a pas été difficile à faire puisque le poste existait déjà. En l'occurrence, nous avons décidé de rechercher des candidats aussi bien dans la fonction publique qu'à l'extérieur de la fonction publique. Je crois qu'au total 53 personnes ont postulé le poste. Nous avons dû faire une présélection, puis nous avons organisé des entrevues avec 40 candidats. Tout cela a pris beaucoup de temps parce qu'il fallait coordonner les horaires de tout le monde. Nous avons ensuite soumis les candidats à divers tests, et c'est ce qui explique que le processus ait été si long.

Il nous a fallu un an, comme le signale le vérificateur général dans son rapport, pour doter le poste.

M. Philip Mayfield: Ce qui me désole toutefois, monsieur, c'est que nous avons toujours un directeur général intérimaire.

M. Barry Lacombe: Nous avons toujours un directeur général intérimaire. Nous avons eu un directeur général qui a été nommé à la suite du concours dont je vous ai parlé, mais lui aussi est parti en novembre 1998. Comme nous l'avons dit dans notre déclaration préliminaire, nous sommes sur le point de nommer le nouveau directeur général. Le tout est actuellement entre les mains de la Commission de la fonction publique.

M. Philip Mayfield: Sans vouloir vous demander combien de temps le nouveau directeur, ou la nouvelle directrice, selon le cas, va durer, quels sont les problèmes qui amènent ces gens à partir après si peu de temps? C'est un poste extrêmement important. Les décisions de principe en dépendent. C'est comme s'il y avait toute une liste de priorités qui avaient été mises en suspens jusqu'à ce que ces problèmes de personnel soient réglés. Quels sont les problèmes qui existent au ministère? Est-ce parce qu'on ne les paie pas assez? Est-ce parce qu'ils ont trop de stress ou pas assez de direction?

M. Barry Lacombe: Pour être sûr que vous compreniez bien, je tiens à répéter que le premier directeur général a été en poste de 1991 à septembre 1996—carrière normale, il a fait le travail, puis il est parti.

M. Philip Mayfield: Le deuxième n'a toutefois pas été là si longtemps.

M. Barry Lacombe: Le deuxième a été là pour un an. C'est peut-être qu'il a trouvé que le poste était trop exigeant ou qu'il ne lui convenait pas. Il y a toutes sortes d'explications possibles.

Nous pensons que la nouvelle personne qui sera nommée sera là pour le long terme.

Pour bien vous faire comprendre l'importance que nous attachons à ce poste et notre souci d'assurer un équilibre raisonnable, nous nommerons aussi un directeur général adjoint.

M. Philip Mayfield: Cette annonce est imminente?

• 1600

M. Barry Lacombe: L'annonce est imminente.

Nous annoncerons aussi la nomination d'une personne à un des postes de directeur. Permettez-moi, monsieur, de vous parler un peu des postes de directeur pour que vous compreniez bien ce qu'il en est.

M. Philip Mayfield: Permettez-moi de vous interrompre, mais j'ai une autre question à vous poser à ce premier tour, et je veux être sûr d'avoir assez de temps.

Monsieur le président, combien de temps me reste-t-il, s'il vous plaît?

Le président: Quatre minutes.

M. Philip Mayfield: D'accord.

Alors, monsieur, si vous voulez bien terminer votre réponse rapidement, nous passerons ensuite au vérificateur général.

M. Barry Lacombe: D'accord, peut-être bien que je prendrai quatre minutes et demie, monsieur.

Des voix: Ah, ah!

M. Barry Lacombe: Un des directeurs vient du ministère de la Justice. La personne sera nommée à un des postes de directeur par la Commission de la fonction publique. Elle a une longue expérience des opérations internationales au ministère de la Justice.

Un autre de nos directeurs fait partie du Programme de perfectionnement des cadres du ministère, et il est en poste comme directeur depuis trois ans.

Un autre directeur a déjà travaillé au Bureau international des services fiscaux et a une trentaine d'années d'expérience au ministère.

Ces directeurs sont donc expérimentés. Nous sommes sur le point de mettre un terme au processus de dotation des deux autres postes de directeur.

Excusez-moi. J'espère que je n'ai pas pris trop de temps.

M. Philip Mayfield: Je crois que le président aura peut-être l'amabilité de me laisser continuer pour l'autre question.

Je ne comprends pas vraiment très bien quels sont les problèmes. Tout ce que j'ai entendu, c'est que le poste était peut-être trop exigeant pour lui. Ce n'est pas vraiment la réponse à laquelle je m'attendais—sans vouloir préjuger ce que vous alliez dire.

Étant donné les contraintes de temps, je veux maintenant m'adresser au vérificateur général et à ses collaborateurs, si vous le permettez.

Dans le rapport du vérificateur général, on trouve le plan d'action du ministère. Monsieur Desautels, je voudrais que vous ou M. Minto ou votre autre collègue, M. Elkin, répondiez à la question suivante. Vous avez étudié le plan d'action; êtes-vous raisonnablement convaincu qu'il permettra de faire le travail et de bien combler les lacunes que vous décrivez dans le reste de votre rapport?

Le président: Monsieur Minto.

M. Shahid Minto (vérificateur général adjoint du Canada): Merci, monsieur le président.

Le plan d'action est assez détaillé. Les échéances fixées pour deux mesures en particulier sont presque là, et le comité voudra peut-être savoir où en sont les choses. Une des lacunes que nous avions signalées dans le chapitre était l'absence d'une stratégie globale en matière de ressources humaines en dépit du fait que le ministère avait été sensibilisé à cette lacune dès 1994. Il me semble que la stratégie devait être en place au printemps 1999, et comme nous y sommes, vous voudrez peut-être voir ce qu'il en est à cet égard.

Le problème sera-t-il réglé pour autant? De notre point de vue, nous n'avons rien à redire aux intentions du ministère. Le problème tient toujours finalement à la difficulté de joindre le geste à la parole. Le plan d'action précise une multitude de mesures qui doivent être prises et que nous surveillerons en votre nom.

Nous sommes très satisfaits des objectifs que le ministère s'est fixés et de ses intentions. Pour ce qui est des mesures, nous n'avons pas encore fait de suivi pour déterminer où il en est.

M. Philip Mayfield: Merci.

Je veux maintenant revenir à vous, monsieur Lacombe, si vous le permettez. Dans votre mémoire, vous dites que vous avez établi un plan de dotation global qui permettra d'assurer la mise en place et le maintien d'un effectif complet à la Direction générale. Puis, dans la phrase suivante, vous dites que vous êtes en train de mettre sur pied, dans le cadre du projet des systèmes d'administration ministérielle, un système d'information sur les ressources humaines.

À la suggestion de M. Minto, je vous demanderais donc, me reportant pour cela à votre mémoire et aux échéances indiquées dans le plan d'action ministériel, si vous avez accompli la première phase comme vous comptiez le faire en février 1999? Qu'en est-il de l'échéance du printemps 1999 pour l'achèvement du plan d'entreprise? Où en sont les travaux à cet égard?

M. Barry Lacombe: Pour ce qui est de la dotation des postes à la direction de l'impôt international, au 1er mars, 60 p. 100 des employés occupaient un poste de durée indéterminée ou leur poste d'attache. Nous sommes en appel relativement à un concours d'AU-4. Si l'appel est réglé, nous sommes prêts à aller de l'avant, si bien que plus de 80 p. 100 des employés occuperaient ainsi leur poste de façon indéterminée. Pour tous les autres postes, un processus de dotation est en cours.

Nous sommes donc bien placés pour veiller à ce que tous les employés occupent leur poste de façon indéterminée, mais nous avons un problème en ce qui a trait à cet appel relativement à un concours d'AU-4.

Pour ce qui est des mesures précises, je me reporterai au plan d'action du ministère qui se trouve à la fin du chapitre.

Vous voulez que je m'arrête là? Ça va; cela ne me dérange pas.

Le président: Non, continuez.

M. Philip Mayfield: C'est moi qu'il interrompra, pas vous.

M. Barry Lacombe: Ça va. J'ai déjà vu des sketches de Monty Python où on vous coupe la parole.

• 1605

L'étude démographique est en cours, et nous prévoyons en avoir les résultats en mars. Permettez-moi d'ajouter aussi qu'il y a le système d'information ministériel, mais nous sommes bien au fait de la situation. En 1994, la Commission de la fonction publique a fait une étude des vérificateurs et du profil démographique des vérificateurs de la fonction publique, Revenu Canada emploie quelque 99,5 p. 100 de tous les vérificateurs de la fonction publique fédérale. Dès que nous avons vu ce profil démographique, nous avons commencé à mettre sur pied diverses mesures pour assurer le perfectionnement des vérificateurs, car nous savions quel était leur profil d'âge et leur profil démographique.

