CHER Réunion de comité

STANDING COMMITTEE ON CANADIAN HERITAGE

COMITÉ PERMANENT DU PATRIMOINE CANADIEN

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mercredi 3 février 1999

• 1536

[Traduction]

Le président (M. Clifford Lincoln (Lac-Saint-Louis, Lib.)): Je déclare ouverte la séance du Comité permanent du patrimoine canadien.

[Français]

Je déclare ouverte la séance du Comité permanent du patrimoine canadien du mercredi 3 février 1999.

La réunion d'aujourd'hui a lieu à la suite de la motion qu'avait présentée le 17 novembre 1998 Mme Lill, membre de ce comité, et qui avait été adoptée à l'unanimité.

La motion se lisait comme suit:

Que le Comité convoque les membres du Conseil directeur du Centre national des arts ainsi que d'autres intervenants qu'il juge nécessaire, afin d'examiner le mandat, les ressources, la gestion et les opérations du Centre; et

Que, à la guise de la présidence, les témoins soient invités à comparaître le plus tôt possible, pourvu que ces séances n'aient pas lieu en période de conflit de travail au Centre national des arts.

C'était le cas à ce moment-là.

En anglais, la motion se lisait comme suit:

[Traduction]

Que le comité convoque les membres du conseil d'administration du Centre national des arts ainsi que d'autres intervenants qu'il juge nécessaires, afin d'examiner le mandat, les ressources, la gestion et les opérations du Centre; et

Que, à la guise de la présidence, les témoins soient invités à comparaître le plus tôt possible, pourvu que ces séances n'aient pas lieu en période de conflit de travail au Centre national des arts.

Comme l'indique la motion, le but de cette réunion consiste à examiner le mandat, les ressources, la gestion et les opérations du Centre. Le 29 juin 1998, le vérificateur général du Canada a présenté au conseil d'administration du Centre, le rapport de son examen spécial sur la gestion des ressources financières et humaines et le système d'information, ainsi que les pratiques de gestion utilisées par la Corporation du Centre national des arts.

Avant d'entendre le conseil d'administration du Centre, le comité a jugé indispensable de bien prendre connaissance du contenu de ce rapport et de profiter de la présence du vérificateur général pour lui poser des questions.

Cet après-midi, j'aimerais donc souhaiter la bienvenue au vérificateur général du Canada,

[Français]

M. Denis Desautels, le vérificateur général adjoint, M. Richard Flageole, et la directrice principale de Patrimoine canadien, arts et culture, Mme Ginette Moreau.

Demain, nous entendrons les témoignages de la présidente et des membres du conseil d'administration du Centre national des Arts. Cette rencontre aura lieu à la pièce 237-C de l'édifice du Centre.

[Traduction]

Je vous rappelle que lors du premier tour de questions, chaque parti aura cinq minutes, et lors des tours subséquents, chaque député aura cinq minutes, tel que convenu dans nos règlements.

Nous avons d'abord décidé de clore la réunion à 16 h 30. C'était pour éviter un conflit d'horaire éventuel pour des raisons que vous connaissez. Mais hier, lorsque nous nous sommes entendus sur les détails de cette réunion—nous savons maintenant que nous avons le temps, donc s'il le faut, nous dépasserons 16 h 30 pour clore la réunion à 17 heures. Nous voulons prendre tout le temps nécessaire avec le vérificateur général.

• 1540

[Français]

Je voudrais céder la parole à M. Desautels et le remercier d'être ici présent aujourd'hui.

M. L. Denis Desautels (vérificateur général du Canada): Je vous remercie, monsieur le président, de nous donner l'occasion de présenter aux membres de votre comité les résultats de l'examen spécial que nous avons effectué au cours de la période de novembre 1997 à mai 1998. Le rapport que nous avons présenté au conseil d'administration en juin dernier a effectivement été rendu public par le Centre national des Arts en octobre 1998.

Permettez-moi, en premier lieu, de vous préciser que mon mandat, lors d'un examen spécial, consiste à présenter au conseil d'administration une opinion qui lui donne un degré raisonnable d'assurance que: les éléments d'actif de la société sont protégés et contrôlés; la gestion des ressources financières humaines et matérielles est économique et efficiente; et le déroulement des opérations est efficace.

L'opinion que nous exprimons dans le rapport s'appuie sur un examen des systèmes et pratiques de la société qui sont essentiels à la gestion des risques importants liés à l'obtention des résultats visés.

Dans le cas du Centre national des Arts, c'est à la demande du conseil d'administration que nous avons procédé à un tel examen. En effet, le centre n'est pas assujetti à la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques qui prévoit, pour de nombreuses sociétés d'État, qu'un examen spécial ait lieu au moins tous les cinq ans.

Lorsque nous avons réalisé notre examen spécial, le centre sortait d'une longue période d'instabilité dont les causes principales étaient liées aux changements au sein de la direction, aux réductions budgétaires, à une plus vive concurrence et à l'évolution du profil et des goûts de la clientèle. Cette instabilité avait entraîné une baisse de la clientèle dans tous les secteurs, affecté le moral du personnel et nui à l'atteinte de plusieurs objectifs.

Au cours de notre examen, nous avons constaté que le centre avait posé plusieurs gestes en vue de faire face à cette situation: plusieurs initiatives avaient été lancées afin de revitaliser le centre et d'accorder la priorité à la programmation. Les initiatives et les réalisations de la dernière année avaient été importantes et semblaient avoir atténué l'instabilité des années précédentes. À l'approche du prochain millénaire, la direction se proposait d'entreprendre plusieurs projets d'envergure qui lui permettraient de poursuivre la revitalisation du centre, d'accroître sa crédibilité et de réaliser pleinement son mandat.

Dans ce contexte, il nous apparaissait donc important que le centre, en tant que société d'État, consacre les efforts nécessaires à la mise en place d'un cadre de gestion afin de pouvoir mieux évaluer ses progrès vers la concrétisation de sa vision stratégique, de prendre des décisions éclairées, de rendre compte de ses résultats et de saisir toutes les occasions de réduire les coûts.

[Traduction]

Au terme de nos travaux, nous avons constaté que le Centre avait des lacunes importantes sur le plan de la direction stratégique et de l'information sur le rendement et la reddition de comptes.

Nous avons aussi fait part de nos inquiétudes au sujet de la gestion des risques financiers.

De plus, pour ce qui est des secteurs de la programmation, du marketing, de la gestion des ressources humaines, des activités de collecte de fonds, du système d'information et de la gestion de l'immeuble, nous avons déterminé que le centre n'avait pas établi certains des systèmes et pratiques nécessaires pour lui permettre de gérer de façon efficace et d'obtenir les résultats voulus. De façon plus précise, le Centre n'avait pas clairement défini ce qu'il voulait réaliser et les moyens qu'il comptait prendre pour y arriver.

Lors de notre vérification de 1985 et de notre examen spécial de 1993, nous avions souligné au conseil d'administration et à la direction l'importance pour le Centre de se doter d'objectifs clairs et de stratégies efficaces en vue de réaliser sa mission. Bien qu'un certain nombre d'initiatives en ce sens aient été entreprises, elles n'avaient pas toutes donné les résultats escomptés.

Nous étions donc fort préoccupés de devoir constater, encore une fois, le manque de direction stratégique et l'absence d'un plan d'entreprise concret, compris et accepté par le conseil d'administration, la direction et le personnel. Nous étions d'avis qu'un plan d'entreprise donnerait plus de rigueur au processus de prise de décision du Centre, tout particulièrement en ce qui a trait à la programmation artistique et à la répartition des ressources. Par exemple, nous avons noté que le Centre n'avait pas clairement établi ses objectifs ni cerné la clientèle cible du festival d'été avant de décider de raviver l'événement. Nous nous attendions à trouver une analyse plus rigoureuse des coûts et des avantages de l'initiative.

• 1545

Un plan d'entreprise apporterait aussi au Centre un certain élément de stabilité dans la conduite de ses opérations. Nous croyons qu'une orientation plus claire et structurée aurait aidé l'organisation à mieux affronter les difficultés des dernières années ou certainement contribué à en réduire les effets négatifs.

D'autre part, le Centre ne s'était pas penché sur l'à-propos du volet de son mandat qui vise à aider le Conseil des arts à développer les arts d'interprétation ailleurs au Canada et sur les moyens à prendre à cette fin. Nous avons d'ailleurs noté que l'orientation stratégique du Centre faisait abstraction de toutes relations avec le Conseil des arts et qu'en fait, ces dernières avaient été jusqu'alors très limitées.

Nous avons aussi souligné que l'élaboration d'un plan d'entreprise nécessite un examen plus approfondi de l'environnement, plus particulièrement des facteurs et des risques qui ont une incidence sur l'atteinte des objectifs du Centre.

Nous avons également constaté que le Centre, au cours des dernières années, avait réussi à équilibrer ses dépenses en fonction des crédits parlementaires reçus et des autres recettes qu'il génère, et à gérer sa trésorerie en fonction de ses besoins. Toutefois, les nombreuses initiatives de renouvellement qui étaient en cours au Centre pouvaient avoir une très grande incidence sur sa santé financière. Nous nous attendions à ce que le Centre fasse preuve de plus de vigilance dans la détermination, l'analyse et la gestion des risques financiers liés à ses stratégies. À la fin du dernier exercice, en août dernier, le Centre avait malheureusement un déficit de 3 millions de dollars.

Lors de notre examen du plan budgétaire quinquennal, nous avions attiré l'attention sur un certain nombre de points. Nous avions constaté que le Centre comptait augmenter de façon considérable les recettes annuelles de ses programmes artistiques. Ses prévisions de recettes nous semblaient très optimistes, tant pour l'année en cours que pour les trois années subséquentes. Étant donné les faiblesses que nous avions relevées dans les secteurs de la programmation et du marketing, il était important que le Centre analyse bien les risques liés à la réalisation de ses prévisions de recettes et envisage des solutions de rechange en cas d'écarts importants.

Le Centre comptait également sur ses activités de collecte de fonds pour financer une grande partie des nouvelles initiatives prévues dans ses prévisions budgétaires. Toutefois, étant donné le risque inhérent à ce type d'activités et les faiblesses notées dans leur planification, le Centre devait être prudent avant d'engager des dépenses pour ces nouvelles initiatives. Nous étions d'avis qu'il aurait eu avantage à prévoir un plan pour éventualités au cas où les objectifs de recettes ne se réaliseraient pas.

En fait, pour la période de 1998-1999 à 2002-2003, le Centre visait à recueillir une somme totale de 29,5 millions de dollars, et il estimait qu'il lui en coûterait 10 millions de dollars pour ce faire, soit 2 millions de dollars annuellement. Nous étions d'avis, toutefois, que le Centre avait encore beaucoup à faire pour atteindre ses objectifs de coûts pour ce qui est de ces activités de collecte de fonds. Nous nous serions attendus à ce que le Centre évalue ses programmes actuels de collecte de fonds et leurs résultats. Cela l'aurait aidé à élaborer un plan triennal complet de ses activités de financement.

Monsieur le président, une fois la direction stratégique bien définie, comme nous venons de le mentionner, il devenait essentiel que le Centre se dote d'un solide cadre de gestion du rendement pour lui permettre de mesurer les progrès dans la mise en oeuvre de son plan et d'en rendre compte.

[Français]

Nous avons constaté en effet, monsieur le président, qu'il y avait lieu de formuler clairement les attentes en matière de rendement et de faire en sorte que ce rendement soit surveillé.

La responsabilité pour la mise en oeuvre du plan d'entreprise et la gestion des opérations devaient être claires. Nous croyons que le centre devrait d'abord préciser les rôles et les responsabilités du conseil d'administration et des membres de la direction. Notre examen nous a permis de constater que les responsabilités n'étaient pas toujours évidentes et que cette situation était parfois source de tensions entre les membres du conseil d'administration et ceux de la direction. Nous étions d'avis qu'il serait bénéfique pour le centre que le conseil d'administration et la direction définissent ensemble leurs rôles et responsabilités respectifs. Les gestionnaires devaient également avoir une idée précise de ce dont ils étaient responsables et des résultats que l'on attendait d'eux. Nous avons noté que les mécanismes redditionnels en vigueur au centre ne permettaient pas de rendre les gestionnaires pleinement responsables de leurs résultats.

Nous étions aussi préoccupés par le fait que l'information de gestion dont disposait le centre ne facilitait pas la prise de décision. Comme nous l'avons mentionné, les nombreuses initiatives de renouveau qui étaient en cours au centre s'accompagnaient de risques financiers importants. Il était essentiel que le conseil d'administration et la direction possèdent l'information nécessaire pour conjointement gérer ces risques et qu'ils s'entendent sur la nature des renseignements nécessaires pour mesurer les progrès réalisés dans la mise en oeuvre des nouvelles stratégies. Un des facteurs clés du succès de l'organisation, en cette période de changement, était sa capacité de prendre des décisions éclairées en temps opportun.

• 1550

Quant aux pratiques de gestion des ressources humaines, nous avons constaté que la politique et les procédures de dotation du centre avaient été conçues pour assurer à l'organisation un personnel compétent. D'ailleurs, une politique et des mécanismes de dotation bien définis étaient en place. Toutefois, notre examen a révélé que trop souvent les pratiques de dotation n'étaient pas appliquées en fonction de cette politique. Cela pouvait amener le centre à prendre de mauvaises décisions en matière de dotation, et donc celui-ci risquait de ne pas disposer de toutes les compétences dont il pouvait avoir besoin.

Nous avons aussi noté que les mécanismes de responsabilisation des gestionnaires devaient être renforcés pour permettre au centre de mieux gérer le rendement du personnel et des membres de la direction. De plus, nous avons souligné que, pour une société de la taille du centre, l'organisation du travail pouvait être simplifiée et rendue moins coûteuse.

Toutes ces observations, monsieur le président, ont fait l'objet de nombreuses discussions avec les membres de la direction et du conseil d'administration, qui les ont acceptées. Au moment de la présentation de notre rapport, nous avions insisté non seulement sur l'importance d'agir, mais aussi sur l'urgence de le faire. Nous estimions que tout cela était possible si le conseil d'administration et la direction faisaient preuve d'autant de détermination et d'énergie que lors de l'exercice du renouveau artistique.

[Traduction]

En conclusion, donc, monsieur le président, je dirais que le Centre s'est engagé à donner suite à notre rapport et que nous avons suivi de près les progrès accomplis depuis. Nous avons pris connaissance de plusieurs initiatives qui ont été lancées afin de corriger la situation dont nous avions fait état dans notre rapport. Malheureusement, comme nous pouvons tous le constater aujourd'hui, le Centre est de nouveau confronté depuis les derniers mois à des événements difficiles qui ne sont pas entièrement étrangers à certaines faiblesses que nous avions relevées et aux risques que le Centre devait gérer.

Monsieur le président, cela termine mon commentaire d'introduction. Mes collègues et moi répondrons volontiers à vos questions et à celles des membres de votre comité.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Desautels.

[Français]

Avant que nous passions à la période des questions, je voudrais signaler que le vérificateur général m'a fait part du fait que, selon la tradition, il doit respecter le caractère confidentiel des salaires des individus et de leur identité.

[Traduction]

Il m'a dit que certains renseignements concernant le personnel, et surtout les particuliers et leurs noms, devaient rester confidentiels. Ainsi, si ces questions se posent, j'interviendrai peut-être pour le signaler.

Nous sommes prêts à passer aux questions. Monsieur mark.

M. Inky Mark (Dauphin—Swan River, Réf.): Merci, monsieur le président.

Je voudrais tout d'abord vous remercier de votre présence. Je sais que votre rapport et vos observations seront très utiles à notre comité pendant les semaines à venir.

J'ai eu l'occasion de lire votre rapport du 29 juin et je suis sidéré. Il renferme quatre grandes pages de lacunes relevées ou de recommandations formulées. Pour un organisme qui a joué un grand rôle non seulement dans notre ville, mais dans l'ensemble du pays... il est vraiment surprenant qu'il en arrive là en 1999, compte tenu de la qualité des membres du conseil d'administration.

Ce n'est pas la première fois que le Centre national des arts fait l'objet d'une vérification. Qui est la personne responsable en dernier ressort lorsque le vérificateur général fait des recommandations qui ne sont pas mises en vigueur?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, c'est évidemment au conseil d'administration qu'incombe la responsabilité, en dernier ressort, de mettre en oeuvre les recommandations que nous avons formulées lors de cet examen spécial et des examens précédents. Étant donné que le conseil reconnaissait pour essentiel le bien-fondé de nos recommandations, non seulement les dernières mais également les précédentes, pourquoi rien n'a-t-il changé? Il n'est pas facile de répondre à cette question, mais l'un des problèmes qui mérite d'être signalé, à mon sens, c'est qu'il y a eu beaucoup de roulement à la direction du Centre national des arts. Depuis un peu plus de sept ans que je connais bien le Centre, j'ai eu affaire à cinq directeurs généraux différents, et en d'autres occasions il y a même eu des postes vacants au conseil d'administration. Il y a donc eu des problèmes de roulement et de vacance à la direction du Centre, ce qui rend évidemment difficile pour n'importe quel organisme de définir une stratégie et de mettre en oeuvre un programme donné.