Pour ce qui est des profils de compétence, nous avons conclu un marché avec une firme qui est en train d'élaborer ces profils de compétence.

Nous avons aussi créé un programme de recrutement et de stage. C'est le 12 mai, je crois, que nous accueillerons les premières recrues dans le cadre de ce programme, qui débutera à l'installation de Revenu Canada à Rigaud.

Nous mettrons sur pied au début de l'exercice financier 1999-2000 un programme accéléré de perfectionnement de nos agents. Nous devrions pouvoir respecter cette échéance. Nous aurons un directeur adjoint de la validation et de l'exécution ainsi qu'un directeur adjoint du programme de stage au service des enquêtes qui seront en poste au début de l'exercice financier 1999-2000. Là aussi, nous devrions pouvoir respecter l'échéance.

Les mesures sont donc en bonne voie de réalisation, et nous ferons part au comité de nos progrès, mais chose tout aussi importante, nous en ferons part à nos collègues du Bureau du vérificateur général, car nous ne sommes pas en désaccord avec eux sur ce point. Nous voulons nous aussi que nos efforts aboutissent.

M. Philip Mayfield: Ah, oui, j'en suis sûr.

M. Barry Lacombe: S'il y a des mesures que nous pouvons prendre, nous voulons les prendre.

Le président: Merci, monsieur Lacombe.

[Français]

Monsieur Cardin, s'il vous plaît.

M. Serge Cardin (Sherbrooke, BQ): Je remercie tout de suite M. Lacombe parce qu'il a déjà répondu passablement bien à ma première question.

Évidemment, les règles fiscales internationales sont de plus en plus complexes et le marché est aussi de plus en plus grand. On parle de 248 milliards de dollars. C'est important et les répercussions de cela sur l'assiette fiscale sont aussi importantes.

Est-ce que votre ministère ne contribue pas actuellement à la formation de spécialistes en impôt international? J'ai entendu parler de gens du secteur privé, de firmes comptables de qualité, qui allaient chez vous pendant un certain temps pour se spécialiser dans le domaine de l'impôt international. Tout dépendant de la façon dont vous allez fonctionner pour la formation des vérificateurs, ne croyez-vous pas que vous allez continuer à former des spécialistes qui vont s'empresser d'aller travailler dans des firmes privées parce que, comme vous le dites vous-même, ils y sont mieux rémunérés?

[Traduction]

M. Barry Lacombe: Voilà une série de questions intéressantes.

Une partie de notre personnel est passée au secteur privé. Pour nous, comme je l'ai dit, le secteur international présente un potentiel de croissance. C'est également un secteur de croissance pour les entreprises du secteur privé, et elles sont allées chercher certains employés à Revenu Canada.

Parallèlement, nous savons que nous avons besoin d'employés compétents. La rémunération ne suffit pas pour conserver les employés de Revenu Canada, il faut une série d'incitatifs. Pour conserver notre personnel, il y a bon nombre d'éléments très importants, dont l'avancement professionnel, les conditions de travail, l'intérêt des tâches et la capacité de suivre un cheminement de carrière qui présente des intérêts divers.

Environ 10 p. 100 de notre personnel international est passé au secteur privé. Ce pourcentage est peut-être un peu plus élevé que dans d'autres domaines, mais nous perdons également des employés dans d'autres secteurs, dont l'évasion fiscale. Cela fait partie du roulement normal.

Mais il y a aussi des gens du secteur privé qui veulent venir travailler à Revenu Canada et le font. À l'heure actuelle, il y a peut-être un léger déséquilibre puisque davantage de gens passent au secteur privé que l'inverse, mais cela fait partie des mouvements normaux dus aux conditions du marché. C'est de cette façon que le marché fonctionne.

Comme l'a dit le vérificateur général, nous devons créer un bon climat de travail afin que les employés veuillent demeurer à Revenu Canada et qu'ils puissent voir comment leur carrière peut évoluer chez nous.

Nous croyons qu'ils devraient également être suffisamment rémunérés. Comme l'a dit M. Wright, je crois, l'un des avantages de l'Agence, c'est que nous serons en mesure de négocier nos propres conventions collectives et de mieux tenir compte peut-être des cas particuliers de certains de nos employés lors des négociations.

• 1610

Cela s'équilibre, en fin de compte. Nous formerons des gens qui passeront ensuite au secteur privé, mais nous gagnerons également des employés venant du secteur privé.

Certains diront qu'il n'est pas nécessairement mauvais que certains de nos employés aillent au secteur privé, puisque tout le monde sait que les employés de Revenu Canada sont très compétents, et s'ils peuvent rehausser le niveau de compétence dans le secteur privé, le régime fiscal sera mieux administré, surtout si l'on tient compte du fait que nous fonctionnons dans un régime de conformité volontaire. Plus les spécialistes de la fiscalité du secteur privé seront compétents, mieux le système fonctionnera.

[Français]

M. Serge Cardin: Vous dites que 12 personnes ont quitté. Par contre, dans le rapport, on dit que les employés ont en moyenne trois ans d'expérience. Le roulement doit être beaucoup plus important que vous le dites.

[Traduction]

M. Barry Lacombe: Il faut tenir compte de divers facteurs. Tout d'abord, le nombre des vérificateurs fiscaux internationaux a triplé. Peu de gens possèdent ces compétences et, de ce fait, il faut aller chercher des vérificateurs compétents dans d'autres domaines et les former à la fiscalité internationale.

Il y a donc eu une augmentation considérable du nombre de nos vérificateurs. Certains sont passés à d'autres divisions du ministère; cela ne fait aucun doute. Certains ont accepté des postes de gestion et ne font plus de travail de vérification. Mais le principal élément, c'est cette croissance.

Cette expérience de trois ans dans la fiscalité internationale devrait être conjuguée aux 17 années d'expérience acquise à Revenu Canada. Ce ne sont donc pas des novices. Ils ont 17 ans d'expérience à Revenu Canada, puis ils sont passés au service international.

Cela se verra de plus en plus, car nous essayons de renforcer notre effectif. Comme l'a dit le vérificateur général, notre service international a besoin de gens très compétents. Nous irons les chercher dans d'autres secteurs et nous investirons, comme nous le faisons déjà beaucoup, dans la formation internationale afin qu'ils puissent posséder les compétences pour faire le travail.

C'est un domaine qui a connu une bonne croissance, tant chez nous que dans le secteur privé, et il faut en tenir compte. Nous devrons former des gens pour leur faire acquérir les compétences spécialisées dont ils auront besoin pour faire le travail.

Mais ils ne sont pas tous des novices. En moyenne, ils ont 17 ans d'expérience au ministère.

[Français]

M. Serge Cardin: D'un côté, le vérificateur général dit que l'Agence des douanes et du revenu n'est pas la panacée à tous vos problèmes de ressources humaines. Vous reprenez les propos du vérificateur général, mais vous semblez accorder beaucoup plus d'importance à l'agence et penser qu'elle réglera passablement de problèmes dans votre direction. J'aimerais savoir sur quel élément vous n'êtes pas d'accord, vous et le vérificateur général.

[Traduction]

M. Barry Lacombe: Dans ce chapitre, le vérificateur général donne une liste de fonctions de dotation qui, de l'avis de tous, ont pris trop de temps. Le vérificateur général mentionne entre autres le temps nécessaire à la correction des examens. J'oublie à quel paragraphe exactement, mais cela se trouve dans le rapport du vérificateur général.

Grâce à la conversion en agence, nous serons entre autres mieux en mesure de mettre en place un groupe de candidats pré-qualifiés. Autrement dit, il ne sera pas nécessaire de toujours vérifier les connaissances à chaque concours. Nous savons quelles compétences devraient avoir les vérificateurs internationaux des divers échelons. Cela peut se vérifier bien à l'avance des concours. Nous sommes d'accord sur cela avec le vérificateur général. Cela peut réduire grandement le temps nécessaire au processus de dotation.

Tout le monde est d'accord là-dessus. L'Agence nous offre une souplesse supplémentaire qui sera très importante pour nous. Toutefois, à moins que nous ne prenions d'autres mesures, nous ne pourrons pas profiter au maximum de cette souplesse. Nous sommes d'accord là-dessus.

David, voulez-vous ajouter quelque chose au sujet de l'Agence?

• 1615

M. David Brown (directeur général, Équipe de la mise en oeuvre des ressources humaines, Revenu Canada): Tout d'abord, il faut tenir compte, dans tout ce que nous disons au sujet de l'Agence, qu'il reste encore un certain temps avant que cette agence soit créée. La mesure législative, le projet de loi C-43, doivent encore être adoptés, et le gouvernement doit fixer la date à laquelle l'Agence sera créée. Nous devrons ensuite collaborer avec notre conseil de direction pour mettre en place un cadre de politique des ressources humaines, un ensemble de procédés qui nous permettra de gérer nos ressources humaines. Il nous reste donc encore un certain nombre d'étapes à franchir.