• 1555

M. Inky Mark: Ce que vous dites est certainement vrai, et je suis surpris de voir que le Centre, au cours des cinq dernières années, a remplacé trois de ses directeurs artistiques. La question est donc la suivante: le conseil d'administration actuel est-il vraiment à même de donner suite aux recommandations que vous faites dans ce rapport, ou le moment est-il venu d'intervenir et de créer un organisme de surveillance provisoire pour s'assurer que les recommandations soient mises en vigueur?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, il m'est difficile de répondre à cette question précise. Nous n'avons pas analysé le profil du conseil d'administration.

Notre rapport remonte à juin dernier, sauf erreur, et bien des choses ont changé depuis lors. Il conviendrait que votre comité cherche à obtenir l'assurance du conseil d'administration qu'il est en fait à même de donner suite aux recommandations qui ont été formulées et acceptées et aux autres décisions prises par le conseil lui-même en vue d'apporter certains changements.

M. Inky Mark: J'aimerais poser une brève question, si vous le permettez. Définiriez-vous le conseil d'administration actuel comme un conseil administratif, un conseil directeur ou un conseil d'administration et de gestion?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, un conseil d'administration doit se préoccuper davantage de questions d'orientation que de questions de gestion et d'opérations quotidiennes. Cela va de soi. Toutefois, quand je considère les différentes sociétés d'État que nous vérifions, nous constatons qu'il existe divers rapports entre le conseil d'administration et la direction, et que chaque société d'État doit définir clairement les rôles et responsabilités de chacun; les communications entre le conseil d'administration et la direction sont toujours claires également, les questions devant relever du conseil d'administration sont toujours clairement définies et les usages sont très clairs quant aux questions qui doivent être portées à l'attention du conseil d'administration ou celles qui ne doivent pas l'être. Dans le cas du Centre national des arts, nous avons signalé dans notre rapport d'examen spécial qu'il fallait mieux définir ces rapports entre le conseil d'administration et la direction, et cela n'a pas encore été fait.

M. Inky Mark: Je vous remercie.

[Français]

Le président: Madame Tremblay.

Mme Suzanne Tremblay (Rimouski—Mitis, BQ): Bonjour, monsieur Desautels. Je vous remercie de vous prêter à cet exercice de démocratie.

Je comprends très bien pourquoi on nous a prévenus qu'on ne pouvait pas vous poser de questions sur les salaires. Je n'ai pas l'intention de le faire, mais j'aimerais savoir si la question que je vous poserai tombe dans le même sac ou le même tiroir.

Lorsque le Centre national des Arts se propose d'embaucher un directeur général, engage-t-il des chasseurs de têtes pour essayer de trouver la personne la plus compétente? Est-ce qu'agir de telle sorte fait partie de sa politique? Êtes-vous en mesure de nous éclairer là-dessus?

M. Denis Desautels: À ce que je sache, il n'y a rien qui oblige le centre ou toute autre société d'État à faire appel à des chasseurs de têtes pour recruter un PDG. Dans le cas actuel, la décision d'engager un PDG est une des responsabilités du conseil d'administration, et c'est peut-être la plus importante. Il lui revient, quand une telle situation se présente, de déterminer comment procéder. Mais il n'y a rien qui l'oblige à utiliser les services d'un chasseur de têtes.

• 1600

Mme Suzanne Tremblay: Oui, mais en faisant votre travail, avez-vous trouvé des traces indiquant que le CNA avait utilisé des chasseurs de têtes pour engager les trois PDG qui sont maintenant partis? Cela fait-il partie des choses que vous pouvez nous dire ou ne pas nous dire?

M. Denis Desautels: Je pourrais vous le dire si je le savais,...

Mme Suzanne Tremblay: Ça va.

M. Denis Desautels: ...mais nous n'avons pas vraiment, dans ce cas-là, vérifié comment chacun des PDG avait été engagé à l'époque. Honnêtement, nous n'avons pas vérifié cela.

Mme Suzanne Tremblay: En vérifiant les livres, avez-vous été en mesure de voir si, lors de chacun des départs, le CNA avait été obligé de verser des indemnités de départ assez importantes pour remercier de leurs services les personnes qu'il avait engagées auparavant?

M. Denis Desautels: Chaque PDG est embauché à contrat.

Mme Suzanne Tremblay: Pour un temps déterminé.

M. Denis Desautels: Ce genre de contrat prévoit effectivement une indemnisation si on met fin au mandat du PDG.

Mme Suzanne Tremblay: Avant la fin. Donc, il a fallu dépenser de l'argent pour avoir trois PDG en cinq ans. On en a peut-être payé plusieurs, si je comprends bien, parce que chacun avait un contrat. Cela a sans doute coûté un peu d'argent, mais on ne peut savoir combien. Pourrons-nous le demander au conseil d'administration demain?

M. Denis Desautels: Oui, si vous le voulez, mais je n'ai pas cette information à ma disposition.

Mme Suzanne Tremblay: En commençant, vous avez parlé de la période de novembre 1997 à mai 1998. Donc, le cas Yashine tombait dans cette période-là. Avez-vous pu vous pencher là-dessus? Que vous sachiez, existe-t-il bel et bien un contrat Yashine? Est-ce qu'on a donné un contrat à Tatiana Entertainment? Est-ce qu'il y a un contrat entre le CNA et cette société pour le cas Yashine?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, il y a ici deux contrats. Une entente a été signée entre M. Yashine et le CNA pour le don de un million de dollars. C'est une entente relativement courte, qui précise seulement quelques points. Donc, il y a effectivement un contrat, et nous l'avons examiné lorsque nous avons fait la vérification des états financiers du centre. Il faut se rappeler qu'en plus de l'examen spécial, nous faisons la vérification financière annuelle des états financiers du centre. L'exercice financier du centre se termine le 31 août. Donc, nous avons fait la vérification pour l'exercice terminé le 31 août 1998, au cours de laquelle nous avons examiné le contrat selon lequel M. Yashine fait un don de un million de dollars au CNA.

Je veux vous donner une réponse complète. Vous avez soulevé, madame Tremblay, la question d'un deuxième contrat. Ce deuxième contrat ne nous a jamais été divulgué pendant que nous effectuions l'examen spécial ou la vérification financière. Il a été porté à notre connaissance seulement au mois de novembre 1998.

Mme Suzanne Tremblay: Donc, au mois de novembre, on vous a demandé d'examiner le deuxième contrat?

M. Denis Desautels: Comme nous l'avons déjà expliqué à d'autres reprises, lorsque la direction du CNA a pris connaissance du deuxième contrat, elle a communiqué avec nous pour nous demander notre avis à propos de ce deuxième contrat.

Mme Suzanne Tremblay: D'après vous, est-il vraisemblable que ce contrat ait pu exister dans un tiroir secret et qu'une seule personne ait été au courant de ce contrat, soit la personne qui l'avait signé?

M. Denis Desautels: Oui, c'est plausible que le contrat n'ait été gardé que dans les dossiers de la personne qui était responsable des levées de fonds.

Mme Suzanne Tremblay: Je reviendrai.

Le président: Vous pouvez poser une dernière question très brève, si vous le voulez. Vous allez passer. Vous pourrez revenir plus tard, madame Tremblay.

Mme Suzanne Tremblay: Je reviendrai au deuxième tour. Ah, non! J'ai une dernière question pour clore ce dossier pour moi.

Vous avez peut-être répondu ailleurs à ma question, mais j'aimerais que vous répétiez votre réponse pour qu'elle soit consignée dans nos comptes rendus. Ce deuxième contrat était-il légal, à vos yeux, ou s'il était illégal de conclure ce type de contrat?

• 1605

M. Denis Desautels: Lorsqu'on nous a mis au courant de l'existence du deuxième contrat et qu'on nous a donné certains renseignements supplémentaires à ce propos, nous avons conclu assez rapidement que ce deuxième contrat posait problème et que le CNA se devait de chercher immédiatement un avis juridique et même de consulter le commissaire à l'éthique avant de faire quelque paiement que ce soit en vertu du deuxième contrat.

Nous avions deux inquiétudes. Premièrement, nous n'avions pu identifier aucun service rendu en vertu du contrat en question. Il est clair que si aucun service n'avait été rendu, il ne devait pas y avoir de paiement. Deuxièmement, il semblait y avoir un lien entre ce deuxième contrat et le premier, ce qui posait également problème en vertu des dispositions de la Loi de l'impôt régissant les dons qu'on peut faire.

Le président: Merci.

[Traduction]

Madame Lill.

Mme Wendy Lill (Dartmouth, NPD): Merci beaucoup pour votre comparution ici aujourd'hui. Je pense que je parle au nom de bien des gens dans cette pièce et sans doute également de bien des gens dans notre pays, qui ont siégé eux-mêmes à des conseils d'administration. J'ai siégé à un conseil de direction d'organismes artistiques. J'ai été membre du conseil d'administration d'un théâtre pendant trois ans, et je dois dire que nous avons passé énormément de temps à essayer de définir les rôles et responsabilités des membres du conseil d'une part et du personnel artistique d'autre part, et nous avons aussi passé des heures à des réunions de marketing, à examiner des graphiques circulaires représentant les caractéristiques démographiques de nos auditoires et autres choses de ce genre. Il me semblait même que c'était obligatoire pour les organismes à but non lucratif de théâtre et des arts de s'adonner sans cesse à ce travail.

La question qui se pose est la suivante: pourquoi cet organisme ne semble-t-il pas capable d'y arriver? Je pense que nous essayons tous de mettre le doigt sur les lacunes qui font que les relations entre le conseil d'administration et la direction ne semblent jamais s'améliorer. Vous dites toujours que les problèmes se situent au niveau des plans stratégiques et de la reddition de comptes, mais malgré tout la situation ne s'améliore pas. Avez-vous trouvé des raisons à cela? Pouvez-vous nous donner des raisons précises qui expliqueraient pourquoi ces choses-là semblent beaucoup plus difficiles au Centre national des arts que dans beaucoup d'autres organismes?

M. Denis Desautels: Eh bien, ce serait une longue histoire, et cela est relié dans une certaine mesure au manque de continuité à la direction du CNA. Ils semblent recommencer souvent à zéro avec un nouveau premier dirigeant et parfois de nouveaux membres du conseil. Donc, il est difficile d'établir de bonnes relations et de définir clairement les communications, les niveaux d'autorité décisionnelle et les attentes quant à la performance du Centre. À quoi s'attend le conseil d'administration pour ce qui set de résultats concrets de la part du président et aussi de la part des principaux autres membres de la direction?

Voilà tous des éléments que l'on devrait normalement retrouver dans tout organisme, particulièrement un organisme à but non lucratif, et qui sont difficiles à cerner systématiquement au CNA. Pourquoi? Je pense que c'est là la question à laquelle vous devez trouver réponse. J'attribuerais surtout cette situation au roulement et donc à la difficulté d'établir une tradition, mais je pense que parfois, il faut chercher encore plus loin. Il y a eu des différences de personnalité et ainsi de suite, tant au conseil d'administration qu'au poste de président.

Certains de mes collègues ont peut-être quelque chose à ajouter là-dessus.

[Français]

Ginette, peux-tu ajouter à cela?

[Traduction]

Mme Ginette Moreau (directrice principale, Patrimoine canadien, Arts et Culture, Bureau du vérificateur général du Canada): J'aimerais répondre en français. Je suis sûre que ma réponse sera plus claire.

• 1610

[Français]

Il faut mettre en perspective les nombreux changements qu'il y a eu à la direction du Centre national des Arts. Par exemple, en l'absence de président-directeur général, le conseil d'administration a dû s'impliquer davantage dans les décisions d'ordre plus opérationnel. En termes de tradition, ce n'est pas une pratique qui aide.

D'autre part, je dirai aussi qu'au centre, l'information de gestion qui était disponible permettait difficilement une bonne prise de décision. La nature de l'information qui était présentée au conseil n'aidait pas ce dernier à prendre des décisions d'ordre stratégique. Donc, quand on parle d'un fonctionnement efficace au niveau du conseil, ça n'aidait pas les choses.

Il fallait que soient clarifiés, d'une part, les rôles et responsabilités et, d'autre part, la nature de l'information et des attentes de rendement. Donc, l'encadrement général devait être renforcé.

[Traduction]

Le président: Madame Lill.

Mme Wendy Lill: J'aimerais simplement vous poser quelques questions à propos des intervenants du Centre national des arts. Je me demande si vous êtes au courant de mesures adoptées dans le cadre d'une stratégie ou d'une une pratique commerciale, pour consulter les intervenants au Centre national des arts sur les activités du Centre. Est-ce que votre bureau a examiné comment le Centre national des arts tient compte en réalité de son mandat national et de son mandat local envers la capitale nationale?

Mme Ginette Moreau: Que je sache, au moment de notre examen spécial, il n'y a pas eu de processus de consultation visant le mandat du Centre.

[Français]

Ils ont consulté et établi des partenariats beaucoup plus étroits avec les gens du milieu, tant au gouvernement fédéral que dans la communauté, mais il n'y a pas eu, à ce moment-là, de consultation sur la façon dont ils pouvaient répondre aux attentes au niveau du mandat national, ce qui n'a pas empêché certains directeurs, à l'intérieur du centre, d'avoir des discussions ou de faire du travail avec des organismes à travers le Canada sur ce qu'ils voulaient réaliser au centre.

[Traduction]

Le président: Avez-vous une dernière question?

Mme Wendy Lill: Une dernière question. On a dit qu'à cause de votre rapport de 1998, le conseil d'administration était obligé de remercier le président du CNA, et j'aimerais savoir si vous croyez que votre rapport mène à cette conclusion.

M. Denis Desautels: Notre rapport ne mène pas à cette conclusion. Nous formulons souvent des critiques dans nos rapports lorsque nous examinons divers organismes gouvernementaux. Si c'est la conclusion qu'il faut tirer chaque fois, il y aurait un énorme roulement. Non, notre rapport ne mène pas à cette conclusion.

Le président: Monsieur Muise.

M. Mark Muise (West Nova, PC): Je souhaite la bienvenue à nos invités.

Si vous me permettez, j'aimerais poursuivre sur la question du conseil d'administration. Pouvez-vous m'expliquer en un peu plus de détails la composition du conseil? Les membres du conseil proviennent de toutes les régions du pays, n'est-ce pas? Par exemple, une personne de Vancouver travaillant avec beaucoup de zèle au sein du conseil mais ayant des intérêts dans la communauté artistique ou culturelle à Vancouver serait-elle plus portée à essayer de trouver des fonds ou à mener d'autres activités de ce genre dans sa propre ville plutôt que dans la capitale nationale? Ma question est-elle claire? Je me demande si à cause d'une telle situation, le conseil n'est peut-être pas aussi efficace qu'il devrait l'être. C'est une question que l'on peut se poser.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je veux être prudent ici. Je ne veux pas passer de jugement sur le conseil, soit collectivement ou individuellement, parce que ce n'est pas mon rôle.

• 1615

Ce que je dirais cependant en réponse à cette question est que nous avons souvent par le passé fait des commentaires et recommandations au gouvernement concernant sa façon de traiter en général avec les conseils des sociétés d'État. Une chose que nous avons recommandée est que le gouvernement obtienne de chaque société d'État ou que chaque société d'État fournisse au gouvernement, une liste des obligations des membres de son conseil d'administration.

Chaque société d'État s'occupe d'un domaine particulier et a besoin de gens ayant différentes compétences et différents antécédents pour bien équilibrer la composition de son conseil. Donc, nous croyons que les sociétés d'État devraient prendre les devants et indiquer au gouvernement les qualités que doivent posséder les membres de leur conseil d'administration afin que la composition de celui-ci soit équilibrée en termes d'antécédents et de compétences techniques dans un domaine donné.

M. Mark Muise: Voilà où je voulais en venir avec ma prochaine question. Je me disais oui, c'est un centre des arts, mais il y a également un aspect commercial à ce centre, et ces deux aspects doivent être en évidence pour que le centre fonctionne comme il se doit.

Ma question portait plutôt sur la provenance géographique des membres du conseil. Si moi je viens de la Nouvelle-Écosse et que je travaille au sein de la communauté là-bas—et je ne l'affirme pas, je vous pose la question—est-ce que mes intérêts locaux entraveraient ma capacité de travailler dans l'intérêt national ou nuiraient...? Je ne sais pas. Vous connaissez mieux la situation.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, j'espère que non, parce que je crois que ce conseil a besoin d'une représentation nationale. Après tout, il s'agit d'un centre national des arts. Ce n'est pas simplement le centre des arts d'Ottawa, c'est le Centre national des arts. Donc il faut une certaine représentation des électeurs se trouvant à l'extérieur de cette région. Encore une fois, je pense que c'est au gouvernement ou au conseil actuel de trouver des gens ayant une grande ouverture d'esprit, des gens capables de penser à l'échelle nationale et qui sont donc en mesure de s'acquitter efficacement de leurs tâches au sein du conseil. Je crois qu'il est nécessaire d'aller à l'extérieur d'Ottawa et pour recruter certains membres du conseil d'administration.

M. Mark Muise: Est-ce que le CNA a un fonds de dotation?

M. Denis Desautels: Non, il n'en a pas.

M. Mark Muise: Il n'y a pas de fonds aidant à financer les activités courantes du Centre?

M. Denis Desautels: Non. Le CNA est financé sur une base annuelle par voie de crédits parlementaires du gouvernement du Canada, qui s'élevaient, le dernier exercice, à environ 17 millions de dollars, si je ne m'abuse. À part cette somme, il tire des recettes de la vente de billets, bien sûr, et d'autres services, de la location, etc. En tout, ils ont un budget d'environ 40 millions de dollars.