Mais comme l'a dit M. Lacombe, nous essaierons certes de tenir compte du fait que le gouvernement nous demande d'examiner nos régimes de gestion des ressources humaines et de les adapter au travail qu'accomplira l'Agence des douanes et du revenu du Canada.

Là où nous aurons le plus de souplesse, où nous pourrons appliquer les principes de base et les adapter à la nature de nos besoins, c'est dans le domaine de la classification, c'est-à-dire de l'identification des tâches qui sont effectuées à l'Agence et du type d'employés que nous voulons embaucher et conserver.

Deuxièmement, nous aurons également beaucoup plus de marge de manoeuvre dans la dotation. Nous pourrons établir nos propres règles, en fonction des exigences de gestion.

Le troisième domaine est celui des recours. Nous espérons pouvoir donner aux employés accès à un recours équitable et rapide s'ils estiment ne pas avoir été bien traités. En conjuguant la dotation, les procédés que cela comporte et les recours, nous devrions à mon avis réduire considérablement les délais qui existent à l'heure actuelle dans le système et répondre à un certain nombre des critiques du vérificateur général.

Le président: Merci, monsieur Cardin.

Monsieur Myers, vous avez huit minutes.

M. Lynn Myers (Waterloo—Wellington, Lib.): Merci, monsieur le président.

Monsieur Lacombe, permettez-moi de vous féliciter du plan d'action de votre ministère. On y trouve un bon énoncé des grandes lignes, des initiatives, des attentes et des échéanciers.

Dans la section dans laquelle vous décrivez vos activités, pourriez-vous m'expliquer un peu en quoi consiste ce programme autogéré de perfectionnement professionnel que vous comptez mettre en place en l'an 2000?

Vous avez parlé de dresser une liste de candidats jugés qualifiés. J'aimerais savoir s'il existe un délai entre le moment où ils sont inscrits sur cette liste et celui où ils sont engagés, si cela vous inquiète ou si on en tient compte d'une façon quelconque.

J'aurai d'autres questions à vous poser par la suite.

M. Barry Lacombe: Monsieur Myers, je répondrai à votre question de deux façons. David pourra peut-être ensuite vous expliquer comment nous allons renforcer ces mesures lorsque l'agence sera en fonction.

Pour ce qui est du programme autogéré de perfectionnement professionnel, nous savons déjà le nombre de postes qui seront vacants dans trois ans, dans cinq ans et dix ans. Nous apportons encore des ajustements en fonction des études démographiques qui sont mentionnées dans le texte. Nous savons en gros quelles sont les compétences nécessaires à ces emplois. Peu importe qu'il s'agisse de l'impôt international ou de relations fiscales, si les dossiers vérifiés seront ceux de grandes, petites ou moyennes entreprises, qu'il s'agisse d'impôt sur le revenu, de TPS ou d'autre chose.

Nous offrons à notre effectif la possibilité de suivre des cours au sein du ministère afin qu'il se prépare aux emplois qui se présenteront à l'avenir. Nous allons mettre sur pied un programme autogéré de perfectionnement professionnel afin qu'un employé intéressé par l'impôt international, par exemple, sache exactement ce qu'il doit faire pour se préparer à un emploi dans ce domaine dans deux ans, dans cinq ans ou à son propre rythme.

Votre deuxième question portait sur la liste de candidats jugés qualifiés en prévision des postes vacants à pourvoir. Comme je l'ai déjà dit, à l'heure actuelle pour presque chaque concours nous faisons passer des tests ou des examens. Si nous pouvions tenir ces examens à des intervalles réguliers tout au long de l'année, nous aurions une liste de candidats qui répondraient déjà aux exigences de l'emploi et il ne serait plus nécessaire de reprendre ces examens chaque fois qu'un poste doit être doté. Nous pourrions agir plus rapidement. C'est l'un des éléments que le vérificateur général a mentionnés, à juste titre, dans ce chapitre. Il a dit qu'il fallait trop de temps pour corriger les examens, car les gens ont d'autre chose à faire également. Nous croyons qu'il est possible de procéder de cette façon.

• 1620

Nous avons fait un sondage auprès de nos employés de la vérification et de l'application des lois partout au pays, de concert avec les syndicats. Les résultats de ce sondage nous ont permis d'élaborer un plan d'action qui nous permettra de progresser dans ce domaine. Nous voulons prendre ces mesures en collaboration avec nos employés.

Bon nombre de ces mesures seront offertes lors de la conversion à l'agence. Si le temps le permet, M. Brown pourrait peut-être étoffer ce que j'ai dit, quant à ce qui pourra se faire à l'agence. J'espère néanmoins que cela répond à votre question.

M. Lynn Myers: Oui, c'est très bien.

M. Brown pourrait peut-être faire également des observations, car j'aimerais revenir sur cette question de la conversion à l'agence et de l'aide qui sera transférée ou fournie à cette agence en matière de ressources humaines.

Monsieur Lacombe, dans vos observations préliminaires, vous avez mentionné le lien entre les plans touchant les ressources humaines et les plans d'entreprise. M. Brown pourrait peut-être, en réponse à cette autre question, nous en parler également et peut-être expliquer davantage comment ce qui est proposé renforcera ce lien, si c'est le cas.

M. David Brown: Permettez-moi de répondre d'abord à votre dernière question, car M. Mayfield l'a également abordée.

Nous avons dit que, dans le plan d'action du ministère, que nous utiliserions le plan d'affaire de cette année pour tâcher d'atteindre le plus possible cet objectif qui consiste à réunir la planification des ressources humaines et la planification d'affaire de l'organisation.

Le plan d'affaire n'a pas encore été approuvé à l'interne. Il devra sous peu être présenté au Conseil du Trésor et être produit sous forme de document, du moins de sommaire, qui sera présenté au Parlement. Vous aurez donc l'occasion de comparer notre plan d'affaire de cette année avec celui de l'an dernier. Nous sommes très conscients de cet engagement, et nous avons essayé de nous assurer que les questions concernant les ressources humaines sont intégrées totalement au plan d'affaire.

À mon avis, ce qui a beaucoup aidé, c'est que notre sous-ministre, M. Wright, attache énormément d'importance à l'occasion que la conversion à l'agence nous procure de revoir tous nos systèmes de gestion des ressources humaines, à commencer par un redressement de nos structures de comptabilité interne afin d'assainir notre planification des ressources humaines, puisque ces ressources représentent une si large part des ressources du ministère.

Je ne sais pas s'il y a suffisamment de temps. Je pourrais vous parler également du soutien de carrière.

M. Lynn Myers: J'y reviendrai peut-être.

J'aimerais savoir, monsieur Lacombe, si d'autres administrations fiscales ont des problèmes semblables à ceux qui ont été mentionnés ici. Plus précisément, je remarque que le vérificateur général a insisté sur les prix de cession interne et sur le commerce électronique. Vous pouvez peut-être me répondre de façon générale dans un premier temps, puis plus précisément sur ces deux sujets.

M. Barry Lacombe: L'impôt international préoccupe toutes les administrations fiscales, qui ont toutes le même genre de difficultés à trouver du personnel qualifié dans ce domaine. Bon nombre d'entre elles appliquent la même stratégie que nous, qui consiste, en fin de compte, à grouper des employés chevronnés et des nouveaux, à les former et à les perfectionner, tout en sachant que certains passeront au secteur privé. Il semble que ce soit la méthode appliquée par tous.

J'ai participé à la réunion de la Pacific Association of Tax Administration, en octobre—qui réunit des représentants des États-Unis, de l'Australie et du Japon—et je me suis rendu ensuite en Nouvelle-Zélande. Toutes les administrations connaissaient le même genre de problèmes que nous.

Dans le domaine du commerce électronique, le Canada, du point de vue fiscal—et probablement sous tous les autres angles—est un leader mondial. Nous avons reçu le rapport du comité consultatif du ministre sur le commerce électronique. Le ministre a répondu à ce rapport. Nous avons reçu beaucoup d'aide des comités consultatifs. Je puis vous dire que le rapport du ministre a été traduit en italien et en allemand. L'Union européenne estime que c'est peut-être le rapport le plus important qu'ait produit une administration fiscale sur le commerce électronique. Nous avons reçu d'excellents commentaires sur la façon dont le rapport est utilisé, et nous continuons d'y travailler. C'est un élément très important pour le ministère et le ministre.

• 1625

Pour ce qui est des prix de cession interne, comme vous le savez, les Américains ont modifié leurs lois dans ce domaine en 1995. Ils sont devenus plus agressifs en matière de sanctions et plus exigeants quant aux documents. Le Canada a également modifié sa loi sur les prix de cession interne. Nous tenons des consultations avec des fiscalistes du secteur privé depuis un an à ce sujet.

D'après l'étude de Ernst & Young qui a été mentionnée, ou d'après l'étude réalisée par le Comité technique de la fiscalité des entreprises, dont le vérificateur général a parlé précédemment, on a constaté que le Canada a l'une des administrations fiscales les plus exigeantes en matière de document et de production de documents sur le prix de cession interne. Nous travaillons avec zèle à renforcer les moyens dont nous disposons déjà dans ce domaine. C'est une question importante, comme l'a indiqué le vérificateur général, et nous voulons nous assurer d'être bien préparés.

Le gouvernement nous a donné des ressources supplémentaires. Nous savons que nous devons former ces employés afin qu'ils puissent s'occuper de la question du prix de cession interne. Il nous reste encore du chemin à faire, mais nous avons fait des progrès dans chacun de ces dossiers.

Je vous signale pour votre gouverne que l'OCDE a tenu sa réunion sur le commerce électronique à Ottawa. Une journée a été consacrée à la question de l'impôt, et le Canada jouait un rôle de leader à cette conférence. Nous avons donc apporté une contribution importante et nous faisons tous les efforts possibles afin de ne pas nous faire damer le pion dans le dossier du commerce électronique.

M. Lynn Myers: J'avoue que je suis très impressionné, car tout cela est de bonne augure. Merci beaucoup.

Le président: Merci, monsieur Myers.

Monsieur Mayfield, nous faisons maintenant un deuxième tour de table, de cinq minutes cette fois. Merci.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup.

Ma question s'adresse à M. Lacombe ou à M. Brown.

Dans le troisième élément de votre réponse au rapport du vérificateur général, vous faites un lien entre le système d'information sur les ressources humaines et le projet des systèmes administratifs d'entreprise du ministère puis vous nous renvoyez à votre plan d'action pour de plus amples détails. On dit enfin que la mise en oeuvre débutera le 1er avril de cette année.

Pourriez-vous s'il vous plaît me décrire ce projet de façon plus détaillée afin que le comité et moi comprenions mieux de quoi il s'agit.

M. Barry Lacombe: M. Brown répondra à cette question.

M. David Brown: Je ferai de mon mieux.

Le projet des systèmes administratifs d'entreprise du ministère est parrainé par la Direction des finances et de l'administration du ministère et la Direction des ressources humaines. Ce projet est issu de la question du bogue de l'an 2000. On a reconnu que nos systèmes de gestion financière tomberaient en panne le 1er janvier 2000 si rien n'était fait.

Il y a quelques années—je n'ai pas les dates, j'en suis désolé, mais nous pourrions vous fournir des détails si cela vous intéresse—on a décidé qu'il faudrait apporter des améliorations à nos systèmes financiers, les automatiser et les intégrer dans une vaste mesure. Dans le cadre de ce projet, on a accordé un contrat à une grande compagnie de logiciels, SAP, et c'est le système en question.

Il y a deux ans environ—comme je l'ai dit, je ne connais pas les dates précises, mais je ne crois pas me tromper—on a décidé d'ajouter à ce projet les systèmes de gestion des ressources humaines, qui devaient également être modernisés. On a donc signé un contrat avec SAP pour créer un système intégré répondant à la fois aux exigences des finances et des ressources humaines en matières d'information.

Dans le cas des ressources humaines, on s'est fondé sur les systèmes d'information dans les domaines de la dotation, de la classification, des langues officielles, de l'équité en matière d'emploi... Un certain nombre de ces domaines sont conservés dans des sous-disciplines différentes, si l'on veut, au sein du secteur des ressources humaines. On a intégré ces systèmes au système administratif d'entreprise du ministère. L'un des avantages les plus importants, c'est que cela nous permet de mettre en commun les diverses bases de données qui existent et de les regrouper dans un ensemble plus large et plus complet.

• 1630

Parallèlement, le ministère est en train d'étendre son réseau de courrier électronique interne afin qu'il soit aussi universel que possible. L'objectif, d'une façon générale, c'est que toutes les personnes qui ont des fonctions de supervision et toutes celles qui offrent des services de soutien aux gestionnaires, c'est-à-dire les spécialistes des finances et des ressources humaines, puissent avoir accès à cette base de données commune, par le truchement du réseau, où qu'il soit au pays. Cela augmente par conséquent la puissance de nos systèmes informatiques et notre capacité de travailler de façon plus uniforme.

Pour ce qui est des dates, l'élément financier, c'est-à-dire celui qui est planifié depuis le plus longtemps devrait être mis en oeuvre, comme nous le disons dans le rapport, le 1er avril. Le système des ressources humaines connaît un léger retard, mais je crois savoir qu'il sera prêt le 1er juillet cette année. Comme nous l'avons indiqué dans le document, la formation a été entreprise dans les deux cas en février et se poursuit à l'heure actuelle.

M. Philip Mayfield: Une petite question dans la même veine. D'après votre description de ce système, il s'agit surtout d'un système interne. Est-il prévu d'y inclure les recherches de main-d'oeuvre, les personnes qui ont présenté des demandes d'emploi, les rapports des recruteurs et votre groupe d'employés éventuels? Ce système dépasse-t-il le cadre du ministère ou s'agit-il exclusivement d'un système interne?

M. David Brown: Le système qui sera mis sur pied cet été est, comme vous l'avez décrit, un système strictement interne. Toutefois, nous avons maintenant entrepris d'évaluer les besoins afin de mettre en place une deuxième génération de ce système et d'examiner également les exigences en matière de technologie et de soutien informatique supplémentaire, y compris les éléments que vous avez mentionnés. Nous sommes très conscients du fait que, lorsque nous serons chargés de notre propre recrutement, nous aurons besoin de systèmes automatisés fiables et capables de gérer les curriculum vitae et traiter les transactions que devra faire le ministère.

M. Philip Mayfield: Merci, monsieur.

Le président: Merci, monsieur Mayfield.

[Français]

Monsieur Cardin, s'il vous plaît.

M. Serge Cardin: Tout à l'heure, j'ai parlé de l'agence et j'y reviens. Les députés du Bloc québécois n'étaient pas tout à fait d'accord sur la création de cette agence. Je n'avais pas alors pris connaissance des commentaires du vérificateur général concernant l'agence. Il dit ceci:

La création de l'Agence des douanes et du revenu du Canada ne constituera pas comme telle la solution aux problèmes exposés dans le présent chapitre.

J'aimerais avoir vos commentaires et des précisions sur la façon dont on pourrait améliorer la situation.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, la gestion des ressources humaines dans le système qui existe actuellement à Revenu Canada et dans l'ensemble du gouvernement est tout un défi, particulièrement lorsqu'il s'agit de faire le recrutement de gens pour les postes à combler. La classification des postes et la flexibilité au niveau salarial sont également des choses relativement complexes à l'heure actuelle. Donc, j'ai une certaine sympathie envers les gens de Revenu Canada.

Cependant, je pense que, malgré tout cela, on aurait dû mieux gérer toute cette question-là. On ne doit pas mettre tout le blâme sur l'absence de la flexibilité que l'agence va donner à Revenu Canada. Donc, certaines choses auraient pu être mieux faites.

À l'avenir, la possibilité d'une agence et d'une flexibilité additionnelle sur le plan de la gestion des ressources humaines va certainement aider, mais encore faudra-t-il que Revenu Canada se serve à sa pleine mesure de la flexibilité que la nouvelle agence va lui donner.

M. Brown vient de nous dire que le sous-ministre actuel, M. Wright, a l'intention de se servir de la venue de l'agence pour innover au plan de la gestion des ressources humaines, et je pense que cela est la clé.

• 1635

Il serait utile, aujourd'hui ou à un moment ultérieur, que Revenu Canada nous informe de ses plans plus précis quant à la réforme de la gestion des ressources humaines qu'il espère mettre en place avec la nouvelle loi qu'on va lui donner. Le secret est de se servir au maximum de cette flexibilité et de ne pas mettre en place, dans la nouvelle agence, les systèmes qui existaient auparavant au ministère. Il serait bon d'entendre éventuellement ce que Revenu Canada pourra nous dire là-dessus, lorsque ses plans seront plus clairs.