M. Mark Muise: Jusqu'à l'année dernière, le CNA n'atteignait-il pas plus ou moins le seuil de rentabilité? Nous avons vu dans notre documentation qu'il y avait environ trois...

M. Denis Desautels: Oui, monsieur, c'est exact.

M. Mark Muise: Cela peut aller dans le cours normal des choses, mais je me demande s'il y a des réserves, ou si le conseil envisage des dépenses d'immobilisation et de rénovation ou d'entretien, etc. Il est question ici essentiellement des activités annuelles courantes, n'est-ce pas?

M. Richard Flageole (vérificateur général adjoint, Bureau du vérificateur général du Canada): Monsieur le président, les crédits provenant du gouvernement couvrent à la fois les dépenses de fonctionnement et les dépenses en capital pour le Centre.

M. Mark Muise: Donc, ils ont un fond distinct pour les dépenses en capital qu'ils peuvent...

M. Richard Flageole: C'est un crédit parlementaire unique, dont une partie est réservée aux dépenses en capital.

M. Mark Muise: Cela devrait donc vouloir dire que dans le budget, sur une base annuelle, un certain pourcentage devrait être consacré aux dépenses d'immobilisation et de réparation.

M. Richard Flageole: Oui, c'est exact.

Le président: Vous aurez droit à un autre tour, monsieur Muise.

Madame Bulte.

Mme Sarmite Bulte (Parkdale—High Park, Lib.): Merci, monsieur le président. Merci beaucoup d'être venus nous rencontrer et nous parler aujourd'hui.

Ma question rejoint un peu celle de Mme Lill. Moi aussi j'ai déjà siégé à des conseils d'administration d'organismes artistiques, pendant près de dix ans, et j'ai participé à beaucoup d'autres.

• 1620

Ma première question est la suivante: y a-t-il d'autres sociétés d'État semblables au Centre national des Arts?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, il y a d'autres sociétés d'État dans le domaine culturel telles que les musées, par exemple, et le Musée des Beaux-Arts du Canada.

Mme Sarmite Bulte: Non, je veux dire exactement comme le Centre national des arts, un organisme artistique et un Centre des arts. Y a-t-il quelque chose de comparable au Canada?

M. Denis Desautels: Exactement comparable? Ce serait difficile. En fait, lors de notre examen spécial, nous avons consulté beaucoup d'autres organismes pouvant avoir des activités comparables.

Mme Sarmite Bulte: Voilà où je voulais en venir.

M. Denis Desautels: Oui.

Mme Sarmite Bulte: Avez-vous parlé à d'autres organismes artistiques au Canada dans le cadre de votre vérification? Avez- vous parlé à la communauté artistique, aux artistes et aux intervenants qui font partie de ce Centre des arts lors de votre vérification?

M. Denis Desautels: Lorsque nous entreprenons ces examens spéciaux, nous menons une consultation assez large et nous interviewons des gens dans des organismes comparables. Dans ce cas- ci, ce fut fait.

Mme Moreau pourrait peut-être vous en dire plus long sur ce qui a été fait à ce niveau.

Mme Sarmite Bulte: Je crois que ce serait intéressant, si vous voulez bien.

Mme Ginette Moreau: Oui, vous avez raison. Il n'y a pas d'organisme semblable ou équivalent au Centre national des arts au Canada.

[Français]

Le Centre national des Arts est le seul organisme au Canada qui ait son orchestre et des théâtres et qui fasse aussi de la coproduction, de la production en danse, etc.

Nous avons rencontré les gens qui oeuvrent dans le même domaine que nous, soit les représentants de l'Orchestre symphonique de Montréal, du Théâtre du nouveau monde à Montréal et du Canadian Stage Company, ainsi que ceux d'Opera Lyra et de la Conférence canadienne des arts ici, à Ottawa. Nous entretenons des discussions directes avec les spécialistes du milieu en vue de connaître leur point de vue et d'examiner quelles sont leurs relations avec le Centre national des Arts.

[Traduction]

Mme Sarmite Bulte: Je vous ai posé cette question parce que je n'ai pu m'empêcher de sourire lorsque vous avez dit qu'il y avait une source de tension entre le conseil d'administration et la direction, car c'est un phénomène extrêmement fréquent dans les organismes à vocation artistique. Il n'est pas inhabituel d'y voir un conflit entre la direction artistique et même la direction et le conseil de d'administration. Donc ce que je vois dans ce cas-ci n'est guère différent de ce que je sais d'autres organismes artistiques que j'ai connus ou auxquels j'ai appartenu.

Je suppose que ma question rejoint un peu celle de M. Muise. Oui, cette année il y a un déficit de 3 millions de dollars. D'autres organismes à vocation artistique, que vous avez examinés, éprouvent également des cycles où ils ont peut-être une mauvaise année artistique et où le public ne se pointe pas, ce qui donne lieu à une énorme perte. Des groupes comme le ballet et l'opéra peuvent puiser dans leurs fonds de dotation pour réduire leur déficit. Pourquoi dans ce cas-ci la situation est-elle différente des autres organismes de ce genre?

M. Denis Desautels: D'après ce que j'ai pu voir dans mes vérifications des dernières années, le Centre national des arts a un bilan qui ne ressemble à nul autre. Je connais certains de ces autres organismes, mais il me semble qu'ils ne souffrent pas tous nécessairement du même problème. Les problèmes que nous avons relevés ici, ou dont nous entendons parler aujourd'hui, concernant les difficultés entre le conseil d'administration et la direction et le roulement à la tête de l'organisme ne représentent pas du tout une situation idéale ou même normale. Je pense que le problème est beaucoup plus aigu dans ce cas-ci.

Quant à la perte de 3,5 millions de dollars, je suis d'accord avec vous, nous avons vu des pertes encore plus graves ailleurs, et la perte elle-même ne justifierait pas la fermeture du centre. De telles pertes peuvent survenir lorsqu'on entreprend certains risques commerciaux, et c'est un domaine qui comporte plein de risques. Je reconnais cela. Je crois cependant que le problème est plus vaste. À mon avis, il y a des difficultés au niveau de la gestion de tout l'organisme depuis une demi-douzaine d'années, et les sentiments de mécontentement, d'incertitude et d'insécurité seraient très répandus. Je crois donc que les problèmes du centre vont au-delà de la perte de 3,5 millions de dollars.

• 1625

Mme Sarmite Bulte: J'aimerais faire suite à votre réponse en vous demandant comment vous définiriez le mot «gestion». Qu'entendez-vous par cela? On nous a dit que le centre a vécu beaucoup de changements au niveau de la gestion. Comment définissez-vous le terme «gestion»?

La participation d'un conseil d'administration aux décisions opérationnelles est une malédiction courante dans les organismes à vocation artistique. Les directeurs généraux ou la direction, tels que je les connais dans ces organismes, auraient tendance à dire que le conseil fait de la micro-gestion ou qu'elle s'immisce dans des domaines qui ne le regardent pas. Ce n'est donc pas inhabituel.

Qu'entendez-vous exactement par gestion? S'agit-il des rapports entre le conseil d'administration et le chef de la direction? Ou s'agit-il...? Quelle est votre définition de ce terme? Il peut signifier bien des choses. Que signifie-t-il pour vous?

M. Denis Desautels: Je vais tâcher de le ramener à deux catégories de questions. Notre rapport d'examen spécial fait ressortir des questions assez générales concernant la nécessité de dresser un plan stratégique permettant d'atteindre les objectifs élaborés conjointement par le conseil d'administration et la direction. Comment réaliser ces objectifs spécifiques? Il faut élaborer un plan quelconque, une sorte de plan d'entreprise pour aller de A à B.

C'est à ce niveau-là que nous avons trouvé que la gestion au Centre national des arts faisait défaut. Nous avons trouvé des lacunes aussi concernant ce que nous appelons l'information sur le rendement et la reddition de comptes. À mon avis, toute organisation doit avoir un système d'information qui permet de déterminer si on est sur la bonne voie pour atteindre les objectifs, etc. Nous avons constaté des problèmes à ce niveau-là.

Comme je viens de le mentionner, nous avons observé aussi des problèmes spécifiques de gestion au sein de l'organisme. Nous avons discuté avec les responsables de questions telles que le recrutement, l'organisation du travail, l'entretien, etc. Voilà une autre catégorie de problèmes de gestion, si vous voulez.

Mme Sarmite Bulte: D'après vous, qui est responsable d'avoir mis sur pied la politique sur l'embauche? S'agit-il du conseil d'administration? La haute direction? Les deux ensemble? Est-ce quelque chose qui découlerait du plan stratégique?

M. Denis Desautels: En ce qui concerne la politique d'embauche, nous n'y trouvons rien à redire. La politique est valable.

Mme Sarmite Bulte: C'est la mise en oeuvre, le suivi.