M. Serge Cardin: On disait tout à l'heure que l'agence n'était pas pour demain. À un moment donné, vous disiez que le nombre d'employés augmenterait de 80 à 129. Compte tenu du fait que l'agence n'est pas pour demain matin, on ne se servira pas de ça. Donc, pendant que le nombre d'employés augmente de 80 à 129, quels éléments concrets pourraient faire en sorte que les choses fonctionnent mieux que dans le passé?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, comme on le dit dans notre chapitre et même dans le plan d'action du ministère, on a besoin de mieux planifier et de planifier de façon plus stratégique toute la gestion des ressources humaines. On n'avait pas besoin du statut d'agence pour le faire. Même si le statut d'agence est assez imminent, on doit améliorer immédiatement certaines des pratiques qu'on a suivies jusqu'à maintenant pour la dotation des postes à combler.

On a entendu tout à l'heure les descriptions de M. Lacombe quant au temps qu'il faut et au processus qu'il faut suivre pour combler un poste. C'est un processus extrêmement complexe et il devient extrêmement difficile pour un organisme, surtout un organisme de cette importance, de fonctionner à sa pleine mesure quand il doit investir tant d'efforts pour combler chaque poste. Il est donc important de trouver des moyens, que ce soit avec l'agence ou sans l'agence, de raccourcir ces délais et de donner à l'agence les ressources humaines dont elle a besoin pour faire face au défi auquel elle doit faire face.

M. Serge Cardin: On parlait d'une augmentation de 80 à 129 employés en l'espace de sept mois. On est pratiquement à la fin de cette période de sept mois. On est au mois de mars. On doit en avoir embauché. Est-ce que les choses sont plus faciles? Si on se fie simplement au rapport et à votre bonne volonté à l'avenir, vous allez avoir du mal à aller chercher les 49 employés qu'il va vous manquer d'ici deux ou trois mois.

[Traduction]

M. Barry Lacombe: Oui, les mesures de dotation ont été lancées.

Même si l'agence n'existe pas encore, nous pouvons faire certaines choses. Cela me ramène au rapport du vérificateur général, dans lequel il fait remarquer à juste titre qu'il faut trop longtemps entre le début du processus de dotation, certains des examens que passent les candidats et la correction de ces examens. Peu importe que l'agence existe ou non. Si les examens ne sont pas corrigés à temps, ils ne le sont pas.

Ce qu'il faut donc c'est établir une liste de candidats qualifiés en prévision des postes à pourvoir. C'est ce que nous faisons. Nous examinons les emplois afin d'accélérer la qualification.

Nous avons pris un certain nombre de mesures, mais ces ressources supplémentaires seront en fonction. Je tiens à souligner que ces ressources supplémentaires entreront en fonction dans le prochain exercice soit, dans une semaine environ.

• 1640

Oui, il y a des mesures que nous pouvons prendre, mais le fait d'être une agence nous donnera davantage de souplesse. Ce sera à nous d'en profiter au maximum, comme l'a dit M. Desautels. C'est bien notre intention.

[Français]

Le président: Merci beaucoup, monsieur Cardin.

[Traduction]

Comme je l'ai déjà dit à maintes reprises à des réunions semblables, nous sommes ravis que le vérificateur général nous présente un rapport auquel l'agence peut répondre en indiquant ce qu'elle fera. On peut se demander ce qui se serait produit si le vérificateur général n'avait pas porté cette question à votre attention.

Dans ses remarques préliminaires, le vérificateur général a indiqué que la direction générale devra avoir une bonne stratégie de ressources humaines car bon nombre de postes clés, y compris des postes de direction, sont comblés au moyen de détachements, de réaffectations et de nominations intérimaires. Il dit, au paragraphe 14 de son allocution, qu'à la fin de la vérification du programme d'application de la Loi de l'impôt sur le revenu aux grandes sociétés, en 1996, la direction menait de front un certain nombre de concours mais que depuis lors ces mesures de dotation ont été lancées, avortées et relancées.

Suit une longue liste de problèmes et de plaintes. Au paragraphe 15, il indique qu'il faut une main-d'oeuvre hautement compétente et stable et, au paragraphe 17, il dit que la direction générale doit élaborer un plan aussitôt que possible. Ma question s'adresse donc au vérificateur général.

Après avoir entendu le témoignage de cet après-midi, monsieur Desautels, avez-vous davantage l'impression que ces gens sont sur la bonne voie ou croyez-vous qu'il faut accroître la motivation au sein de leur ministère?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je trouve encourageant de voir que nous semblons nous accorder sur l'état de la situation et sur les mesures nécessaires. Deuxièmement, j'estime que le ministère est prêt à agir pour régler les problèmes que nous avons mentionnés et pour appliquer les recommandations que nous avons faites. Tout cela est encourageant.

Il faudra toutefois attendre pour voir les résultats. D'ici peu, nous verrons si le ministère réussit à doter cette direction générale comme il se doit. Je constate en tout cas que l'intention y est, et cela m'encourage. J'espère que le ministère réussira à mettre ces mesures en place et que la dotation de cette direction générale sera efficace et rapide.

Le président: Vous pourriez peut-être nous le dire, monsieur Brown ou monsieur Lacombe. On a parlé d'un poste qu'il fallait toute une année pour combler. Je suis certain que cela influe sur le moral des candidats qui doivent attendre. Chacun d'entre eux espère obtenir une promotion et rien ne se fait. Cela doit influer sur le moral au ministère. Comment peut-on permettre que de telles choses se produisent?

M. Barry Lacombe: Nous pourrions améliorer nos façons de procéder afin d'accélérer un peu les choses, mais la durée est en partie fonction de la procédure d'appel. Nous avons eu certains dossiers—je pense d'ailleurs qu'on en parle dans le rapport du vérificateur général—qui ont fait l'objet d'appel et un appel risque de n'être entendu qu'un an ou un an et demi après le fait.

Le président: Pourquoi donc? J'essaie de comprendre. Je sais qu'il faut être juste et faire en sorte qu'il n'y ait pas de favoritisme dans le système de promotion par exemple, afin que ceux que nous engageons soient les meilleurs et les plus capables. Mais j'essaie de comprendre pourquoi il faut trois ans pour doter un poste de façon définitive avec les demandes de candidature, les examens, leur correction, les entrevues et ainsi de suite et puis, lorsque la décision a été prise, il y a la procédure d'appel qui intervient et les choses se prolongent. Par conséquent, la personne qui croit avoir décroché le poste se trouve dans l'expectative et espère pouvoir le conserver pendant un an encore.

De quel genre de gestion des ressources humaines nous sommes-nous dotés qui tolère ce genre de situation? Cela ne saura être bon pour le moral.

M. Barry Lacombe: Je suis tout à fait d'accord avec vous, cela n'est pas bon pour le moral.

Je puis vous dire qu'une des choses que j'ai vécues l'an dernier, alors que nous nous préparions à l'avènement de l'Agence, a été précisément un petit travail de simplification des recours. Nous avons ainsi pu consulter un certain nombre d'organismes qui avaient des problèmes semblables dans le cadre de la procédure d'appel et qui avaient trouvé des solutions pour accélérer le processus afin de ne pas devoir retarder les choses pendant un an ou un an et demi, mais plutôt d'entendre les recours nécessaires dans les trente jours.

• 1645

Ce que nous voulons faire au niveau des ressources humaines dans le cadre de l'Agence, c'est en partie évaluer la souplesse dont un bénéficiera pour voir si nous ne pourrions pas nous aussi faire quelque chose du même genre.

Le président: Je sais que la procédure d'appel permet à un candidat qui n'a pas obtenu le poste de dire: «mais vous n'avez pas tenu compte de ces qualifications-ci ou de mes compétences ailleurs et de mon expérience là-bas. Je veux que vous réétudiiez tout le dossier.»

M. Barry Lacombe: En effet.

Le président: La procédure d'appel est normalement prévue pour pallier les erreurs flagrantes. Au niveau judiciaire, il s'agirait d'une erreur de droit. On ne peut pas interjeter appel d'un jugement pour la seule raison que ce jugement ne nous plaît pas. On ne peut interjeter appel que s'il y a eu erreur. Il me semble personnellement que le système de promotion des ressources humaines permet précisément le contraire, c'est-à-dire d'interjeter appel lorsqu'une décision ne plaît pas. J'essaie de comprendre comment cela réussi à s'insinuer dans le système et ce que vous faites pour l'en extirper.

M. Barry Lacombe: En fait, ce n'est pas à moi qu'il faudrait poser la question, monsieur Williams.

Le président: Mais comment allez-vous extirper cet élément?

M. Barry Lacombe: Dans le cas de l'Agence, le régime de ressources humaines que nous envisageons fait intervenir ce que j'appellerais des techniques modernes de gestion des ressources humaines, des techniques qui nous permettraient précisément de surmonter ce problème.

Tout ce que je puis vous dire, c'est que, comme je l'ai déjà déclaré, dans le cadre des préparatifs en vue de la création de l'Agence j'ai pu visiter plusieurs des cabinets qui sont considérés comme les plus prestigieux, et ces cabinets ont mis en place certains mécanismes. Ce sont des mécanismes qui seraient plutôt moins empreints de formalisme et qui permettent de juger du bien-fondé d'un appel assez rapidement et selon les mérites de la cause.

Le président: Lorsque vous dites «plus rapidement», vous entendez quoi au juste, une ou deux semaines?

M. Barry Lacombe: Je parle de 30 jours, et c'est un énorme progrès. Je ne pourrais toutefois vous répondre sur les modalités...

Je sais par exemple que pour certains postes, la procédure d'appel a duré deux ans, deux ans et demi, voire trois ans. Dans un cas très précis dont j'ai eu connaissance, la procédure a duré plus de cinq ans.

Le président: Je dois vous dire que je suis absolument pantois lorsque j'entends dire que quelqu'un a obtenu une promotion et que quelqu'un d'autre interjette appel et que la procédure dure cinq ans. Comment cette personne peut-elle rester confiante et croire qu'elle va garder le poste. Si l'on fait droit à l'appel, elle perd tout et c'est quelqu'un d'autre qui va la remplacer.

M. Barry Lacombe: Nous sommes totalement d'accord avec vous en ce sens que le système doit être juste, comme vous l'avez dit vous-même, mais également que les délais doivent être raisonnables. Prenez le cas de l'employé qui risque de perdre son emploi dans des circonstances analogues. Prenez l'exemple du gestionnaire qui doit essayer de continuer à administrer dans un cas de ce genre.

Le président: Fort bien, mais moi je m'adresse à vous, vous êtes sous-ministre adjoint et j'essaie de faire rendre compte à votre ministère en disant qu'il faut moderniser les procédures et permettre à la gestion de prendre une décision, d'accorder une promotion à quelqu'un et que dès lors, la décision est prise en conséquence. Si la procédure est entachée de vices graves, certes il doit pouvoir y avoir appel, mais la gestion doit aussi avoir le droit de dire qu'elle préfère le candidat A au candidat B et que telle est la décision. Pourquoi nous retrouvons-nous face à ce genre de chose? Qui plus est, que ce genre de procédure d'appel doit coûter énormément d'argent.

M. Barry Lacombe: En effet.

Allez-y, David.

M. David Brown: Monsieur le président, si vous me permettez d'intervenir, il vous intéressera peut-être d'entendre parler d'une évaluation du processus de dotation et de sa durée que nous avions conduite il y a quelques années. Nous en étions arrivés dans l'ensemble à la conclusion qu'il fallait 166 jours civils pour boucler un concours interne, c'est-à-dire passer par toutes les étapes. S'il y a appel, cela ajoute en moyenne 90 jours civils à la durée du processus. Ainsi, une action de dotation prend en moyenne un peu plus de neuf mois.

Par ailleurs, la procédure d'appel s'allonge dès lors que l'appel est entendu par une instance extérieure au ministère, la première de ces instances étant la Commission de la fonction publique. Si l'appel se retrouve ensuite devant les tribunaux, la durée de la procédure augmente de temps. Chaque année, notre service doit défendre une vingtaine de dossiers devant la cour fédérale, et parfois même devant la Cour suprême, et dans un très grand nombre de cas, la décision première de la gestion, ou du moins l'issue initiale du concours, se trouve validée.

L'un des problèmes tient au fait qu'un candidat peut interjeter appel non seulement en cas de vices de procédure graves, mais également en cas de vices mineurs. Lorsque nous serons une agence, nous pourrons faire le tri entre ces questions de procédure mineures et les questions graves, tout en veillant bien entendu à ce que les employés conservent un droit de recours, mais en réservant le régime d'appel formel, celui qui est fondé sur les droits, aux seuls dossiers qui le méritent vraiment.

• 1650

Le président: Vous nous dites que la direction gagne très souvent en appel, surtout devant les tribunaux. Est-ce que dans les cas de ce genre, les appelants doivent payer les frais, ce qui serait une mesure dissuasive, au lieu de pouvoir tout simplement multiplier les appels sans autre conséquence?

M. David Brown: À l'heure actuelle, la structure financière ne prévoit pas ce genre d'effet dissuasif.

Le président: Qui paye donc la facture? Le contribuable?

M. David Brown: C'est exact.

Le président: Le contribuable paye les frais des deux parties, n'est-ce pas? Il paye ce qu'il en coûte à l'administration pour faire valider sa décision et il paye les frais du plaignant qui a interjeté appel? Cela doit coûter une fortune.

M. David Brown: Vous avez raison.

Le président: Il n'y a rien pour dissuader qui que ce soit d'aller en appel, même pour des raisons futiles?

M. David Brown: Outre la longueur des procédures, non.

Le président: Et la direction a laissé des règles de ce genre s'introduire dans la convention?

M. David Brown: En fait, dans la plupart des cas, il s'agit de règles qui font partie du cadre législatif général qui régit la fonction publique. Très souvent aussi, nous devons subir les conséquences de l'interprétation de ces règles qui ont été faites par la magistrature.

Le président: Dans votre déclaration, monsieur Lacombe, vous avez dit ceci et je cite:

Grâce à la souplesse que nous procurera le cadre de gestion des ressources humaines de l'Agence, nous pourrons embaucher et déplacer les personnes plus facilement, ce qui est à leur avantage et au nôtre.

Mais il me semblait que lorsque l'Agence sera créée, les règles de l'Alliance vont immédiatement s'appliquer. Où allez-vous donc aller chercher cette souplesse?

M. David Brown: Je ne sais pas au juste ce que vous entendez par «les règles de l'Alliance».

Le président: Eh bien, essentiellement la convention collective qui existe actuellement va continuer à s'appliquer. Qu'est-ce qui va changer? Vous allez de toutes manières rester liés par les conventions collectives en vigueur.

M. David Brown: Sans essayer d'entrer trop dans les détails techniques, permettez-moi de vous dire que le secteur de la gestion des ressources humaines est régi essentiellement par trois catégories de règles.

Il y a d'abord la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique qui, comme vous dites, régit les relations employeur-employés, et nous continuerons à relever de cette loi.

La seconde catégorie de règles relève de la Loi sur la gestion des finances publiques, qui traite d'une façon générale le rôle de l'employeur et jette les fondements de la majorité des composantes de la gestion des ressources humaines.

En troisième lieu il y a la Loi sur l'emploi dans la fonction publique qui concerne particulièrement le processus de dotation, les nominations, les promotions et les plans de carrière.

S'agissant de la Loi sur la gestion des finances publiques et de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, nous ne tomberons plus sous leur coup. Elles seront remplacées dans notre cas par la loi habilitante, la loi qui a créé l'Agence, et les règles seront celles qui seront arrêtées par le conseil d'administration. C'est dans ces secteurs plus particulièrement que nous escomptons pouvoir mettre en place un système beaucoup plus souple et qui permettra de réagir plus facilement.

Le président: Dans le document que vous avez publié en janvier 1998 sous le titre «Ressources humaines pour l'Agence canadienne des douanes et du revenu», on peut lire ceci, et je cite:

Dans l'intervalle, le système de dotation existant en vertu de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique demeurera en vigueur, ainsi que le système existant concernant l'ordre de priorités et le placement.

Voulez-vous dire que cela cessera d'être le cas au moment de la création de l'Agence?

M. David Brown: En effet.

Le président: Vous pourrez donc immédiatement créer cette souplesse dont vous parlez.

M. David Brown: Exactement.

Le président: Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: Je vous remercie, monsieur.

Dans l'exposé que vous nous avez fait au début de la réunion, monsieur Lacombe, vous avez dit que la nature et l'envergure des relations commerciales et financières internationales connaissaient des mutations tellement profondes que, selon toute vraisemblance, il ne devrait guère y avoir de stabilité. J'imagine qu'en disant cela, vous escomptez vous-même une certaine instabilité au sein du ministère pour ce qui est de cette Direction de l'impôt international. Est-ce bien cela?

M. Barry Lacombe: Excusez-moi, monsieur Mayfield, mais ce que je voulais dire en fait c'est que ce secteur va continuer à croître et à demeurer une priorité, alors même qu'il est de plus en plus complexe. La nature des instruments financiers utilisés, la nature des relations entre compagnies, entre multinationales, et ainsi de suite... C'est tout un domaine qui devient de plus en plus complexe, et je voulais donc parler d'un manque de stabilité en pensant aux changements tels que nous devons être en mesure d'y réagir.

• 1655

M. Philip Mayfield: En écoutant le dialogue entre M. Brown et M. Williams, je me suis fait une image mentale de ce secteur du commerce et de la finance en croissance extrêmement rapide alors que simultanément, le ministère est asphyxié par des politiques telles qu'il lui faut parfois cinq ans pour arriver à doter un poste permanent.