M. Denis Desautels: Dans certains cas, on n'a pas suivi la politique.

Mme Sarmite Bulte: Je vois.

J'ai une dernière question à vous poser, encore une fois sur la gestion et sur la responsabilité au niveau du rendement. N'existait-il pas de contrat entre le conseil d'administration et les employés clés.

M. Denis Desautels: Oui, il y a un contrat avec le président, bien sûr.

Mme Sarmite Bulte: Ces contrats ne contenaient-ils pas de d'objectifs quant au rendement? N'avait-on pas prévu des évaluations annuelles du rendement?

Mme Ginette Moreau: Je ne crois pas que le rendement lui-même était spécifié dans le contrat. On décrivait plutôt les conditions générales d'emploi.

Mme Sarmite Bulte: Merci beaucoup.

Le président: J'ai cinq personnes jusqu'ici pour le deuxième tour de questions, en commençant par M. Godfrey, M. Bélanger, M. Dumas, Mme Lill et M. Muise—ainsi que Mme Tremblay, c'en fait six. Monsieur Godfrey.

M. John Godfrey (Don Valley-Ouest, Lib.): Monsieur Desautels, je constate avec intérêt que le rapport d'examen spécial de 1998 fait suite à une vérification antérieure et aux examens spéciaux de 1985 et de 1993. Cela nous donne une sorte de portrait de l'histoire de l'institution, que vous utilisez dans votre rapport récent. Je présume que cette série d'examens du Centre national des arts vous permet de faire des observations que vous n'oseriez peut-être pas faire s'il s'agissait d'un examen isolé.

Étant donné que les mêmes types de problèmes ressortent de tous les trois examens, diriez-vous qu'il y a au fond...? Rien ne semble changer au niveau des problèmes—ils empirent, ils diminuent, ils empirent. Il y a des lacunes systémiques et structurelles dans les rapports entre le conseil d'administration et la direction qui doivent être corrigées. Tout cela remonte à si loin, ou du moins les résultats se ressemblent tellement, que je viens à me demander s'il n'y a pas quelque chose de si particulier à l'égard du Centre national des arts que même en tenant compte d'un ensemble de difficultés, y compris la mauvaise chance, une réduction du financement de la part du gouvernement, une évolution de l'auditoire, peut-être dans certains cas des problèmes institutionnels de longue date et dans d'autres cas des difficultés uniques, quelque chose qui indique que la structure ou le système est irréparable, si vous comprenez ce que je veux dire? Des changements systémiques ou structurels régleraient-ils ce qui semblent être des problèmes à long terme?

• 1630

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je crois que la structure du CNA n'est pas tellement différente de celle de la plupart des autres sociétés d'État. Une différence qu'il faut noter, c'est que le CNA est l'une des seules sociétés d'État où le conseil d'administration nomme le chef de la direction. Ailleurs, le chef de la direction est généralement nommé par un décret en conseil. Cette pratique ne correspond donc pas à l'usage au sein de l'administration fédérale.

Ce que nous avons constaté en examinant d'autres organismes culturels au niveau fédéral, c'est que ceux qui connaissent le plus de succès semblent avoir adopté un système de direction que j'appellerais à deux têtes, c'est-à-dire un premier dirigeant compétent qui apporte surtout beaucoup de vision ainsi qu'une stratégie pour l'organisme. Mais selon ce modèle, ce premier dirigeant doit être épaulé par un gestionnaire très solide qui met les choses en oeuvre. Je crois qu'il est possible, de cette façon- là, d'avoir une orientation et une évolution artistique, tout en s'assurant que les choses sont faites comme il faut et de façon efficace. Il y a un certain nombre d'organismes ici qui ont adopté ce système. Il a l'avantage de tenir compte des deux aspects et de ne pas donner la priorité à l'un plus qu'à l'autre.

M. John Godfrey: C'est ma deuxième et dernière question, monsieur le président. J'ai trouvé fascinante votre suggestion que les sociétés d'État indiquent au gouvernement les qualités qui correspondraient le mieux à leurs besoins, comme par exemple des compétences techniques ou peut-être en matière de collecte de fonds.

Voici la situation actuelle, telle que je la comprends. Ces revenus, proviennent pour la moitié du gouvernement fédéral, et pour la moitié du guichet ou de la collecte de fonds, et on pourrait penser que la part du gouvernement, dans sa forme actuelle, diminuera, à moins de changements radicaux. Le Centre national des arts devrait-il commencer à dire ouvertement que son conseil a besoin de membres qui vont pouvoir recueillir des fonds? Est-ce une conclusion logique, étant donné le manque de fonds, les objectifs ambitieux au niveau de la programmation, les risques que le centre va courir en essayant de remplir ce mandat, etc.? S'agit-il d'une solution possible?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je dirais que cela pourrait être un des talents qu'on rechercherait chez les membres du conseil d'administration. Il faut néanmoins une diversité de talents pour avoir un conseil équilibré. Si on prend l'exemple de certaines sociétés d'État qui sont spécialisées dans les services financiers, le conseil d'administration devrait comprendre des membres qui peuvent discuter d'instruments dérivés et d'autres membres qui ont d'autres domaines d'expertise. Le conseil doit être équilibré.

M. John Godfrey: Est-ce que certaines sociétés d'État ont vraiment adopté cette approche?

• 1635

M. Denis Desautels: On commence à le faire dans un ou deux cas. J'imagine que les députés du côté du gouvernement accueilleraient bien ce changement. Je crois que cela faciliterait quelque peu le processus de nomination.

M. John Godfrey: Ce serait un élément de solution, peut-être.

Le président: Merci.

Monsieur Bélanger.

[Français]

M. Mauril Bélanger (Ottawa—Vanier, Lib.): J'aimerais d'abord avoir un renseignement.

Dans votre rapport du mois de juin, à l'annexe 2, on trouve la liste des systèmes et pratiques qui n'ont pas été retenus pour un examen détaillé. Qui établit cette liste?

M. Denis Desautels: C'est nous-mêmes qui prenons la décision finale sur ce que nous allons examiner en détail et ce que nous allons laisser tomber parce que c'est moins important. Par contre, quand nous le faisons, nous en informons le conseil d'administration.

M. Mauril Bélanger: Qui a donc établi la liste des examens détaillés que vous avez faits? Est-ce que l'inverse est vrai? Est-ce aussi vous qui le faites?

M. Denis Desautels: C'est nous qui planifions l'examen spécial, qui déterminons ce que nous allons examiner et ce que nous n'allons pas regarder. Nous établissons aussi certains critères que nous allons utiliser lors de l'examen spécial et nous partageons ces renseignements avec le conseil d'administration.

M. Mauril Bélanger: Le conseil d'administration était d'accord sur les deux listes: celle des choses que vous alliez examiner en détail et celle des choses que vous n'alliez pas examiner en détail.

M. Denis Desautels: Oui. Nous avons des discussions, surtout avec le comité de vérification du conseil d'administration et, s'il a des objections à formuler, nous les écoutons et nous pouvons en tenir compte dans notre planification.

M. Mauril Bélanger: Si je ne m'abuse, vous avez dit, et on le retrouve d'ailleurs dans votre rapport, que c'était à la demande de l'institution que vous aviez fait cet examen spécial.

M. Denis Desautels: C'est exact.

M. Mauril Bélanger: Selon vous, pour quel motif le conseil vous avait-il demandé cet examen?

M. Denis Desautels: Techniquement, monsieur le président, le CNA n'est pas soumis à la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques, qui commande de tels examens dans les autres sociétés d'État, mais jusqu'à maintenant, le CNA a suivi la pratique d'en demander un quand même. Le CNA n'est pas le seul à le faire. Ce n'est pas la seule société d'État exemptée qui demande quand même un examen spécial. C'est ce qui est arrivé en 1992 et en 1993, ainsi qu'en 1998. Donc, la tradition du CNA est de demander un examen spécial, d'une part, et de rendre le rapport public, d'autre part. C'est ce qu'il avait fait également en 1993.

M. Mauril Bélanger: Vous êtes là depuis sept ans. Durant cette période, vous avez vu passer cinq PDG. Selon vous, y a-t-il matière à une révision de la loi, soit du côté du mandat, soit du côté de certaines autres choses pour pallier des lacunes que vous auriez pu identifier dans ce rapport-ci ou dans des rapports précédents? Par exemple, mon collègue Godfrey demandait qui devait nommer le PDG. Selon vous, est-ce une chose sur laquelle le législateur, c'est-à-dire nous, devrait se pencher? Si ce n'est pas cette chose, est-ce qu'il y en a d'autres? En fin de compte, nous avons un mandat législatif. Si nous voulons contribuer positivement à ce dossier ou à cette question, c'est plutôt de cette façon que nous pouvons le faire.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je crois que la presque totalité des problèmes que nous avons soulevés peuvent se régler sans changement législatif. On vient de parler du choix ou de la nomination du PDG. En fait, c'est par ce seul élément que le CNA est un peu différent de l'ensemble des autres sociétés d'État. Par contre, certaines autres sociétés d'État aimeraient que leur conseil d'administration puisse faire la même chose que celui du CNA, c'est-à-dire nommer leur PDG.