Je suis également conscient de cette préoccupation exprimée par le vérificateur général lorsqu'il disait qu'il ne faut pas vraiment un gros revirement pour faire perdre énormément de recettes fiscales au gouvernement. Avez-vous une idée de ce que coûte le genre de problèmes que vous éprouvez dans le secteur des ressources humaines, ce qu'il en coûte au gouvernement en manque à percevoir, mais également en déboursés? Cela doit être énorme. Il y a tellement de choses qui sont examinées, programmées et découpées, qu'en est-il à ce sujet?

M. Barry Lacombe: Je n'ai pas les chiffres ici, mais nous le signalons dans nos plans d'entreprise ou dans les rapports que nous remettons au Parlement. Nous faisons mention des recettes supplémentaires que nous pourrions obtenir grâce à nos activités de vérifications comptables sur le plan international. C'est donc un renseignement que nous pourrions vous faire parvenir, si cela vous intéresse.

M. Philip Mayfield: Je pense que c'est l'urgence de la chose qui m'a interpellé, les motivations également, et qui pourraient peut-être pousser le ministère à vouloir apporter ce genre de changements rapidement, ne serait-ce que pour diminuer les coûts et réduire les pertes simultanément.

M. Barry Lacombe: Croyez-moi, tout le monde au ministère—peut-être pas tout le monde, mais notre service certainement—aspire à la création de l'agence parce que, comme l'a dit le vérificateur général, nous savons que l'agence créera un cadre qui nous permettra de nous attaquer à de nombreux problèmes beaucoup plus rapidement et mieux aussi que ce n'est le cas actuellement. Il n'empêche que nous devons de toutes manières monter au front et nous y atteler, mais c'est précisément ce que nous sommes impatients de faire.

Le sous-ministre a la ferme volonté de renforcer la gestion des ressources humaines et il voit les choses exactement de la même façon que vous, c'est-à-dire que la situation nous fait perdre des potentialités. Nous avons besoin de gens qui ont les compétences et les capacités nécessaires, ce qui exige toute la gamme des moyens de recrutement, de formation et de perfectionnement, ainsi que des mesures nous permettant de conserver nos employés et de faire en sorte qu'ils puissent faire carrière chez nous et absorber les changements à mesure qu'ils surviennent.

Si vous me permettez cette réflexion, nos employés sont probablement parmi les fonctionnaires qui ont le plus de qualifications. Ils doivent travailler aux dossiers les plus complexes. Prenez la Loi de l'impôt sur le revenu par exemple, qui est un véritable monument, ou encore la Loi sur la taxe d'accise qui est de plus en plus complexe. Comme le faisait remarquer le vérificateur général dans son exposé liminaire, ils doivent affronter les fiscalistes les mieux payés, et nous devons faire tout ce qu'il faut pour avoir dans le rang des gens de ce calibre. Je pense que l'agence va nous faciliter grandement la tâche.

M. Philip Mayfield: Je pense que cela va sans dire parce que nous escomptons précisément ce genre de rigueur de la part du secteur privé au moins, et il est à espérer qu'il en va de même dans votre ministère également.

Vous avez dit que vous étiez prêt à vous engager à fournir certains renseignements soit dans votre rapport au Parlement, soit encore directement au comité. Je vous prends au mot, si vous n'y voyez pas d'inconvénients. J'aimerais en effet savoir ce que ce genre de choses coûtent. Je ne pense pas qu'il soit nécessaire de demander combien coûte un appel qui dure en longueur pendant cinq ans, mais...

Je voudrais poser une question au vérificateur général.

Vous avez parlé des potentialités et des recettes perdues. Lorsque vous étudiez ce dossier, monsieur, avez-vous d'une façon ou d'une autre, chiffré ces pertes?

M. Denis Desautels: Non, jusqu'à présent nous n'avons pas été en mesure de chiffrer les pertes de recettes occasionnées par ces problèmes de dotation. Nous espérons que ces pertes ne soient pas énormes, mais au bout du compte il est impérieux de pouvoir desservir la clientèle beaucoup plus rapidement que ce n'est le cas à cause de ces problèmes de dotation.

D'ailleurs ces gens sont là pour répondre à énormément de questions à propos des prix de cession interne et d'autres arrangements qui ont cours entre les compagnies canadiennes et leurs filiales étrangères, lesquelles n'obtiennent pas des résultats suffisamment rapidement. L'incertitude est grande pour tous les intéressés. Il y a donc non seulement pertes de recettes fiscales, mais également impossibilité de desservir la clientèle canadienne avec la rapidité nécessaire.

• 1700

Nous entendons d'ailleurs étudier ce dossier de façon plus approfondie. J'ai dit par exemple que nous allions étudier la question des prix de cession interne et nous allons ainsi nous pencher sur un volet particulier de la fiscalité internationale, et voir très précisément dans quelle mesure cela se fait suffisamment bien et quelles en sont les conséquences.

M. Philip Mayfield: Je vous remercie. Je constate que je n'ai pas réussi à faire fléchir le président; je vais donc vous remercier, messieurs, pour cette discussion que j'ai trouvée très intéressante.

Le président: Nous aurons peut-être la possibilité de vous redonner la parole, monsieur Mayfield, pour poser une autre question.

M. Philip Mayfield: De toute façon, je pense en avoir terminé, monsieur.

Le président: Parfait.

[Français]

Monsieur Cardin, s'il vous plaît.

M. Serge Cardin: On a déjà vu d'autres rapports. Ce n'est pas la première fois qu'on voit qu'il y a des problèmes de gestion des ressources humaines et de dotation. Il y en a dans d'autres ministères ou d'autres services. Dans le contexte actuel, on semble dire qu'en créant une agence, on va pouvoir régler les problèmes. N'aurait-il pas fallu, à un moment donné, qu'on s'attaque au système de gestion des ressources humaines ou de dotation de l'ensemble des ministères pour faciliter les choses et rendre cela plus rentable et plus efficace?

Dans ce contexte-ci, on dit qu'on va créer une agence pour régler les problèmes de gestion des ressources humaines. Est-ce qu'on doit s'attendre à ce que d'autres ministères qui ont des problèmes de gestion des ressources humaines veuillent aussi créer des agences? Au lieu d'avoir partout des ministères, on va avoir partout des agences qui vont s'être restructurées au niveau de la gestion des ressources humaines. On sait que l'imputabilité des agences est moins évidente.

Donc, ou bien on s'attaque à l'ensemble du système de gestion des ressources humaines, ou bien on se met à créer des agences un peu partout. C'est un commentaire, mais vous pouvez y répondre.

[Traduction]

M. David Brown: Je voudrais faire un commentaire après quoi M. Lacombe aura peut-être lui aussi quelque chose à ajouter.

Au bout du compte, il appartient au gouvernement lui-même d'expliquer pourquoi il a décidé de procéder au cas par cas dans le cas de notre Agence, de l'Agence d'inspection des aliments et de l'Agence canadienne des parcs, au lieu de procéder d'un seul coup. Il faut, je crois, admettre que l'une des raisons pour lesquelles le gouvernement a peut-être voulu procéder ainsi dans le cas de l'Agence des douanes tient à ce qu'essentiellement notre organisme est assez autonome. Il y a relativement peu de mouvements de personnel entre le ministère du Revenu et le reste de la fonction publique. Les gens entrent au ministère et y passent toute leur vie professionnelle, même si dans certains secteurs, notre taux de remplacement des effectifs est plus élevé que nous ne le souhaiterions.

Je pense donc que le gouvernement a eu le sentiment que, surtout s'il escomptait des changements trop radicaux ou trop expérimentaux pour l'ensemble de la fonction publique, notre organisme avait par contre une envergure suffisante pour tenter quelque chose d'intéressant, mais dans l'espoir aussi de réussir à le faire.

[Français]

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je trouve la question de M. Cardin extrêmement intéressante et pertinente. Le gouvernement a choisi de régler à la pièce certains des problèmes qu'on trouve dans le cadre de la gestion des ressources humaines. Il règle aujourd'hui le cas du ministère du Revenu. Dans un autre temps, il a créé l'Agence d'inspection des aliments et l'Agence des parcs.

Ce sont trois services importants auxquels on a donné un statut différent en partie pour les aider à régler leurs problèmes de gestion des ressources humaines. Mais le reste de la fonction publique est toujours à la recherche de solutions. Je pense qu'il y a là aussi, tout comme au sein du ministère du Revenu, des problèmes importants qui font que les délais pour combler les postes sont vraiment trop longs, ce qui va à l'encontre des normes d'efficacité qu'on veut atteindre.

Peut-être que le ministère du Revenu peut servir de laboratoire. J'espère qu'il pourra démontrer comment certains changements dans l'approche à la gestion des ressources humaines pourraient bénéficier à l'ensemble de la fonction publique.

M. Serge Cardin: Merci beaucoup.

• 1705

[Traduction]

Le président: J'aurais à mon tour une question à vous poser, monsieur Lacombe. Le vérificateur général et moi-même avons eu des entretiens avec les représentants des grandes agences centrales australiennes et néo-zélandaises, et cela alors même que Revenu Canada va lui aussi devenir une agence. Je pense plus précisément au cas de la Nouvelle-Zélande où l'on trouve actuellement des présidents-directeurs généraux à la tête de ces agences ou de ces ministères, au côté d'un ministre qui assume le volet politique de ces attributions. Le PDG du ministère dit donc: «d'accord, je vais vous donner ce que vous voulez».

Je me souviens que l'an dernier, le sous-ministre du Revenu national, M. Rob Wright, nous avait dit qu'il avait avec tous ses SMA un contrat d'imputabilité. Comment cela fonctionne-t-il, pouvez-vous me le dire?

M. Barry Lacombe: Certainement. C'est le sous-ministre qui a ces contrats d'imputabilité. D'ailleurs, nous sommes en train d'y apporter la dernière touche pour l'année financière à venir. Ces contrats couvrent énormément de choses comme la gestion des ressources humaines, comme le disait M. Brown, les résultats escomptés pour les programmes...

Le président: Pour ce qui est des ressources humaines, ces contrats précisent-ils par exemple les attentes concernant la réduction du nombre d'employés en affectations temporaires et la réduction du nombre d'appels? Établissent-ils des critères ou des objectifs clairs? Que trouve-t-on dans ce contrat d'imputabilité?

M. Barry Lacombe: On y trouve des objectifs clairs concernant les choses à réaliser. Tout dépend du secteur, bien sûr, et du domaine puisqu'il faut un juste milieu, puisqu'il y a des priorités variables selon les secteurs et selon les dossiers.

Mais il ne fait aucun doute que cela va s'améliorer au fil du temps. C'est un concept intéressant. Le sous-ministre, M. Wright, prend cela très au sérieux et je pense que vous allez vous-même pouvoir constater que cette notion va s'affiner avec le temps si bien que la situation va encore s'améliorer.

Le président: Permettez-moi cette question-ci: le vérificateur général a signalé des lacunes au niveau de la gestion des ressources humaines dans cette Direction de revenu Canada. La question de l'amélioration de cette gestion fait-elle partie du contrat d'imputabilité qui vaut pour la Direction de l'impôt international?

M. Barry Lacombe: Cela en fera partie.

Le président: Cela en fera partie, mais cela ne s'y trouve pas encore.

M. Barry Lacombe: Si vous consultez le document dans lequel nous rendons compte au Parlement, vous constaterez que cela fait partie des priorités expresses, et se répercute donc dans le contrat d'imputabilité.

Le président: Cela fait donc partie intégrante du contrat d'imputabilité entre le sous-ministre et le sous-ministre adjoint compétent—vous par exemple—dans la mesure où, et c'est un exemple, comme le disait le vérificateur général, la gestion des ressources humaines est un dossier qui doit être réglé et pour lequel il y a lieu d'apporter énormément d'améliorations? Vous avez parlé de cela, les améliorations. Ces buts, ces objectifs vont-ils être précisés de telle manière que chaque année, vous aurez une politique des ressources humaines ou un système de gestion des ressources humaines qui soit plus efficace encore et qui desserve mieux encore la population et le ministère?

M. Barry Lacombe: Parfaitement, et dans le cas précis qui nous occupe, la Direction de l'impôt international, cela sera, pour le directeur général et pour le comité de gestion, l'une des responsabilités clairement précisées.

Le président: Et si les objectifs du contrat ne sont pas atteints, y a-t-il des sanctions?

M. Barry Lacombe: Eh bien, cela se manifestera au niveau du rendement de l'intéressé ainsi que dans l'évaluation que nous en ferons. Comme l'a dit M. Brown, nous voulons avoir la possibilité d'avoir mieux connaissance de ce qui se passe au niveau de la gestion des ressources humaines lorsque nous évaluons le rendement de nos employés.

M. David Brown: Je pourrais ajouter qu'il ne s'agit pas simplement du rendement puisque, dans le cas des cadres, nous parlons également de rémunération au rendement. Cela les touchera donc directement le porte-feuille.

Le président: Vouliez-vous ajouter quelque chose, monsieur Desautels, au sujet des discussions que nous avons eues avec les gens du Conseil du Trésor de la Nouvelle-Zélande à propos des accords conclus entre les ministres et les sous-ministres et les contrats qui les lient?

M. Denis Desautels: Ici au Canada, le recours à la formule de la rémunération au rendement, ou comme nous en sommes venus à l'appeler la rémunération conditionnelle, est relativement récent, je ne suis pas sûr que nous ayons mis au point des systèmes d'évaluation du rendement suffisamment parfaits pour arriver à chiffrer cela de façon précise en dollars. C'est quelque chose qui doit encore être affiné. La notion semble bonne, et chaque ministère—surtout les plus gros comme Revenu Canada—doit mettre au point une formule pratique qui puisse être comprise par tout le monde et qui puisse constituer un système valable pour la rémunération et l'évaluation du rendement.

• 1710

Le président: Il y a encore autre chose au sujet de cette imputabilité. Nous venons tout juste d'obtenir que le ministère nous remette chaque automne des rapports de rendement circonstanciés. Comme vous allez devenir une agence, devrez-vous encore déposer au Parlement ce genre de rapports de rendement? Peut-être allez-vous y échapper, je n'en sais rien.

M. Barry Lacombe: Nous allons nous renseigner et nous vous le ferons savoir, monsieur Williams.

Le président: Je vous en serais reconnaissant parce qu'après avoir obtenu des ministères qu'ils nous remettent ce genre de rapport, nous n'aimerions pas que Revenu Canada puisse s'y soustraire.

Monsieur Desautels, avez-vous quelque chose à ajouter?

M. Denis Desautels: En effet, monsieur le président. Je pense que la nouvelle agence devra déposer chaque année un rapport de rendement expliquant en quoi les objectifs qu'elle s'était donnés ont été réalisés. En outre, nos propres services devront donner au Parlement une certaine assurance de la validité des données contenues dans le rapport en question.

M. David Brown: Monsieur le président, si vous me permettez d'intervenir ici, l'article 88 du projet de loi C-43 parle du rapport annuel et précise entre autres que celui-ci doit comprendre tout renseignement concernant le rendement de l'agence par rapport aux objectifs fixés dans le plan d'entreprise ainsi qu'un résumé de toute évaluation du vérificateur général du Canada quant à la justesse et la fiabilité de ces renseignements.

Le président: J'aimerais voir mentionné dans votre rapport les progrès que vous avez réalisés dans le secteur de la gestion des ressources humaines. Nous avons constaté dans d'autres ministères que certaines questions évoquées par le vérificateur général n'ont même pas valu une mention dans le rapport de rendement déposé l'automne dernier, et j'espère donc que Revenu Canada considérera qu'il s'agit-là d'une question dont les parlementaires veulent être tenus au courant.

Voilà qui semble conclure notre période de questions, à moins que quelqu'un n'en ait encore à poser. Comme ce n'est pas le cas, je vais demander à M. Desautels de conclure.

M. Denis Desautels: Je vous remercie, monsieur le président.

Notre chapitre a essayé de signaler qu'en dépit du système de dotation extrêmement complexe et lourd actuellement en vigueur au gouvernement, Revenu Canada et en particulier la direction qui nous occupe, aurait pu mieux s'y prendre pour gérer les problèmes en question. En d'autres termes, il ne faut pas que les choses que vous ne pouvez pas faire vous empêchent de faire celles que vous pouvez faire.

Quoi qu'il en soit, j'espère que c'est du passé. La nouvelle agence semble mieux ancrée dans la réalité et, si tel est le cas, elle devrait disposer d'une plus grande souplesse en matière de classification, de rémunération concurrentielle et de dotation des postes.

Mais pour bien réussir, la direction générale et, je présume, la nouvelle agence, devront se doter d'un plan de ressources humaines qui soit lié à leur plan d'entreprise et qui soit continuellement actualisé. J'espère qu'on mettra à profit cette nouvelle souplesse pour simplifier et abréger le processus de dotation en personnel. Les échéances actuelles sont tout simplement inacceptables dans une organisation efficiente devant relever d'importants défis professionnels.

La nouvelle agence doit donc modifier sa culture et resserrer considérablement les échéanciers. Même avec ce genre de rationalisation, il est possible de s'assurer que le système est juste pour tous.

Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur Desautels.

La séance est levée.