• 1640

C'est une question de politique délicate dont les parlementaires devront débattre. Il y a de bons arguments de chaque côté. Comme je l'ai dit, ceux qui n'ont pas ce pouvoir-là à l'heure actuelle aimeraient l'avoir.

M. Mauril Bélanger: Vous êtes prudent.

Merci, monsieur le président.

Le président: Monsieur Dumas.

M. Maurice Dumas (Argenteuil—Papineau, BQ): Bienvenue, madame et messieurs.

Je n'ai malheureusement pas lu votre rapport de l'an passé, étant donné que je remplace ici une collègue. Le seul document que j'ai en main est donc celui que j'ai lu aujourd'hui.

Au point 26 de votre commentaire d'introduction, vous dites: «...l'organisation du travail pouvait être simplifiée et rendue moins coûteuse.» Avez-vous fait des suggestions en vue de la rendre moins coûteuse? Est-ce que ça pourrait aller jusqu'à une réduction de personnel au Centre national des Arts?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, dans notre rapport d'examen, nous allons un peu plus loin que dans le commentaire que j'ai fait tout à l'heure. Nous parlons entre autres du nombre de groupes ou de conventions collectives qui existent à l'intérieur du CNA. Comme on l'a fait dans d'autres sociétés, il y aurait moyen de réduire le nombre de groupes et de simplifier l'organisation du travail. C'est un exemple d'épargne, de gain d'efficacité possible qui pourrait aider le CNA.

M. Maurice Dumas: Comment cette recommandation a-t-elle été reçue au Centre national des Arts?

Mme Ginette Moreau: Comme toutes nos recommandations, elle a été bien reçue. Il y a certaines démarches qui sont en train d'être entreprises à ce niveau-là. En fait, nous voulions leur suggérer de réduire le nombre de conventions collectives. Il y en a actuellement huit au Centre national des Arts. Donc, on leur suggérait d'examiner la possibilité d'en réduire le nombre ainsi que celle de se donner un peu plus de flexibilité pour réduire aussi le temps supplémentaire, qui entraînait beaucoup de coûts.

M. Maurice Dumas: Je vous remercie.

Le président: Madame Lill.

[Traduction]

Mme Wendy Lill: J'ai une courte question. De toute évidence, nous voulons tous que la confiance du public à l'égard de cette institution soit rétablie. Croyez-vous qu'un plan d'entreprise, quelque chose que vous jugez essentiel, pourrait être élaboré d'une manière à faire participer les intervenants et même le public afin d'accroître cette confiance? Connaissez-vous un mécanisme quelconque qui pourrait fonctionner dans ce cas-ci? Nous savons tous que le CNA a acquis la triste réputation d'être inaccessible, de ne pas faire participer le public et d'avoir des problèmes insurmontables. À votre avis, comment pourrait-on changer cela? Je vous écoute.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je ne vois pas pourquoi on ne pourrait pas aller dans cette direction. J'ai l'impression que la direction actuelle et le conseil d'administration du Centre national des arts veulent faire des démarches en vue d'améliorer le plan d'entreprise. Des consultations à l'extérieur du CNA pourraient compléter, si vous voulez, les objectifs généraux et les stratégies et, par conséquent, le plan d'entreprise n'irait pas du tout à l'encontre des projets actuels concernant la rédaction d'un bon plan d'entreprise au cours des mois à venir. Il faudrait qu'ils en parlent entre eux, mais je crois que votre recommandation s'intégrerait très bien dans les projets actuels.

Le président: Monsieur Muise.

M. Mark Muise: Merci, monsieur le président.

Monsieur Desautels, vous avez dit plus tôt que le conseil d'administration d'une institution financière pourrait comprendre des experts de différents domaines ou ayant des compétences différentes, selon le mandat de l'institution. Comme il s'agit dans ce cas-ci d'une société d'État, seriez-vous en mesure de dire que les difficultés découlent en partie des nominations politiques et non pas de la liste dont nous avons discuté tantôt? Est-ce que le processus de nomination est en partie responsable du problème?

• 1645

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je ne peux pas dire cela, car il faudrait que je fasse des commentaires sur des membres particuliers, et je n'ai rien vu qui m'amènerait à une telle conclusion. Je crois, cependant, que le CNA aurait tout intérêt à communiquer au gouvernement les profils des types de membres dont il a besoin pour son conseil d'administration, avant que les nominations soient faites. J'estime que cela contribuerait à assurer un bon équilibre au sein du conseil.

M. Mark Muise: Je ne cible personne, puisque je ne connais aucun des membres du conseil d'administration. J'aborde la question d'un point de vue purement organisationnel, au niveau de la logique.

Y a-t-il une corrélation entre les réductions du financement du gouvernement et le début des problèmes au CNA?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je ne le crois pas, puisque nous avons observé des problèmes semblables par le passé, même avant le commencement des coupures.

M. Mark Muise: Très bien. Merci.

Le président: Madame Tremblay.

[Français]

Mme Suzanne Tremblay: Monsieur le président, j'ai deux petites questions à poser.

Il y a eu plusieurs démissions, non seulement celle du directeur général, mais aussi celles du directeur artistique et d'autres. On a compté quelque 13 démissions au cours des deux dernières années. Si j'ai bien compris, vous faites tous les ans la vérification des livres. Est-ce qu'il y a un lien causal entre tous ces départs et une espèce d'illégalité dans la tenue des livres, ou s'il n'y a aucun lien entre les deux? Est-ce que ces gens sont partis parce qu'il y avait de l'illégalité dans les comptes du CNA ou pour d'autres motifs?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, s'il y avait eu des transactions jugées illégales au cours des années précédentes, nous l'aurions souligné. Cela fait partie de notre mandat, de notre responsabilité. S'il y avait eu des transactions de ce genre, nous aurions eu le devoir de les souligner. Donc, la cause des problèmes actuels n'est pas du tout cela.

Mme Suzanne Tremblay: Donc, cela n'a rien à voir avec le problème qui se vit là.

M. Denis Desautels: C'est exact.

Mme Suzanne Tremblay: Le problème n'est pas de cette nature-là.

Maintenant, quand le directeur général part, est-il normal que le directeur artistique parte aussi? Il y a deux ou trois personnes qui semblent travailler en collaboration très étroite. Est-ce que ces deux départs sont une coïncidence ou s'il n'y a pas de lien entre ces personnes dans la structure?

M. Denis Desautels: Eh bien, il n'est pas surprenant que certaines autres personnes clés partent en même temps qu'un directeur général, ici ou ailleurs. J'imagine qu'il se crée une certaine loyauté, certaines affinités. Les gens aiment travailler ensemble. Si l'un part, cela remet en cause l'avenir de l'autre.

Donc, il n'est pas complètement surprenant qu'il y ait parfois plus d'un départ quand le leader de l'organisation quitte. C'est ce qui s'est passé ici. Pour ma part, je ne trouve pas cela très surprenant. Ça fait mal à l'organisation, bien sûr. Il y a plus de gens à remplacer en même temps, ce qui présente un défi supplémentaire, mais ce n'est pas très surprenant.

[Traduction]

Le président: Monsieur McWhinney.

M. Ted McWhinney (Vancouver Quadra, Lib.): Comme vous l'avez noté, votre examen a fait suite à une demande de la part du Centre national des arts. Au cours de votre examen, avez-vous donné des conseils ou est-ce qu'on vous a demandé des conseils concernant des activités en cours ou futures au Centre national des arts? Est-ce que cela aurait été possible, étant donné votre mandat? Est-ce qu'on vous a demandé des conseils ou en avez-vous offerts concernant, par exemple, des projets en cours ou à l'étude, au niveau des coûts financiers ou d'autres critères?

• 1650

M. Denis Desautels: Monsieur le président, il est tout à fait naturel qu'au cours d'un examen approfondi comme celui-ci, il y ait des discussions entre nos gens et la direction de l'organisme quant taux diverses options au niveau des systèmes de gestion ou d'autres types de contrôle, etc. Mais nos conseils dans ces situations sont limités surtout aux domaines où nous possédons une expertise particulière et ne concernent pas les politiques de l'organisation ou ses orientations futures. Ce sont là des décisions stratégiques auxquelles nous ne participons pas. Si, par exemple, le CNA décidait de lancer une campagne de financement, ce serait une décision stratégique, et nous ne fournirions aucun conseil sur ce genre de chose.

M. Ted McWhinney: Bien entendu, en tant qu'expert technique, vous vous intéressez surtout à ce qui s'est déjà passé, aux faits empiriques, à partir desquels vous tirez vos conclusions. Cependant, à un certain moment, vous vous demandez peut-être si le projet est réaliste par rapport aux ressources du milieu et s'il y aura des ressources pour l'année prochaine? Est-ce que la question s'est posée à un moment donné?

M. Denis Desautels: C'est quelque chose qui peut se produire. En effet, elle s'est produite dans le cadre de cet examen spécial. Comme nous l'avons signalé dans notre rapport, nous avons examiné certaines des prévisions, et dans le cas du projet de développement et du festival d'été, vu ce que nous savions des résultats antérieurs, etc., nous avons pu faire des commentaires sur la précision des prévisions. À cet égard, le travail que nous faisions visait un peu l'avenir.

M. Ted McWhinney:

[Note de la rédaction: Inaudible]... que la compagnie pourrait obtenir, que l'on pourrait se demander s'il faut présenter sept opéras par an avec autant de chanteurs invités, etc.? Est-ce quelque chose dont vous avez tenu compte, ou est-ce que cela dépasse votre mandat?

M. Denis Desautels: Cela dépasse notre mandat. Nous nous limitons à poser des questions sur les prévisions de recettes et de dépenses préparées par la direction selon certains scénarios. Nous ne donnons pas forcément de conseils. Nous ne disons pas que le centre ne présente pas la bonne programmation ou qu'il présente trop d'un certain genre de spectacles, par exemple.

M. Ted McWhinney: M. Godfrey a soulevé la question de la nomination des administrateurs. Vous avez peut-être l'impression qu'on demande trop des membres actuels du conseil. Pouvez-vous donner des conseils quant aux critères à utiliser dans la sélection des administrateurs? Est-ce que cela fait partie de votre mandat?

M. Denis Desautels: Je suppose qu'on pourrait aider un peu, mais il ne s'agit pas de notre responsabilité principale.

M. Ted McWhinney: Je le sais.

M. Denis Desautels: Cependant, nous encourageons le conseil de suivre le principe selon lequel le président et les membres du conseil établissent un profil souhaitable des administrateurs de la société d'État...

M. Ted McWhinney: Je n'ai qu'une dernière question, qui porte sur tous ces aspects. Est-ce que vous pourriez, dans le cadre de votre mandat, avoir des relations continues avec un organisme comme le Centre national des arts, pour lui donner des conseils pendant que les changements se font? Cela se passe très souvent dans le cas de fonctions plus privées que les vôtres, dans le cas des compagnies régionales d'opéra ou des arts. Est-ce que cela correspond à votre mandat?

M. Denis Desautels: Nous serions heureux de faire part de nos réactions et même de nos conseils sur cette question, à notre discrétion. Mais il faut veiller, dans le cas de cet organisme comme de tous les autres, à respecter le principe d'autonomie. Il faut veiller à ne pas s'immiscer dans le processus de l'organisme.

M. Ted McWhinney: Oui, c'est exact.

M. Denis Desautels: Il faut que nous soyons suffisamment indépendants de la direction de l'organisme afin de jouer convenablement notre rôle de vérificateur.

M. Ted McWhinney: Lorsqu'on donne des conseils, une relation fiduciaire s'établit à un certain moment. Même s'il ne s'agit pas d'une relation fiduciaire légale, on en reconnaît l'existence.

M. Denis Desautels: Nous comprenons très bien cet organisme, puisque nous en avons fait la vérification au cours de plusieurs années, et en général ce sont les mêmes personnes qui y ont travaillé. Il nous est donc facile de donner des conseils rapides sur la modification de systèmes ou une question de comptabilité ou toute autre question. Nous pouvons le faire dans les limites du raisonnable. Ce sont des choses qui doivent se faire systématiquement.

• 1655

M. Ted McWhinney: Il serait plutôt souhaitable que cela continue.

Merci.

[Français]

Le président: Monsieur Desautels, avant que vous nous quittiez, j'aimerais obtenir certains éclaircissements. J'ai cru comprendre que la Loi sur la gestion des finances publiques ne prévoyait pas que vous deviez assumer des mandats spéciaux, bien que vous fassiez une vérification annuelle du Centre national des Arts.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, nous faisons bien sûr une vérification annuelle et, même si la loi n'oblige pas le centre à nous le demander, il nous demande en plus de de faire l'examen spécial.

Le président: Oui, je comprends. C'est ce que vous avez fait à trois reprises.

M. Denis Desautels: Nous en avons fait rapport en juin.

Le président: D'accord. Je comprends bien.

Puisque vous faites la vérification annuelle ainsi que les rapports qu'il vous demande de faire tous les cinq ans, vous avez acquis une connaissance étendue du centre.

Mme Bulte cherchait à savoir ce qui distinguait le Centre national des Arts des autres organisations qui oeuvrent dans le domaine des arts et où il y a toujours conflit entre le conseil d'administration et... Diriez-vous que cela va beaucoup plus loin? Le fait d'avoir eu cinq PDG pendant sept ans constitue-t-il un record dans les institutions que vous avez examinées?

Mme Suzanne Tremblay: Un record Guinness?

Le président: Non, pas nécessairement, mais un record parmi les institutions où vous faites régulièrement une vérification.

M. Denis Desautels: Si je compare le centre à d'autres sociétés d'État et aux musées, je dois dire que c'est exceptionnel, oui.

Le président: C'est exceptionnel.

M. Denis Desautels: Oui.

Le président: Vous avez essayé de pointer beaucoup de causes à ce malaise, y compris le manque de direction stratégique. Dans votre rapport, vous disiez que, malgré vos recommandations, le centre n'avait pas observé le mandat que lui avait confié le Parlement par rapport à une relation beaucoup plus active avec le Conseil canadien des arts, qui aurait pu aider l'aider à s'occuper des arts de la scène d'un bout à l'autre du Canada.

Lorsqu'on ne tient pas compte de vos recommandations, qui me semblent tellement logiques au départ, est-ce qu'on ne démontre pas qu'on est dirigé par

[Traduction]

les mauvais premiers dirigeants, ou qu'il y a un manque total de compréhension entre les premiers dirigeants et le conseil, ou concernant la micro-gestion du conseil? Où se trouve le problème en réalité? Prenons les relations entre le CNA et le conseil des arts du Canada—vous avez recommandé qu'elles fassent partie de l'orientation stratégique—et du Centre. Disons qu'il ne s'en occupe tout simplement pas. Pourquoi pourrait-il agir ainsi?

M. Denis Desautels: Je pense que cela se résume à deux ou trois questions, comme nous l'avons dit aujourd'hui. Je pense que le manque de continuité à la direction a fait qu'il est difficile pour l'organisme d'avoir une certaine orientation et de réaliser un plan donné. En un sens, il y trop de faux départs, et cela a nui au centre.

L'autre problème fondamental, ce sont les communications et les relations difficiles entre le conseil et les premiers dirigeants. Cela a fait qu'il a été à peu près... je suppose que c'est ce qui explique que le centre a éprouvé de la difficulté à être un organisme efficace.

En ce qui concerne la question plus précise des relations avec le Conseil des arts, je pense qu'il s'agit là d'une autre question fondamentale qui doit être examinée, car, d'après moi, le Centre national des arts ne s'était pas vraiment intéressé à cela. J'estime que le centre n'était pas très enthousiaste devant ce rôle. Je me trompe peut-être, mais c'est une impression dont je vous fais part spontanément. Cette relation est prévue dans la loi, et je pense qu'il faut l'examiner ou en parler de façon sérieuse.

Le président: J'ai une dernière question à vous poser. En réponse à un de mes collègues—je pense que c'était M. Bélanger—vous avez dit, vu que nous voulons faire des suggestions constructives lorsque nous verrons les représentants du centre demain, qu'il vaudrait peut-être mieux définir les rôles des membres du conseil afin de trouver les personnes les plus aptes à les assumer. Deuxièmement, vous avez parlé d'améliorer les relations avec le Conseil des arts du Canada.

• 1700

Pensez-vous à d'autres choses que nous pouvons suggérer en tant que législateurs, en tant que députés, et en tant que chiens de garde?

M. Denis Desautels: Je pense que j'ai déjà mentionné en passant qu'on pourrait suggérer au CNA de trouver un équilibre entre la direction artistique et la direction de l'organisme. Je pense que cela peut se faire. Cela représente un défi, mais il faut à mon avis éviter de le perdre de vue. Comment harmoniser ces fonctions, comment s'assurer que l'une n'éclipse pas l'autre? Je pense que c'est une autre suggestion valable qu'on pourrait faire.

[Français]

Le président: Monsieur Desautels, monsieur Flageole et madame Moreau, je vous remercie. Vous nous avez éclairés et nous sommes maintenant bien préparés en vue de la rencontre de demain. Merci beaucoup d'être venus et de nous avoir donné de votre temps.

La séance est levée.